文：魏老師 有趣、有料、有態度！！！

導讀：

任正非在華為戰略預備隊指導委員會上，他就曾表示過自己對於華為未來的擔憂：

華為公司不能像部分西方公司一樣， 在溫柔鄉中葬送了我們 30年的奮鬥。

將軍是打出來的 不要在微信裡消耗了你的人生和青春

在2015年時，任正非曾發表過演講，標題為《將軍是打出來的》，在這次演講中，他講出了華為人的“奮鬥”，也為年輕人分享了不少提升自我的建議。

一、 將軍是打出來的

在華為，必須多產糧食才能拿高工資，多產糧食才能當將軍。

將軍是選拔出來的，不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。

二、考核機制要發生很大變化，變化有利於發展

1、幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

2、不同地區的任職標準不同。

提拔誰，選誰，構建的是在組織裡面的一種導向。華為在各種政策方面的導向，加上理想又遠大，人就被激發出來了，越來越讓大家感受到你只要好好幹，你是有前途的，你會有更好的發展舞臺，而老玩花樣的人佔不到便宜，最終會被識別出來……大家關注點是要把自己的工作做好。

華為運營商 BG Quattroporte鄒志磊曾這樣評價任正非：“一個專案怎麼打他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”

考核幹部的標準怎麼定？如果是績效與關鍵行為相結合，往往導致看素質(關鍵行為過程)覺得你可以，給你一個機會去幹，淡化了績效這個硬條件，帶來的結果有可能是：說你行就行，說你不行就不行，導致提拔和使用幹部的隨意性大，可能帶來用人不公。

緊接著，華為2006 年又進一步推行了薪酬改革，重點是“按責任與貢獻付酬”，而不是按資歷付酬。根據崗位責任和貢獻產出，決定每個崗位的工資級別；員工匹配上崗，獲得相應的工資待遇；員工崗位調整了，工資待遇隨之調整。

這次改革受益最大的，是那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並做出貢獻的員工；受鞭策的，是那些安於現狀，不思進取，躺在功勞簿上睡大覺的員工。老員工如果懈怠了、不努力奮鬥了，其崗位會被調整下來。

華為在選人提拔人才上的改革也是目前中國中小型企業想要長遠發展的趨勢怎麼選擇優秀的人？怎麼留住你選擇的人？

績效考核的設計方法：

很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

任正非：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

構建好激勵機制，赤裸裸的利益驅動！不管黑貓白貓，都拼命抓老鼠！

"先有雞，才有蛋"，這就是我們的假設，我們對未來有信心，所以我們敢於先給予，再讓他去創造價值。

在華為是"英雄不問出處，貢獻必有回報"，不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。

所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落。拿什麼啟用？血液就是薪酬制度。

好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：

1、將剛性轉向彈性；

2、將定薪級轉向定薪幅；

3、將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；

4、將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。

KSF薪酬全績效模式設計理念：

將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。

在做薪酬設計時，員工的工資收入應該和他工作價值相結合。員工的收入增加和他的價值增加成同比關係的，如果能把員工的價值不斷的拉昇的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。

KSF模式是管理者和企業共贏的模式，給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，然後再每種渠道上找到平衡點，然後進行分配，這個模式分配的不是企業的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工則贏得高收入。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF模式在落地過程中需要注意的問題

1.正激勵一定要比負激勵多

沒有員工喜歡懲罰，但是企業如果完全沒有懲罰會讓員工覺得犯錯是沒有問題的，所以懲罰一定要有，並且控制在員工可接受範圍之內，過度的懲罰很容易引起員工的反感。

2.要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作

要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚崗位考核的關鍵因素，這個崗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指標明確了之後就要將這些事情做一個具體的羅列，按照重要程度決定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一項是模糊的，那麼在操作過程中就會出現問題。

3.缺乏資料支撐

有些企業已經連續幾年出現虧損，比如之前的利潤只有3000萬，但是老闆幾年想做到1億，那這個目標的決定就是缺乏資料支撐的，員工覺得不可能實現，甚至老闆心裡也沒底，那員工就不會為一個不可能實現的目標去拼搏。

4.忽視平衡點的重要價值

平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。有些老闆為了企業更大的利益會將平衡點的設定偏向於企業一方，但是員工沒法做到，即使被迫接受也對考核心存不滿。

5.指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高

例如，某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務資料準確等。

這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。

6.用績效考核代替管理制度

有些老闆認為，績效設定好了，企業就不需要其他制度了，顯然這個想法是錯誤的，任何的制度都不可能是萬能和完美的，都需要其他管理制度去輔助，例如公司的例行會議，管理層與員工的溝通制度等等，這些都是績效考核制度無法替代的。