這兩年中國網際網路江湖裡出現了兩股勢力：拼多多和位元組跳動。

他們兩家的產品因為部分原因，曾經招來使用者一片罵聲。

但是市場的反應卻正好相反，兩家公司高歌猛進，很快在江湖上佔有一席之地。

這一切是為什麼呢？

今天這本《第二曲線創新》可以帶我們一窺究竟。

說了這麼多創新，那麼咱們就來聊聊啥叫創新。

有的人創新是指創造一個新事物，但是作者李善友認為對於創新來說，是否創造新事物不重要，最重要的是要把不同的要素重新組合。比如蘋果手機的各項元素，在蘋果手機出現之前就出現了，但是當喬布斯拿出蘋果手機給使用者，誰又能說這不是創新呢。

李善友認為，創新有兩種模式，一種是在原有基礎上的連續性創新，另一種是在轉換跑道後的非連續性創新。

連續性創新很容易理解，那麼為什麼會出現非連續性創新呢？

這是因為任何企業發展到一定階段後，都會出現增長的極限點問題，極限點意味著企業的增長已經到了瓶頸，從圖表上看，越過極限點後，企業的增長開始持續下滑，在這種情況下，企業應該及時轉換跑道，切入進第二曲線創新，也就是實現非連續性創新。

那麼我們如何分辨企業是否進入了極限點呢？

李善友提出，可以透過觀察某個元素是否出現十倍變化的情況來判斷，也就是書中說的“單一要素十倍變壞”。

這些單一要素包括了兩大類，首先是顯曲線，指的是財務指標，其次是隱曲線，指的是市場、技術、產品等因素。

一旦我們發現這些因素開始十倍變壞，基本可以判定企業到達極限點。

那麼面對極限點，我們應該如何做呢？

李善友認為，這時候可以開啟第二曲線。

對於不同發展階段的公司，都有不同的第二曲線挑戰，書中第七章主要講解了對於原本處於第一曲線，已經有一定市場地位的公司如何透過第二曲線解決極限點問題。方法是：分形創新。

書上的例子是美團。

美團這家公司起源於眾所周知的團購網站“千團大戰”時期，那時候它的業務快速升級為到店服務，這夯實了美團的第一曲線地位。

但是隨著市場競爭發展，到店業務很快來到了極限點，於是美團面臨瞭如何進入第二曲線的問題。

幸運的是，美團在第一曲線階段，已經發展了酒旅、外賣、影票等業務，這其中外賣業務的市場認可度最廣。

最後，美團順利依託外賣業務在“千團大戰”中脫穎而出。

那麼再來看看另一家使用分形創新的公司：位元組跳動。

從市場情況看，目前的位元組跳動已經是阿里、騰訊之後的第三大網際網路企業。

隨著市場發展，位元組跳動需要決定自己是做一個超級App還是做一個App矩陣。

透過這樣的分形，位元組跳動快速擴充套件了自己的業務邊界。

既然分化了這麼多業務模組，位元組跳動不可避免地面臨了管理問題，在這裡位元組選擇了一種獨特的管理模式：用自下而上的方式激發員工的自主性，讓員工自主選擇新業務。

走到這一步，位元組跳動的第二曲線已經按捺不住了，那就是影片。

之所以選擇在這一年發力，是因為在2015年底，中國的手機網名數量、wifi使用率、手機螢幕、解析度等各項外界因素都有了質的飛躍，這些都為短影片爆發提供了基礎環境。

正是抓住了機遇，因此位元組跳動的影片產品們一上線，很快取得了巨大成功。

不過在這巨大成功裡，還有一些小細節值得關注，在上線後的前9個月裡，資料其實非常糟糕。

面對這種資料，很多經營者可能選擇了退縮，而這時候張一鳴卻認為之所以出現這樣的情況，並不是戰略選擇問題，而是自己的產品沒有做好。

看到這裡可能有人會問，這所謂的分形創新，不就是多元化發展嗎？

李善友認為，這其實是一個理解誤區。

分形創新雖然也有多元化的特點，但是基礎起因並不是讓企業放棄主營業務去佈局新業務，而是透過創新發展來加強主營業務，在創新中自然而然完成第一曲線和第二曲線的交接。

回到最開始的話題，那麼拼多多又是怎麼回事呢？和第二曲線有什麼聯絡？其實拼多多屬於低端顛覆式創新，和淘寶相比，雖然有很多相似之處，但是和淘寶實際上是錯位競爭。和拼多多相關的具體內容，可以直接翻閱本書的第四章。

以上就是這本書《第二曲線創新》的主要內容，和《第一性原理》相比，這一部少了很多哲科和國外企業的案例，所有的舉例主要地牢牢拴在國內幾家風頭正勁的網際網路企業，讀起來讓人倍感親切。