引語
有人說,埃隆·馬斯克是一個瘋狂的天才!
當你還以為人類移民火星是科幻小說的情節時,馬斯克已經建立了SpaceX公司,邁出了他火星殖民計劃的第一步,開創了私營企業製造併發射太空火箭的先河,他的火箭計劃雖然也經歷過失敗,但越來越多的人認同他正走在通往成功的道路上。
當你還在重溫經典科幻電影《回到未來》和《越空狂龍》時,馬斯克的特斯拉已經在規劃更具科幻色彩的電動汽車,並投資研發像電影裡所幻想的自動導航技術;而現在,蘋果、谷歌、百度、華為……越來越多的科技頭部企業,都紛紛加入到這個世紀“造夢”工程中來。
當你還在為電影《終結者》、《駭客帝國》中,人工智慧毀滅人類世界而細思恐極的時候,馬斯克又再一次提出了他瘋狂的構想,把人腦與人工智慧融合,把人和人工智慧變成同類,於是有了“神經墨水(Neuralink)”這個新奇領域的投資計劃。也許將來有一天,你會驚奇地發現動漫《攻殼機動隊》中描繪的智慧化世界,已離我們越來越近!
也有人說,馬斯克是一個傳奇的造夢師,他編織了一個又一個看似瘋狂的夢想,卻能讓它們照進現實……
他前後構造了十二個瘋狂的未來之“夢”——有超迴路高速列車,有超音速電動飛機,有能夠抵達火星的可重複使用的超級火箭(BFR),有完全由企業控股和運作的商業太空港,有單次充電可行駛1000公里超級跑車,以及具有科幻遠景的夢幻車型,有能自動導航的自動駕駛汽車系統,有能夠無限擴充套件的工業級電池,有遍及全國的充電網路,有用機器人來為汽車充電的電池交換系統,有融合人腦與人工智慧的神經墨水……而更讓人拍案叫絕的是,所有這些夢想,竟然都是實現馬斯克更偉大的夢想的一部分——讓數以萬計的人類能安全踏上火星,在火星上生活!
我們常說,心有多大,舞臺就有多大。永遠不要相信人類的能力有極限。馬斯克瘋狂的夢想清單,看似瘋狂,看似科幻,可卻正在他和他的追隨者們的努力下,一步步變成觸手可及的現在和未來。
這份瘋狂清單、宏大構想的背後,更為重要的是,馬斯克從他創辦PayPal、Tesla、SPACEX等公司起的一路狂奔,並非是夸父追日的盲目,而是有著精密規劃的創新戰略,以及強大的創新管理體系做支撐。
十四五期間,以及未來十五五、十六五期間……科技創新都必將是中國所奉行的國策。我們可能並不會像馬斯克那樣瘋狂,那樣天馬行空,但我們至少要做好的第一件事,就是每一個力圖實現科技創新的企業,都應打造一個強而有力的創新管理體系——這是千里之行邁出的第一步,也是最關鍵的一步!
樹立正確的創新觀華彩認為,首先我們要樹立正確的創新觀:
第一,破除創新迷信。必須告訴大家,創新不是個人行為,偶然行為,靈感行為,創新可以是一套靠得住的管理系統,我們可以透過匯入一個創新管理體系將創新上升為組織層面和必然層面。
第二,去除只有科技型企業才可以創新的思維定式。謀求工業企業、貿易型企業、重化工企業、平臺型公司、基礎設施型公司也能夠實行的一套普適性創新方法。
第三,謀求解密創新。把創新從一種魔王的、魔咒的高度落地為一個可以被管理、可以被實施的一套通常做法,一套企業裡面所有人可接住、可參與、離正常人不遙遠,用正常管理程式就可理解一套常規管理體系。
第四,建立創新的文化,凸顯創新意義。在組織裡面透過對創新的認識,創新的宣傳,引導組織除了常規的運營、風險、願景、使命、價值觀等常規文化體系以外,還應額外建立對創新的子文化;應對創新的認識、創新的價值、創新的看法以及對創新緊迫性的呼喚,和創新不同時期不同發展階段下價值的描述,來凸顯出創新對本組織的發展意義。
第五,進一步建立和完善企業創新戰略。企業今天都有戰略,那是一個確定了自己的目標,及達成目標的路徑的一套方案,但是隨著新常態的到來,我們發現靠政府買單,靠基礎設施買單,靠時代買單,靠社會給予持續的專案也不可靠,必須要有可持續的、廣泛的、有市場的、媒體、有市場媒介、促成的可持續的業務,可持續的商業價值,所以今天企業已經發現,必須更創新的看待自己、改革、動態、市場變化、消費者和企業的關係、市場與企業的關係,所以創新的觀念,創新的認識,以及由此產生的創新的戰略,構成了企業下一步發展的關鍵中的關鍵。
第六,明確地告訴企業,創新管理體系基本構成是什麼樣的。如果一個企業要匯入創新管理體系,它的創新委員會、創新部門、創新崗位、創新部門與其他部門之間的關係、創新體系的工作結構,充斥於所有部門的創新一線,和由創新部門引領的創新後臺、以及由創新委員會驅動的創新根基,幾者之間應構成怎樣的關係,創新管理體系和研發部門投資部門運營管理部門財務部門之間的關係是什麼?創新管理體系6σ、TQC和各種委員會,內部協同小組,企業裡面的各種專題小組,專項職能小組,變革行為之間的關係到底是什麼?
