決定資料中臺成功與否，不在技術在於人。

作者 | 趙健

編輯 | 楊楊

2019年12月6日，湖畔大學舉辦了一場名為：中臺客棧——“數”下英雄會的小型沙龍，陳吉平（拖雷）、張金銀（行在）、甘雲鋒（風劍）三人及很多老阿里人一起論道中臺的現狀和未來。

這三人分別創辦了袋鼠雲、奇點雲、數瀾科技，如今都已成為資料中臺賽道的重要玩家，而阿里也成為了資料中臺的“黃埔軍校”。

阿里巴巴CEO張勇或許沒有想到，從2015年他提出“大中臺小前臺”戰略之後，中臺不僅變成了一個機制，甚至變成了一個賽道、一門生意。

然而，Gartner在去年6月釋出的技術成熟度曲線（又稱炒作週期）顯示，資料中臺這門生意在中國已經逼近“炒作”的頂峰。

Gartner釋出的資料中臺技術成熟度曲線

按照Gartner的預測，資料中臺在不久的將來，即將進入“泡沫幻滅期”。

現實似乎也做出了迴應。2020年12月，一則“阿里徹底拆中臺”的訊息不脛而走：張勇在內網釋出文章直言，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

無獨有偶，一家名為“CIO發展中心”的機構在“阿里拆中臺”事件後發文表示，某知名中臺公司官網的6家典型客戶中，已經有一半不再和它合作，有2家客戶的新任CIO甚至不知道自己的IT系統裡還有該中臺公司的存在。

在數字化轉型的大背景下，企業需要資料能力是一個板上釘釘的事實。但是，企業需要資料能力和企業需要資料中臺是一回事嗎？2021年資料中臺究竟是迎來爆發，還是如Gartner所預測的那樣迎來泡沫幻滅期？

資料中臺的熱度已經超過業務中臺；資料中臺的邊界在變化，導致很難看清全貌；資料中臺前景廣闊，但不是一個好做的生意，越大型的企業客戶越有自研的趨勢；資料中臺專案失敗的核心原因是預設的期望值沒有達到。1.資料中臺一枝獨秀

首先需要澄清的一點是，阿里拆中臺，並非放棄中臺。根據網傳訊息，張勇在內網釋出的文章是這麼說的：現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

因此，“拆薄”並非“拆掉”，兩者有天壤之別。

實際上，阿里一直以來都在“拆中臺”。從2015年的“大中臺，小前臺”，到2018年的“業務資料雙中臺”，再到後來的AI中臺、技術中臺、搜尋中臺、知識中臺......中臺越來越碎片化。

但一個有趣的現象是，資料中臺正在力壓一眾中臺概念，成為一枝獨秀的賽道。以曾經與資料中臺分庭抗禮的業務中臺為例，兩者的百度指數差距已經有兩倍之多。

資料中臺與業務中臺的百度指數對比

除了百度指數之外，另一個明顯的現象是，“資料中臺”創業公司的數量要遠遠大於“業務中臺”創業公司的數量，而其他型別的中臺創業公司數量更是少之又少。

一是雲徙科技和滴普科技兩家明星公司，二是前阿里巴巴首席架構師鍾華（古謙）創辦的比升技術和前阿里巴巴集團副總裁牆輝（玄難）創辦的來未來科技，兩家公司剛剛在去年完成天使輪融資。

而資料中臺公司則呈現百家爭鳴的狀態，這其中又分為幾個流派。

第一類是自建資料中臺但並不對外商業化的公司，幾乎每一個叫得上名字的科技巨頭和網際網路公司都有資料中臺專案。

第二類是將自身的資料中臺能力對外輸出，進行商業化的科技巨頭，除了最知名的阿里外，還有網易。去年，網易旗下的企業服務品牌網易雲升級為網易數帆，資料中臺正是其解決方案之一。

第三類是“百家爭鳴”的創業公司，既包括阿里系的袋鼠雲、奇點雲、數瀾科技等，京東系的科傑大資料，還有智領雲這樣的非電商系創業公司，它的創始人原先在矽谷做大資料平臺。

還有一些主營業務並不是資料中臺，但也“跨界”的公司，既包括做上層應用的SaaS企業，比如神策資料，也包括在更底層做基礎軟體的明略科技、星環科技等。

資料中臺公司之所以力壓業務中臺，成為最火熱的中臺賽道，原因其實並不複雜：因為資料中臺更好做。

相比之下，資料中臺則是跟資料打交道，更容易做成標準化的產品。這就是為什麼資料中臺公司越來越多的原因。

儘管資料中臺的概念越來越火，但質疑的聲音也越來越多。在看了很多文章甚至書籍、聽了很多講座後，人們對資料中臺依然有諸多疑問。

看不懂、看不清，似乎永遠有一團迷霧縈繞在資料中臺之上。資料中臺到底是什麼？

2.洞穿資料中臺迷霧

一個廣為流傳的故事是，中臺的理念來自於2014年馬雲對芬蘭遊戲公司Supercell的參觀之旅。阿里在2015年提出了“大中臺、小前臺”戰略，隨後在2018年的雲棲大會上將中臺一分為二，提出“業務中臺+資料中臺”的雙中臺架構。

