人們常常將自己越來越離不開的外賣騎手比作城市的細胞——他們像人體組織細胞一樣搬運營養物質，把它們送到需要的地方。而騎手背靠更大的組織：騎手—站點、站長—物流供應商—平臺，它們層層緊扣，構成了外賣配送鏈條的幾個節點，讓這個龐大的系統得以正常執行。

問題處理站

如果在工作日的中午11點到1點半之間走進一個外賣平臺物流站點，你會看到站長拿著手機的手幾乎沒放下過。

這兩個半小時是每天訂餐的最高峰時段。此刻，當前線的外賣騎手們進入分秒必爭的“作戰狀態”，坐在後方辦公室裡的站長顯然不比他們輕鬆。

站長是騎手們遇到問題會第一時間打電話求助的物件，是在背後指揮作戰，協調商家、騎手和使用者關係，解決各種配送問題的人。

樑豐所在的站點隱藏在北京二環一個老小區內，一戶兩室一廳。他今年30歲，做站長已經三年，管理著轄區內40多名騎手。

樑豐的辦公室是兩室中的一間，他每天僅靠一臺電腦和一部手機就能進行遠端遙控。電腦螢幕上的系統終端會隨時提示問題訂單的資訊，他也可以檢視每個騎手的動向，發現問題直接一個電話撥過去。

這裡就像一個問題處理站。

每個經驗豐富的站長腦子裡都有一本無形的問題應對手冊，他們將配送中可能出現的各種狀況編目分類，每一條目錄下對應著好幾種解決方案。站長們必須在發現問題或者接到騎手求助電話後立刻作出迴應，責任區域內每一個問題訂單的處理都出自他們之手。

每天早上九點在東四地鐵站出口給騎手們開完早會，樑豐就騎電動車來到站點，在這裡一直待到晚上十點，每天離開之前向系統提交當天的資料。

房間裡擺著一張長沙發，累的時候可以躺一會，也經常用來接待狀態不好、被樑豐叫來談心的騎手們。其他時間騎手們很少過來。

下午不忙的時候，電腦裡會偶爾傳出“騎手申請小休”的系統提示。站長同意申請後騎手就不會再接到系統派單任務，這期間可以自由活動。

但站長几乎沒什麼自由。他一週七天無休，被栓在電腦前。春節期間的七天假期是他去年唯一的休息日。

系統

騎手們背靠站點，站點則附著於一個更為龐大的系統。

據“餓了麼物流學院”8月的一篇文章顯示，目前餓了麼在全國有數千名站長。這些站長及其管理的站點隱藏在城市各個角落，很少被人注意。

樑豐所在的站點隸屬於天津華騰物流有限公司，是餓了麼平臺的物流供應商。他所在的區域一共有四家物流公司共同承擔運力，除了他所在的天津華騰，其他三家是上海趣送、北京龍翔源、上海新盈。

他們看似擁有不同的“身份”。在外賣平臺的上億使用者眼中，他們是生活中早已習以為常的餓了麼配送員；他們自己看來，自己是一支套著藍色工作服的“蜂鳥配送”團隊；他們勞動合同上的甲方，是全國大大小小不知名的物流公司；而在站點辦公室牆上掛著的各種規範類檔案，大多來自拉扎斯（上海）網路科技有限公司——這是餓了麼的“學名”。

這是現在外賣平臺與物流公司合作的方式。

就像以“四通一達”為代表的快遞行業建立在電商的崛起之上，外賣等本地生活服務業的發展則催生的了其下游的即時配送行業。但二者不同點在於，快遞行業格局已定，已然成為巨頭的遊戲，而即時配送類的物流公司依然呈現出小而分散的特點，區域性明顯，尚未出現大型行業整合者。它們大都是和餓了麼、美團等外賣平臺一起發展起來的。

餓了麼把一座城市分為眾多區域，各區域合作的供應商不同，且每個區域內同時與多家供應商合作，這一設計體現出平臺規避風險的考慮。“假如其中一家出了問題，其他三家能馬上頂上，不會影響區域的正常配送。”樑豐說。

有些區域物流公司與餓了麼的合作方式是“一對一”，有些是“多對多”：“一對一”指的是一家供應商嚴格對應所在區域分配好的幾家商戶，不能“越界”；“多對多”則是區域內任意一名騎手可接收所有商戶的訂單。

相比這些，對站長影響更為深遠的是另一項變革——步入智慧派單時代，站長的“權力”實際上是被極大限制了。智慧派單系統推出的2017年之前，不少站長都練成了一門強悍的手藝——手動分配訂單。

也就是說，騎手們最終接到的訂單數量和類別，完全取決於站長。樑豐對自己當年的戰績頗為自豪，那時候他一天最多可以派1200單，跟站點現在一天產生的訂單數量不相上下。

最終智慧化變革引發“權力”的轉移，站長只能將指揮棒上交給“組織”，只剩下少量情況特殊的訂單需要人工改派，且每一步操作都會在系統上留下痕跡。

樑豐坦言，不論是從站長權力的弱化，還是目前“一切以資料為導向”的考核方式來看，都體現出平臺對供應商的管控日益嚴格。

在被阿里巴巴收購之前，餓了麼創始人張旭豪就稱“配送是餓了麼的核心價值之一”。今年6月蜂鳥“單飛”，從餓了麼分離出來成為獨立品牌。這支擁有300萬註冊騎手的龐大物流團隊，被寄望於承接阿里巴巴在本地生活版圖上的更大野心和更具想象力的職能。