第七,讓所有願意創新、敢於創新、渴望創新的企業,都明瞭創新能力應如何根植於現有的崗位、組織、人員素質,同時應以何種方式來建設創新能力。透過併購、外包、聯盟合作、虛擬人力資源管理,獵頭可以締造一部分創新能力,透過課題攻堅,專項合作,引入外部智力可以補償一部分創新能力,透過高精尖人才、虛擬人才的引入可以強化一部分能力,透過內部活動,文化激發,使命激發,危機感激發,各種內部小組的構建可以補償一部分創新能力,最後透過公司裡面的兩條腿走路,影子部隊的建設,專門創新通道的建設,創新組織的建設,業餘創新隊伍的建設,可以形成企業裡面可持續的創新發展後勁。
第八,揭示創新是怎麼從一個傳說、偶然性走向必然性的客觀規律。如何使創新變得必然,如何使創新不再是重資產投資,一把手工程,燒錢再掙錢的常年堅持低迴報率出現的一種偶然現象,而使之成為低迴報率常規管理,可持續發展。既與常規業務有一定距離,研究後天的事務,又與明天事務的研發之間,形成一個統一戰線,又能夠回到企業內部,根據企業的缺陷、痛點、問題、難處、經營軟肋進行應激式、針對式創新,既可上天攬月,又可下五洋捉鱉就構成了此次我們建設創新管理體系的根本。
創新也應有管理體系創新曾經被企業認為是一種神來之物,是一種偶然性,是一剎那的靈感與衝動,是一瞬間的應激反應,以及是一種試錯邊緣的成功嘗試,抑或是少數先智之士、牛人的神來之筆。總之,儘管極少數創新對人類、社會、產業的發展意義重大,但從根本上來說,創新被認為是一種非常態、非持續狀態。所以創新的企業少,創新事件也少。所以就企業而言,我們一般認為文化型企業、高科技型企業、高創新者創造的企業天然具有天然的創新因素;某些在風口上呆了很久的企業是因為未知的創新因素而飛舞,反而在常規的企業,尤其是重化工業、貿易、商業、流程性加工業、礦業,我們不認為這些領域裡面有很多創新行為、創新思想和創新人物。所以我們會忽略創新的普遍化,而認為創新是少數企業的專利。
我們發現,創新不再是研究顧客,不再是把企業裡面的試錯行為進行簡單的管理,不再是拿出客戶心目當中真正想要、但是被我們忽略掉的東西,而是在某種程度上重新認識人類、商業、思考、智力、商業活動與政治、經濟、金融、文化、科技、教育等活動之間的密切關係。
我們首先要對創新的一般規律、管理體系有系統性的認識,要認識到,一個非創新組織、弱創新組織也能匯入並創造價值的體系,而我們認為,這個體系是具有廣泛性和普適性的。
創新到底是一種外部植入物,還是內生的管理體系?這是創新要解決的首要問題。
現在的社會仍然認為創新是一種偶然狀態,所以不管是把優秀的人在物理上集合,還是在組織層面另闢蹊徑給創新留出一種“正常+非常”、“有機+隨機”的時間、空間,從而形成特殊的激勵和綠色的創新通道、法外開恩的管理制度,這種做法其實還是認可創新是偶然事件、偶發狀態。所以儘管這些企業在創新上取得了豐富的成效,但我們仍然說這些企業對創新的認識是片面的。儘管有時候這種偶然狀態下的不確定性會產生一系列的創新,但它們只能以偶然的狀態去取得若干不確定的成效。
但是,我們懷疑創新,事實上是將不確定性和命運混合在了一起。儘管對現在的企業而言,和不確定性跳舞,幾乎是它們的必修課。但是我們仍然認為,企業要努力理解這種不確定性,試圖管理不確定性,學會與不確定性共存,並將這種策略作為優先策略。換言之,我們至少還存在一條道路,可以探討如何將創新進行組織化、流程化、制度化、職能化、常態化。