其實還有一個流傳不那麼廣的故事是，“資料中臺”的名字並非源自阿里的高屋建瓴，而是由阿里的客戶“隨手”命名的。

2015年，時任阿里雲西南大區負責人的劉瑩帶來了一個客戶，在建設底層管理資訊系統時面臨兩大問題：一是如果像大多數實體零售企業那樣在SAP上做大量定製，可以是可以，但IDOC介面效率太低，成本高昂；二是已經嘗試搭建過資料倉庫並且失敗了，因為10T左右的資料量，傳統的IOE已經不能承受。

經過了七輪溝通，雙方最終確定了合作關係，阿里雲的資料平臺部門也順利滿足了客戶的需求，但客戶並不滿意“資料平臺”的提法。客戶認為，這一新的資料專案具備業務屬性，但“平臺”一詞並不具備。既然有前臺，有後臺，新的資料專案就被命名為“資料中臺”。

“資料中臺”一詞由此問世。

接下來，資料中臺的發展速度，超過了人們理解它的速度。但對於資料中臺，人們似乎仍看不到全貌，於是陷入了一層又一層的迷霧。

第一層迷霧，資料中臺的本質是什麼？

資料中臺是阿里的資料能力沉澱而來，本就沒有官方定義，而資料中臺公司為爭奪定義權又製造了“噪音”，更是造成了失焦。

2020年，資料中臺公司集體熱衷於著書立作。袋鼠雲出版了《資料中臺架構：企業資料化最佳實踐》，數瀾科技出版了《資料中臺，讓資料用起來》，雲徙科技合作出版了《中臺實踐》（這是雲徙的第二本書，第一本是在2019年出版的《中臺戰略》），智領雲的新書也將在今年出版。

如果你看過每一家的解釋，會發現他們說的雖然不完全相同，但也都沒有錯。

第二層迷霧，資料中臺的邊界在哪裡？

或許是出於商業利益的考量，很多資料中臺公司在推廣自家的產品時，對於資料中臺的侷限往往刻意迴避。

一個非常常見的現象是，資料中臺創業公司在宣傳自家產品的時候，往往把“部署週期”當做一個賣點。比如，某家資料中臺公司宣稱自己的產品已經實現標準化，部署週期在7-15天。

而甲方理解的部署和乙方宣傳的部署，很可能存在差異。

這些髒活、累活，並不會體現在企業的宣傳資訊中。正是因為這個原因，很多中臺專案往往一做就是數月甚至半年。

第三層迷霧，資料中臺到底誰能做？

2020年的部分資料中臺公開專案

從圖中的中標企業我們看到，各種機構都能入場。於是一個疑問油然而生：資料中臺的門檻到底有多高？

在資料中臺這個名字出現之前，企業對於資料的管理方式和理念和現在其實並沒有太多的差異，甚至是一脈相承，只不過阿里創造性地將其總結為“資料中臺”而已。

因此，理論上任何一家公司的技術團隊都可以建設資料中臺，無非是好用和不好用的問題。

既然如此，資料中臺能否撐起一個賽道？這是一個好生意，還是差生意？

3.好前景，壞生意？

資料中臺不但解釋“是什麼”不容易，其發展前景也充滿爭議。看好的人相信，資料中臺是未來20年最大的機會。

從大的時代背景來看，我們正在走進資料時代。

2012年，有句話反覆出現：人類迄今為止生成的資料中，有90％是在近兩年內產生的。馬雲在2015年的貴陽數博會開幕式上就表示：人類已經從IT時代進入DT時代，未來的核心資源不是石油，而是資料。

阿里巴巴副總裁，阿里雲新金融事業部總經理劉偉光曾做過一個形象的比喻，資料就是“石油”，資料倉庫、資料集市、Hadoop大資料平臺等是輸油管道，資料中臺就是煉油廠。

如果說商業公司出於公司利益而搖旗吶喊還不足以完全說服人的話，去年的兩項國家政策則實實在在地肯定了資料中臺的價值：

2020年4月9日，《中共中央國務院關於構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》對外公佈，資料作為一種新型生產要素寫入檔案，與土地、勞動力、資本、技術等傳統要素並列。