博弈

距離樑豐站點幾公里之外，區域內另一家物流公司的站點所在位置同樣隱蔽，這是一家小街邊的門店，“拾金不昧”的紅旗被掛在屋裡十分顯眼的位置。

在某種程度上，這兩個站點間的競爭關係有時甚至凌駕於區域內“黃藍”兩大陣營的交戰之上。

“平臺每15天對供應商進行一次考核和排名，排名直接影響站點最終的收入。”站長於成說。例如於成所在站點每配送一單會有一個底價，最終收入以排名為基礎進行增減：第一名在底價上加20%，最後一名則要減少。”

每次考核期臨近，所有站長都會陷入“資料不好”的焦慮，擔心排名墊底。如果一個站點資料長期不理想，可能會滑向被“清算”的命運。他自己從2015年起就在這個站點任站長，不僅前後經歷了四家供應商的轉手接盤，還見證了舊主百度外賣被餓了麼收購、接著阿里巴巴入場收網的行業變局。

在關乎物流供應商考核成績的多項指標中，根據嚴重性從高到低依次為：取消訂單、超時12分鐘、超時、虛假配送（提前點選送達）、違規到取、壞單（差評、投訴等）。

不幸的是，我們去的那天於成撞上了“大運”——短短兩小時內三個訂單被取消，而且是同一使用者在同一商家下的單。當著我們的面，於成還是沒忍住罵了髒話，但也迅速調出了腦子裡那份“應對手冊”：

他先給商戶打電話，告訴對方先不要馬上同意退款；然後打給使用者了解情況，得知是因為這家餐廳一款甜品一直無貨，導致使用者反覆下單又反覆取消；於成拜託對方不要再申請退款，承諾一會兒騎手會把錢退給她，態度之誠懇好像剛剛火冒三丈的人不是他；最後給騎手打電話，交代他先墊上退給使用者的錢。

從來沒想過，人們不經意間取消的一份外賣訂單，可能對某個團隊影響如此之大。好在我們離開時，於成的問題已經順利解決了。

與美團的競爭也是無法迴避的問題。

關於當前市場份額，美團和餓了麼總是各執一詞，在對外口徑上往往會選取對自己更有利的資料。市場目前普遍認可的，是Analysys易觀最新發布的《網際網路餐飲外賣行業數字化程序分析》：今年第三季度餓了麼份額佔比漲至43.9%，美團為53.0%。

具體到末端，樑豐說，在一個區片內，市場份額小、訂單少的一方大多會採取提高騎手每單提成的手段，以保障配送人員整體收入，留住人員，防止一家獨大。

儘管在戰略層面，黃藍兩大陣營在外賣領域的競爭早已勢如水火，但樑豐所在區域內，雙方配送團隊之間似乎並未感染這種戰鬥情緒，提到“黃軍”陣營，樑豐顯得非常平靜，“我們只是屬於不同的公司，好像也沒什麼區別”。

那天下午，與樑豐一屋之隔、所屬同家供應商的另一個站長過來找樑豐聊天，他甚至能準確說出管轄區內對方騎手團隊的具體人數、甚至有幾個女騎手，因為見面偶爾會聊天。

他們似乎並未意識到，對方騎手此刻接下的那份訂單，可能本該是屬於自己的。實際上，這是背靠兩大系統交戰、市場份額此消彼長的結果。

團隊

每年的夏季和冬季是人手最緊缺的時候，因為天氣酷熱或者嚴寒，專業術語上叫“作業環境差”。

今年剛入夏，樑豐就開始在朋友圈頻繁釋出招聘資訊，以高薪誘惑、以奮鬥精神激勵都是常規操作。有時候，介紹人還能得到一筆介紹費。人手緊缺到什麼地步？有天深夜樑豐發了一條朋友圈：要來回跑全職的，不管你幾點看到，我24小時秒回。

夏季本來就缺人，加上極具自由度的眾包模式，吸引了一些全職騎手遷移。所謂眾包，本來是平臺為了彌補高峰期運力不足、又避免造成冗員現象而採取的吸引社會力量參與配送的方式，申請成為眾包騎手只要下載一個APP，完成註冊，通過培訓、物資準備和健康檢查，即可上崗。

全職騎手接單由系統指派，不能拒接，但對於眾包騎手來說，選擇權完全掌握在自己手裡——太遠的不接，太重的不接，天氣太熱了不接，不想接就不接，都沒問題。這是製造業時代流水線上的工廠工人無法想象的自由。