所以怎樣的做法才能將創新由偶然狀態轉化為必然狀態?這裡面的機理到底是什麼?我們想要從幾個方面來說清楚這個事。
首先,從個人層面而言,創新事實上是對自我的非常態激發。一個人為什麼會成為天才?一個人成為天才的過程,就是將自己的被激發狀態、高靈感狀態、高創造力狀態,進行延長、固化,並加以放大的過程,是一種努力的自我管理。任何個人身上都曾經有被激發的狀態,智力、體力,創新的內在和外在動力同時交融的某種巔峰體驗。但是這種巔峰體驗對常人來講,非常短,稍縱即逝,猶如曇花一現。
我們現在探討的是能不能把這種巔峰體驗常態化、拉長並打通。由靈光一現的幾分鐘拉長為十分鐘、二十分鐘,由偶爾在非常興奮或非常放鬆狀態下激發一次,在逐步形成調節自我能力的基礎上,在若干知識、交流、大量資訊的刺激下,使創新比較有規律的發生,持續時間比較長,並且可以被管理。如此迴圈往復地探尋自我思考的規律,反覆重現自我的巔峰狀態,找到在自我身上發生巔峰狀態的規律和特徵,並透過擬態、複製、刺激等方法使自身的激發狀態更頻繁地出現,停留的時間越來越長,最終就可以使自己的激發態進入到一種內常態,並鎖定自身的巔峰體驗,那麼這個人就成了天才。
其次,從宏觀層面而言,創新國度往往是多元邏輯的,而弱創新、不創新的國度往往是一元邏輯的。從根本上說,一個人內心的各種宗教、認知、教育、經歷、雜念、潛意識、情節、印記、壓迫、未滿足感等心理層面的個性結合,決定了一個人的人格獨特性,也決定了這個人的創新能力。而個人人格的豐富性,其根源在於整個國家、民族和文化的多元化。
就個人內心潛意識而言,一個人身上存在很多潛意識,被壓抑封閉的某種念頭、慾望越多,就越能使人的智力、意識、本能被挖掘,越能給人一種重大的創新動力。一個人在潛意識深處被壓抑的若干慾望、本能和難以言傳的模糊感覺,這類事物的釋放、掙脫、或在某種外力之下,能夠被刺激到喚醒,從而形成某種潛意識,乃至於意識。這時候,這種發現往往會被直覺、常理和當前的浮躁情緒所忽略。一個人要想創新,必須回到他的母體狀態、潛意識狀態、本能狀態,來突破社會的格式化教育、一致化邏輯教育等種種禁錮。
就個人直覺而言,一個人對危險的直覺,既會使其充滿杞人憂天之感,又會使其對當前事物的反週期進行思考,索羅斯就是這方面的典範。同理,一個人在潛意識深處被壓抑的若干慾望、本能和難以言傳的模糊感覺,這類事物的釋放、掙脫、或在某種外力之下,能夠被刺激到喚醒,從而形成某種潛意識,乃至於意識。但是需要注意的是,這種發現往往會被直覺、常理和浮躁情緒所忽略。
比如說喬布斯認為,人類希望得到一個像上帝所造的物體那樣完美的產品,來滿足自身的優越感。他不是簡單的透過輕奢路線、流行路線造一個物品,而是想把一個人在看到精美的石頭、精美的樹根、大自然的鬼斧神工的那種慨嘆延伸到產品製造上面來,賦予產品某種超然信仰。當它因某種原因突破、展現出來的時候,把人類內心在想象、某種模糊的存在和感知表達出來的時候,我們認為這個價值就大到難以想象。因此我們通常會看見,一旦表達出來,就能產生巨大的價值。
同理,人類的不安全感還表達為人類想要獲得各種安全,想要獲得某種權力感,以此來使自己安全。不管是創造宗教、國家、階級,發明神話,提出某種學說進行解釋,都是不安全感,乃至對死亡、恐懼的一種強大的生命創造。對死亡的恐懼是所有人一生中最大、最禁忌、最難說出口,卻是最為重大的創新動力。所有創新者有意識、無意識都是想用創新行為在文化當中、在歷史當中留下自己的基因,從而使自己永存。
