文章開始，先說說一代神機諾基亞的故事。

十幾年前，我們兜裡都揣著一部諾基亞手機，可突然間，諾基亞就轟然倒下了，戰勝它的是由蘋果領銜的創新產品：我們現在用的大屏智慧手機。

但其實，諾基亞的失敗並不是技術的失敗，而是人為的失敗。

2007年，諾基亞銷售額佔全世界手機銷售額的40%，同年，iPhone1上市了，谷歌開始做安卓。諾基亞的CEO看到蘋果手機說：蘋果手機就是一個小玩意，我們對手還是摩托羅拉。

同樣在2007年的諾基亞內部，就已經研發出關於智慧手機的一系列技術，不過，在功能機如日中天的時候，智慧機只是一個邊緣化產品，聰明的決策者是絕不會割捨掉豐厚的利潤，轉而投向尚不可測的智慧機市場。

隨著時間的推演，使用者習慣的改變，智慧機勢如破竹般衝擊著功能機的市場份額，連線高管和基層銷售員的中層管理者，均已感受到智慧機帶來的績效壓力，而此時此刻，這些中堅力量又作了何應對？

展開來看，他們只做了兩件事。

第一件：安撫上級。這些中層管理者從來都是報喜不報憂，當時伴隨智慧機的上市，諾基亞的新機出貨量已然開始下跌。

他們卻拐彎抹角的說：這是因為在新手機廠商的大力優惠下，消費者嚐鮮的小波動，只要我們也加大營銷力度，給經銷商加大讓利，迴歸正軌指日可待。

此外，他們還會補充說道：我們的團隊現在士氣如虹，打贏這場反擊戰志在必得。

第二件：重壓下級。中層管理者認為，銷售額上不去是因為手下的人偷了懶，所以他們制定了更加嚴格的績效考核，以便激發基層銷售員的動力。

高管因為離一線市場較遠，難以觸及真實的使用者心理，外加來自中層拍著胸脯自信的喜報，自然對大勢的判斷會有所影響與延誤，時間一久，便錯過了轉型的關鍵期。

當智慧機從邊緣逐漸佔領中心時，諾基亞的功能機就變得黯淡無光，內部滿是喜報的企業頃刻間土崩瓦解。

我們很容易被他人的情感所動容，我們喜歡聽吉利的話，而這一弱點卻是導致失敗的主要成因。

那麼，又是什麼讓我們選擇報喜不報憂？

①利益

諾基亞的中層管理者是功能機體系下的既得利益者，如果高層將戰略重心轉移到智慧機上，他們的年薪和績效獎金必將大打折扣。

唯有報喜才能讓上級相信市場潛力依在、才能讓上級相信團隊動力依在、才能讓上級相信未來增長可期。

而通常面對行業下行時，多數中層管理者對實況是心知肚明的，他們報喜的原因只是不想割捨豐厚的利潤和相當的權力。

與此同時他們同樣擔心報了憂，會被上級認定為自己的能力不夠。

②文化

中國文化本身就在講求一個“和”字，我們民間流傳這樣的俗語：上天言好事，下界保平安。

從小，孩子就被教育不要說晦氣的話，每當小孩不小心說出一些不吉利的話語時，家長便在一旁及時制止，並配上一句：呸呸呸，別瞎說。

即便一件很難辦到事情，孩子也會被要求在行動前表達積極的鬥志，不管成與不成，士氣上絕不落灰。

而一旦出現問題，就儘量找出各種理由搪塞，敷衍過去，不讓問題和矛盾激化。報喜不報憂就是“和”字下和稀泥是一種表現。

正是因為，利益的驅使和文化的內嵌，報喜不報憂終將釀成一個嚴重問題：資訊失真。

企業能否良性發展的一個重要前提便是：資訊透明，大企業的高管因為離一線市場距離較遠，通常收到的都是些多少失真的資訊，可一旦失真程度過大，企業決策就會偏離正軌。

由此可見，宏觀來看結構性正確要遠重於人的正確。

巴菲特有一個重要的投資原則：如果標的公司所處行業的前景黯淡，那麼即便該企業的管理團隊有多麼優秀，他都不會投資。

企業如此，家庭亦如此。

一位生活在山東農村的母親，每年冬季都得自己生火取暖，這也成為孩子們心頭最放心不下的事，好在去年夏季農村基礎設施改造，母親的家裡通上了天然氣，徹底告別了生火取暖的方式。

凜冬將至時，孩子們幫母親除錯好了天然氣取暖的裝置，一切就緒後安心的回到了城裡，回家後經常詢問母親屋子裡暖何不暖和，母親都說挺好的，也挺方便，冷的時候就開一開。

可不久後，母親為了省天然氣費，重新生火取暖，結果導致了一氧化碳中毒身亡，而她每天告訴孩子們的卻是：天然氣挺好用的。

公司也罷，家庭也罷，過度報喜必然會掩蓋真正的問題，那我們又該如何面對？

員工過度報喜，除了利益驅動，很大一部分原因與企業文化有關。

企業又該如何避免過度喜訊呢？

1.高管的文化素養

那些有憂患意識的員工，最終得到了賞識還是遭到了邊緣化，員工是肉眼可見的，這關乎高層領導究竟是在關注實際問題，還是耳根癢癢，只喜歡聽甜言蜜語，可見鼓勵並激勵員工提出真實問題，舉足輕重。

2.公司的企業文化

阿里內部經常會舉辦就問題探討的會議，這些會議上只談論問題，大家爭執到面紅耳赤，把一切感受到的問題，不樂觀的情況，通通在這樣的會議上一吐為快。

3.高管的貼地飛行

很多時候資訊經過層層傳遞後或多或少出現了失真，許多公司做大後，高管就逐漸脫離了一線，對市場風向和消費心理的洞察，難免會有滯後，所以高管不定期的親觸一線市場至關重要。

有的時候，人們只是盲目的相信自己可以力挽狂瀾，所以選擇報喜不報憂來安撫上下級。

但更多的時候，是人們因為擔心報憂後，自己的利益、名望、能力受損，所以選擇了報喜。

就像那位山東母親，為了省錢偷偷生火，最後釀成悲劇，卻呈現給孩子們的是天然氣很好的說辭，過度報喜已然掩蓋了真正的問題：她捨不得花天然氣的錢。

公司的過度報喜同樣會掩蓋結構性缺陷，如果高管得到是答案是：即便現在未見起色，但未來某某時間段定會有如何如何的成績，而這個時候就要思考是不是專案本身出現了問題。