緊接著，去年9月國務院國資委正式印發《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，明確將“資料中臺”作為新型IT架構模式。

如果從這個角度看，資料中臺正處在最好的時代。

不看好的一方並沒有否認這是“最好的時代”，也沒有否認資料中臺的價值。只是作為一項生意來看，他們認為前景並不樂觀，尤其是對於眾多的創業公司來說。

除了被人經常詬病的靠定製化服務難以規模化之外，還有兩個“看不見”的因素。

第一個原因是，甲方——尤其是大型企業客戶——對於失敗風險的容忍度極低。

第二個原因則是資料安全問題。

前麥當勞CIO蔡棟總結了一套“雙軌制”策略：短期可以選擇外包公司，但是需要定期考核並進行一定的培訓，在軟體架構、質量上要嚴格要求；長期戰略肯定是要資料、架構、前端中臺和後臺等核心程式碼的自主可控。

如果企業沒有自研能力或自研的需求，對於資料中臺服務商是不是就意味著機會？也不盡然。

地產公司越秀在建設資料中臺時，雖然並沒有組建自己的技術團隊，完全是透過供應商來建設，但是越秀依然能夠和麥當勞一樣，把掌控權牢牢抓在自己手中。

對於資料中臺公司來說，這就會產生一個風險：如果懂行的、專業的CIO越來越多，生意可能會越來越難做，會逐漸淪為在客戶做好的統一架構基礎上“填空”的軟體公司。這樣與一個賣產品的純SaaS公司又有多大的區別？又或者，這就是未來資料中臺公司的宿命？

至此，我們基本可以得出一個結論：資料中臺，理想很豐滿，現實很骨感。

不過，對於甲方來說，無論是自研還是採購，建設一個靠譜的資料中臺，永遠都不是一件容易的事情。這也是為什麼資料中臺被稱為“CIO殺手”的原因。

4.給CIO的避殺指南​

2019年，由於盲目上中臺，深圳一家女裝企業的CIO被開除；在華南一個有幾十人的CIO社群內，因中臺專案失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。

資料中臺本來很多人就看不懂，這類訊息更是讓很多甲方對資料中臺望而卻步。既然資料中臺有價值，為什麼資料中臺專案卻不一定成功？這是甲方的責任還是乙方的責任？

我們常常聽到這樣的解釋：不是技術問題，而是組織問題。這句話，只說對了一半。

資料中臺專案失敗的最重要原因，其實在其他行業中也非常普遍：是否達到了老闆的期望值。

有位做交付的朋友非常語重心長地跟我說，我們賣服務、賣產品的時候，“銷售”的角色就是把客戶的期望抬高到100%，“交付”的角色就是在漫長的服務當中把客戶的期望降到50%，這就是交付崗位的作用和尷尬。

「甲子智庫」的“服務差距模型”也反映了這個問題：感知-期望=滿意度。

「甲子智庫」的服務差距模型

因此，CIO主導的資料中臺專案不成功的原因其實很簡單，不是沒有做好，而是沒有兌現向老闆承諾得那般好。

當然，CIO上中臺，不一定完全是被乙方“忽悠”的結果。

第一種CIO，是想借資料中臺這波熱潮，給自己的職業經歷加分。成功了，自己有更多的故事性，在行業掌握更多的話語權。至於可能存在的“陣亡”或者由此帶來的職業風險，他們其實並不在乎；

第二種CIO，除了為個人經歷著想之外，也是為了推動組織的數字化轉型，趁機提升自己部門的地位。在發展到一定的穩定期之後，他們的身份也可能由甲方變成乙方，這又是一個新的挑戰；

第三種CIO，就是求穩，按兵不動。雖然資料中臺的概念很火，但是不盲目跟風。

因此，資料中臺專案的成敗與否，既有乙方的責任，也有甲方的責任。一個數據中臺專案成功的前提是，乙方解決技術層面的問題，甲方解決組織層面的問題。

而組織層面的問題，往往比技術問題要更復雜。

首先是前期的建設，業務部門往往不願意分享自己的資料。

對於這種情況，越秀數智發展中心總經理陳磊在資料中臺實踐中，總結了自己的一套經驗：先利他再利己。

其次是建設完成之後，業務部門不願意呼叫資料中臺的資料，這種情況在大公司很常見。

一旦出現這種矛盾，業務部門的發展進度就會受到限制。資料中臺建設的初心是提高業務部門的效率，現在卻起了反作用。這也是阿里要做薄中臺的重要原因：資料中臺，越大越臃腫，越薄越靈活。

我們可以看到，無論是管理期望值，還是調整組織架構，誕生於一個技術概念的資料中臺，成功的臨門一腳又回到了“人”上來。

人永遠是決定資料中臺成或不成最關鍵的因素。

END.