所以如何能夠從他們的大腦深處將這些負面因素、禁忌因素轉化為一種激發因素,是所有普世價值、民主政府在探討的一種開放性的、去禁錮的行為。儘管我們也看到了前蘇聯具有世界級的創造力,但是它的不可持續性也讓我們進一步思考普世價值觀、精英社會、階級流動性、社會開放、階段開放、文化多元、宗教多元,以上種種都可能是創新的充分必要條件。
除了破除可能抑制人類創新的種種精神力量、精神禁錮,使人類釋放出生命源頭處的某種蓬勃力量,並使創新從根源上數十倍、數億倍地放大。創新在人類創造的組織裡面容易被抑制、被格式化。組織裡面的層級化、規範化同樣排斥、壓抑著創新,這些都是組織層面難以被治癒的硬傷。因此,組織在保障一定規範性的前提下,如何最大程度地促發創新,降低自身的負向效應,這是組織長久以來思考卻無法解決的深刻問題。
當然,從個人層面帶來的內心禁錮和創新抑制,以及組織因素帶來的創新抑制,都只是作用於個人,我們現在還要探究更深刻的問題。就是哪怕一個組織得到了若干創新的個體,這些創新個體的能力仍然不能簡單的上升到組織層面。我們要問,個人創新如何上升到組織層面?個人創新通往組織層面的道路到底是什麼?個人創新如何營造並完善自我單點式創新與組織層面的平臺性創新、語境環境性創新、群體式創新、接力式創新、激發式創新之間的作用關係。
如何有組織地創新簡單來說,今天我們研究創新,尤其是商業組織來研究創新,必須要將個體的、偶然的、非連續性的、被激發態下的創新,上升成為組織的、連續的、使然的、制度化的、能力化的創新。那麼二者之間的飛躍通道到底在哪裡?黏連機制到底是什麼?
大體來看,我們都認識到文化、使命、危機感以及組織的一體感都可以成為黏連機制,假想敵、競爭者、緊迫性可以是一種黏連且激發的機制;外部持續創新的刺激感、羞恥感、激發感和時代感,處在創新浪潮當中的某種光環感,都可以是黏連機制,除了這些看似比較虛幻的黏連機制,當然也存在看得見、摸得著的黏連機制,可以是在有部門、有職責分工、有制度、組織、會議、對話機制下形成的常態化創新發生;可以是被戰略描述,可以納入到預算當中,可以組織化發生,可以進行專案立項,可以進行管理注意力的投入,可以納入到績效評價,那麼這種物理上的黏連機制到底是以何種方式存在?如何構建?如何得以實施和有效管理?
歸結而言,我們認為創新應該像成本管理、預算管理、質量管理一樣,打造成為一個確切的管理系統,可以被匯入企業當中去,可以創造一些職能部門來承擔,可以有相對保證的投入產出比,可以被常規化管理。儘管創新的常規化與生產、質量、成本等可以被量化、被器械化因素、被設施鎖定的常規系統不同。但畢竟組織要完成與時代的最後搏鬥,組織要進入到新的時期,必須趟過創新的大河,必須由弱創新、淺創新、不創新、難創新、偶然創新走向系統創新。
恩格爾說得好,企業要使增長成為一個程式。既然增長都可以成為程式,可以成為一個可被管理的標準化動作,創新也肯定可以成為標準化動作。華彩之所以可以將創新作為一個重大產品向社會貢獻出來,就是因為在華彩之前,全世界都認為創新是一個偶然的事件、不小心創新出來的。但是自從有了華彩之後,華彩希望告訴世界,創新就像質量、成本一樣、預算一樣,可以作為管理體系直接匯入到企業裡面,可以透過具象的部門、流程、預算、制度使創新發生,而且可以用能力來支撐,可以用預算來管理,可以用績效來評價,可以用文化來引領。
今天我們必須研究這樣的一套創新系統,到底是怎樣的?如何使之發生?