但全職轉眾包的騎手只是極少數，大多數人選擇待在“組織”裡，寧願犧牲掉一點自由以換取一種歸屬感。

無論全職還是眾包，付出與回報絕對成正比是外賣騎手這一職業的鮮明特徵。換句話說，他們在一定範圍內擁有決定自己收入的自由。

騎手招募資訊一般把薪資分為幾檔，但不是以資歷或學歷劃分，個人努力程度是唯一的標準，多勞多得。正如一則招聘資訊顯示的：正常幹4000-5000元、努力幹6000-8000、使勁幹8000-1萬，拼命幹1萬以上。不同供應商、不同地區的薪資水平也不同，但這一原則不變。一般來說，正常乾的騎手一天大概要送30單，拼命乾的話可以送到60單以上。

就像一個班集裡有好學生也有壞學生，並非所有騎手都是吃苦耐勞、任勞任怨型的。站長類似班主任的角色：激發大家的學習工作興趣，維持秩序，提高效率，最終的目標也相同，即取得一個好成績。

一個站點的業績是每一個騎手成績的總和。樑豐發現，大多數工作效率問題，歸根到底都是個人思想問題。所以對站長來說，管理資料，主要是管理人。

有人脾氣暴躁，有人性格穩重，有人全靠自覺，有人必須推一推才往前走……管理好騎手們的前提是對每個人的性格和業務能力了如指掌。有一次，樑豐在群裡及時制止了兩個同樣暴脾氣騎手的口角之爭，平息了一場可能會演變成肢體衝突的事件。

“38歲”，於成能夠一口說出自己站點騎手們的平均年紀。在他看來，40歲左右的騎手工作態度最踏實，因為“上有老下有小”，正處於人生中壓力最大的時期，而20多歲的年輕人普遍“想法多、不好管”。

但同時他也發現，這幾年騎手們的心態發生了微妙的變化，“他們開始捨得花錢了，以前生活都比較節省，現在想吃什麼也會去吃”。

站長們都有一套自己的管理風格和方法，殊途同歸。樑豐和於成的風格從跟他們的交流過程中就能看出個大概——一個深思熟慮，井井有條，一個豪爽乾脆，什麼話幾乎都是脫口而出。

但他倆擁有一個共同的品質，這大概也是站長必須具備的素質：不摳門。二人都無意中提到一點，有時候騎手丟餐要賠償，心情極度沮喪，他們會用自己的錢補貼給騎手，安撫其情緒。多的時候一個月可能上千，即使作為“文職”的站長收入還不如最努力的騎手高。

於成坦言，雖然各家供應商對於騎手薪酬的計算方法不盡相同，但差距並不大，騎手的選擇其實帶有很大的感性成分，他們更願意跟著熟悉的站長幹，而不是跟著供應商或者平臺走。

變故

故事本該接近尾聲，但不久前發生一件“意外”。

第二次見到樑豐是一個月之後。9月上旬，聽他說“站點合併了”的訊息。他用的是“合併”這個委婉的字眼，但更準確的說法應該是，樑豐所在站點的供應商天津華騰被另一家供應商收購了。

大魚吃小魚是商業世界的常態，平臺下游供應商之間的整合同樣如此。除了實力雄厚的物流公司收購實力稍弱的，單獨買下區域裡運營不好的某個站點，也是常有的做法。

這種情況對樑豐來說不算新鮮，但這次的不同在於，“以前都是我們公司收購別人，現在是被收購——終於體會到那些人的感覺了。”

收購傳言始於8月，但他一直沒當回事，直到不久前去收購方公司開會，才意識到已成定局，“感覺非常突然”。收購的原因，樑豐聽說是華騰打算投資其他業務，把物流這塊轉出去了。收購事宜甲方（餓了麼）必須知情，這寫在雙方簽訂的合同中。

雖然突如其來的變故讓樑豐措手不及，但在那天會上，他還是牢牢記住了一條關鍵資訊——“收入會比以前高”，這是他印象最深的一句話。

再次來到樑豐的站點，收購已經正式完成，他和站點的騎手們已經跟新東家重新簽好了合同。新東家是上海新盈，正是此片區的四家供應商之一，據說也是區域內實力最強的一家。兩個站點合併之後騎手數量將達到110人，由新盈原站長統一管理。

這天，樑豐第一次沒去開早會，中午高峰時段如期而至，站點卻難得清靜，再沒有電話要打了。那天他唯一一個電話來自餓了麼平臺方，循例來檢查站點安全問題。

下一步的安排仍懸而未決。樑豐在天津華騰已經做到了區域經理的位置，統管四個站點，同時兼任這一區域的站長，但被收購以後，只能保留站長的職務。他可能會“空降”別的站點，也可能有別的安排，他心裡沒底。甚至連這間辦公室是否繼續保留，也還不確定。

樑豐在屋子裡來回走動，收拾辦公室裡的物品，收拾工作臺，“這幾天的工作就是配合交接”，從來沒這麼輕鬆過。但“突然閒下來，還真的不知道幹什麼了”。

（應採訪者要求，樑豐、於成為化名）

*題圖購自視覺中國

文內圖片由受訪者提供及APP截圖