大體上,我們想透過這樣一種邏輯,闡述創新管理體系由偶然到必然的發展道路。時代需要這樣的探究,工商業在呼喚這樣的探究。企業之間競爭的白熱化、大資料的充分供給,網際網路時代將資訊不對稱擊潰,企業的延遲管理走向同時同步管理。這些因素都決定著企業必須用核武器級別的競爭能力來應對多變社會的複雜挑戰。核武器級別的商業競爭能力,在今天,已越發指向創新。
創新管理體系的五個特點第一,創新管理體系並不是社會上紛紛擾擾和傳說中的一些創新、靈感、科學家、一些巧妙的點子、古怪的衝動、或是不小心的發現。創新就像預算管理體系、成本管理體系、質量管理體系一樣,是一個可以透過制度、流程、組織和一些具體的措施和機制直接匯入到企業裡面的管理模組。有了這個模組以後,企業的創新能力、創新意識、創新運作、創新效果就會得到相當大的保障。
第二,創新是可以被組織化的。華彩匯入的這個創新管理體系,並不拒絕個人的創新,並不拒絕一些靈感和獨特的發現,它事實上想從更大程度上,透過組織的手法形成對創新的必然性管理,透過流程、機制使得創新像研發一樣,得到有效的保障。
第三,我們把創新全生命週期分解成創新規律、創新思想、創新環境、創新文化、創新組織、創新能力、創新激發、創新形成、創新放大、創新商業化,並據此形成有效的系統化。透過把創新分解成多段,找出每一段的可管理性因素,可組織化、可流程化、可制度化、可措施化、可機制化的因素,來使創新得到保障。
第四,華彩發現很多公司對創新的認識,僅僅停留在創新是一種用反覆的文化衝擊、思路衝擊,激發員工危機感、羞恥感和時代感,並據此形成的應激行為。但是華彩更多的認為,創新應當是連續的,集團在戰略層面的創新、各個子公司在業務層面的創新、各個部門在職能層面的創新,所有人在推進運營和接觸客戶的過程當中的創新,所有人在自己職能、工作崗位範疇以內的創新,和超邊界、無邊界的創新,相互交織形成一個龐大創新網路,透過構築創新的立體結構,形成更好的創新。
第五,華彩認為,一個集團型公司的不同產業板塊應該有不同的創新任務、利潤型的,現金流型的,高收益型的,保障企業的美譽度和發展基礎的。公司以及集團總部都有不同的創新任務,多個創新任務組合在一起,才能形成好的集團創新體系。
華彩認為,集團公司層面、各個子公司層面,既然彼此間的創新戰略任務、創新導向、創新機理、創新效果、創新的應用和放大都各自不同,因此,各個子公司理應在集團頂層設計出的共性創新管理基礎上,創造個性化的創新管理手法。
最後,華彩認為創新還需要獨特的企業人格,即企業文化的支援,獨特的創新環境及相對開放的理念、意識的支撐。一個好的創新需要一個好的創新資源、創新素材有效的供應。讓企業成為開放的、聯盟的,能夠多點接觸知識、資訊、客戶、運營的細節、和豐富的資訊。使得知識型創新企業從宏觀到中觀到微觀,它的創新諮詢、實踐、體驗、感受都應該比一般企業更為豐富。
總的來說:
首先,創新不是偶然性的,不是個人行為,我們可以透過匯入一個創新管理體系將創新上升為組織層面和必然層面。
其次,單體公司的創新和集團公司創新有重大的不同,集團公司的創新空間更大,創新的時間更久,創新的持續性更長,創新的連續性和縱深發力更強,集團型公司的創新價值更大。
最後,集團公司的創新透過多層次、多維度形成創新發力的矩陣結構,使得創新能真正有效的支撐集團的運作。
創新的二十大定律定律一:依據創新文化是藏在創新背後的深度扭曲或激發機制,企業可以透過文化的再塑造,塑造出一種克服社群文化劣勢、民族文化劣勢的全新文化,促使透過文化深處的力量來加強組織文化的建設。
定律二:創新正規化是模式上的模式,即母模式,其目的在於使得創新能夠走得很遠,使得創新從誕生之時就註定了不同的發展軌跡。系統、時間、空間、規律、動力這五個層次揭示了完全不同的五種創新流派。
定律三:創新正規化發揮蝴蝶效應和深遠影響力的前提是在根源上培育創新環境,而以企業信仰和理想出發並延伸出來的企業文化及創新氛圍、創新內部表徵、創新外部保障、創新成果共享平臺以及創新組織保障等要素,共同構成企業創新管理的基石。
定律四:組織創新是企業創新的最高層次,包括戰略及體系創新、戰略思考創新、集體洞察力創新以及組織智商創新等多個方面。企業透過大腦聯網、協同管理等方式將企業中的個體連線成的一個智慧體,透過創新體系管理平臺形成組織創新的工具。
定律五:經濟全球化系統內,國家的資源和定位決定國家要走的創新戰略方向。企業獨立的偶然的階段式的創新是劃破長空的一座明燈,但群體式的連續式的系統式的創新需要與國家國際定位和方向一致。國家依照自身國際資源優勢選擇適合的戰略佈局,企業創新戰略在國家戰略的引導和約束下成長髮展。
定律六:創新資源是一種對創新的關鍵成功要素的一些駕馭,人,理念,環境,組織,心態,時代,趨勢,各種當今的理論思潮,重大事件等常規我們認為構成創新的種種力量,包括創新的知識沉澱、智慧財產權沉澱、心理沉澱、組織沉澱等。
定律八:一個創新型組織要同時具有創新型組織體系和創新的組織保障,並形成自己的組織智商,能將知識進行原子化和標準化組合,形成自己的管理體系。
定律九:組織智商理論期望從全新的角度來審視和設計企業,在組織智商的建設體系中,有九大關鍵詞貫穿始終,它們是:平臺-訊號-大腦聯網-學習節奏-知識產品-個體修煉-知識地圖的繪製和管理-快閃記憶體-混沌的陳述和關注。這九大關鍵詞體現了組織智商的核心要義,展現了組織智商。
定律十:創新四個層面的能力,精髓地、深度地構成了今天我們所探討的一個組的創新能力,換言之,我們揭示了一件事情,創新能力不是我們所說的簡單的就是把某一個創新發現出來,而是一種精髓性地、根源性地,由淺到深,由單個到系統的一種多層次的能力支撐,這才把創新能夠用能力這種結構沉澱下去。
定律十一:創新能力應根植於現有的崗位,現有的組織,現有的人員素質,同時應透過併購,外包,聯盟合作、虛擬人力資源管理,獵頭可以締造一部分創新能力;透過課題攻堅,專項合作,引入外部智力可以補償一部分創新能力;透過高精尖人才的引入,虛擬人才的引入可以強化一部分能力;透過內部活動,文化激發,使命激發,危機感激發,各種內部小組的構建可以補償一部分創新能力;最後透過公司裡面的兩條腿走路,影子部隊的建設,專門創新通道的建設,創新組織的建設,業餘創新隊伍的建設,形成企業裡面可持續的創新發展後勁。
定律十二:創新激發與轉化有6大方法:動力輸入、創新境界點、創新推進、不確定性管理、知識管理和組織智商管理。創新激發是創新過程中的關鍵一推,創新轉化是創新過程中的驚險一躍。
定律十三:創新機制是為保障創新的順利進行,推動創新工作的順利展開。創新機制包括10大機制:差異敏感性、創新區發現、創新鼓勵、創新激發、創新元素聚集、創新意識與文化、創新保持與保護、知識管理、組織智商和集體洞察力。
定律十四:企業應該進行全景式、廣譜式創新。創新區的發現關鍵是思維上的轉變,找準好的方向是創新發展的重要助推力,可以從變與不變、順與逆、未知與已知、相關與不相關4個方面進行思考。
定律十五:創新支撐需要使命感、危機感、大課題輸入、時代熱點塑造、重大技術創新及引導社會關注、重大前沿問題和社會問題探討、基本原理突破、重大科技突破、文化、人力資源、資訊化、激勵、容錯和新思維支撐要素的融合發展。
定律十六:創新支撐體系需要透過創新管理成熟度體系、以知識管理為導向的組織智商、知識管理體系、以創新為導向的管理型企業文化、科技領導人物體系這五大支撐體系與引入課題懸賞機制、建立大課題體系、超常規未來學研究體系、風險研發體系等四大輔助體系共同結合打造。
定律十七:建立良好的環境能夠有效的促進創新的產生,一個成功的、有能力的創新型企業,需要在企業內部為創新建立開放的、多元的創新環境。
定律十八:區域性式創新最為基本、且最為表象的創新體現,是構築更高層次創新模式的基礎和元件。區域性式創新從表現上來看可以分為5個部分十五個層面,分別是行為放大、企業多維度的拓展業務應用、多方面的逐步改進、多領域的創新舉措以及應對市場環境的獨特反應。
定律十九:任何一個創新管理體系都不會是最優解,也不是體系的最終點,集團需要做的就是不斷在過去的體系上重複運用創新管理體系評價指標和五級成熟度模型,不斷最佳化這些評價指標和方法,直到形成集團獨有的創新管理體系、完全適應企業的創新管理體系。
定律二十:企業發展到一定階段,特別是對於一些大的集團企業,組織龐大、部門臃腫、人員海量,這就需要在企業間建立知識積累傳播共享機制,將各部門的創新成果和資源拿出來彼此共享,以提升企業創新的再次升級和利用。