人力資源軟體的新品類

今年2月初，全球領先的軟體、服務、裝置和解決方案供應商微軟（Microsoft）釋出了最新的員工體驗平臺Microsoft Viva，這一平臺，將溝通、知識、學習、資源和見解結合在一起，這意味著微軟再一次進軍人力資源服務業的腹地，2016年12月，微軟曾以262億美元完成了對職業社交網站LinkedIn（以招聘和學習為基礎的人才解決方案收入佔比超過70%）的收購，收購的原因除了商業考量，更重要的是雙方有著共同使命：賦能與人和組織（Empower People and Organizations），而員工體驗平臺Microsoft Viva的釋出實際上一脈相承於這一重要使命。同時這一平臺的釋出，也實質上開創了人力資源軟體的新品類，實現了人力資本管理軟體平臺

HCM（Human Capital Management） 到員工體驗平臺EXP （Employee Experience Platform）的跨越。同時這一平臺也孕育著微軟重要的價值觀：“人們不是一維的生產機器。我們獨特、複雜且充滿活力 - 在工作中也是如此。現在可以重塑員工體驗、創造一種包容彼此差異的工作文化並使員工和團隊都能夠充分發揮潛能。”，這是管理學思想從X理論（假設人是被動、消極的，需要透過規章、制度、流程來監督、控制，透過軟體平臺可以幫助組織和管理者強化控制）到Y理論（假設人是主動、積極的，可以透過文化、價值觀去激發、影響、賦能，透過軟體平臺可以更好地賦能於員工）轉折和飛躍。

表1：人力資本管理軟體平臺HCM與員工體驗平臺EXP差異

Microsoft Viva到底是什麼?

微軟開發出Viva員工體驗平臺源自於三項重要發現：

94% 的員工表示，如果一家公司對他們的學習和發展進行了投資，他們就會在這家公司待更長的時間。透過正確部署一組知識發現工具，員工的日常生產力可以提高 11-14%。員工敬業度高的組織的利潤率要高出 21%。

Microsoft Viva員工體驗平臺主要提供Topic（主題）、Connections（連線）、Learning（學習）、Insights（見解）四大功能。

表2：Viva員工體驗平臺四大功能：

Viva員工體驗平臺的思想是透過知識管理、個人學習提升員工的個人能力，透過有效連線和協作提升組織能力，能過員工社群進行文化和價值觀假設，從而構建支援性、透明、開放、發展的組織。

當群體中的每個成員都瞭解團體目標、清楚認識自身和自己的貢獻，並且讚揚其他人的能力時，群體就成為了團隊。

-諾曼·席德爾（Norman Shidle），作家

每個人都有知識和技能，其中思想和知識是可以編碼化的、儲存在人腦之外（如書籍、光碟、錄音、錄影帶等）的資訊，每一個員工擁有的知識、經驗是組織最寶貴的資源，人可能會流動，但是知識透過一個平臺留存、傳遞、傳承、分享。技能（skills）或只可意會的知識（tacit knowledge）則是儲存於人本身、無法與擁有它的人分離的能力、才幹、信念（convictions）、行為等，但企業可以透過學習平臺幫助員工提升技能。

四大功能具體的介紹如下：

一、【Microsoft Viva Topics主題】

Microsoft Viva 主題幫助員工在工作運用自己的知識，使用AI在他們每天使用的應用中展現專業技能。Viva 主題透過內建的安全性和合規性功能跨應用和團隊自動整理內容。

Viva主題的內附功能

二、【Microsoft Viva Connections連線】

主要功能：從最高管理層到生產場所都保持聯絡，它向每個人提供個性化的探索位置，供他們發現成功所需的相關新聞、對話和工具。塑造一種每個人都能暢所欲言的包容性的企業文化。

三、【Microsoft Viva Learning學習】

主要功能：Microsoft Viva 學習使人們能夠透過員工培訓自然地、不受干擾地提升自我。鼓勵可幫助人們發揮自身潛力的成長文化。這是一種在Microsoft團隊中的體驗，透過將學習融入工作流程，使人們能夠成長，企業能夠蓬勃發展。

學習需要更具吸引力，並且無縫地融入人們已經在工作中花費時間的地方。總體而言，員工對學習的參與度較低，提升技能的時間有限，但學習機會與工作場所的幸福感、幸福感和組織成功相關。這些見解使我們建立了全新的、變革性的學習體驗，使您的學習內容在一個地方可用—包括LinkedIn學習、Microsoft學習、第三方內容提供商、學習管理系統和公司自己的內容。

四、【Microsoft Viva Insights見解】

在員工每日使用的應用中透過見解和操作來鼓勵個人放鬆休息，構建組織彈性,促使形成一種有助於員工發展的文化。

X與Y的翻轉

人力資源軟體過去是基於X理論為基礎的管理和控制系統，而Microsoft Viva員工體驗平臺是基於Y理論的賦能系統，這在人力資源軟體領域是一個劃時代的突破。這也是工業時代管理思維和數字時代管理思維主要差異，這是對於人性假設的偉大轉折和跨越，也是管理學底層哲學的偉大革命！

過去，組織在規模不斷擴大的過程中，總是不斷增加越來越多、越來越具體的規章制度和流程，試圖把員工的一切都規範好、約束好，但事實證明這一切都是徒勞的，甚至事與願違，“上有政策，下有對策”，結果無非只是增加更多管理成本而已。在工業時代，工人集中於廠房，在流水線做著簡單重複的事情，有一種崗位叫監工，他們是防止員工行為失控的重要保障力量，而在數字時代、服務經濟下，現在的員工也不再願意在外部高壓、嚴格監督下工作了。制度、流程、監督、檢查這些做法本質是工業時代的管理方式，是基於“科學管理”（弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒，Frederick Winslow Taylor）和“X理論”（道格拉斯·麥格雷戈，Douglas McGregor）的。

我們的體系不需要人們發揮主動性，我們根本就不需要主動性，我們只需要人們服從我們的命令，按我們說的做，手腳麻利。

-弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）作者

所謂X理論本質上就是對人的假設，我們人是管理學的研究物件，因此我們需要有一個前提假設。例如物理學角度，我們都知道水的沸點是100攝氏度，但這裡有一個前提假設就是一個標準大氣壓下。同樣經濟學也有一個對人的假設，並把這個假設命名為“經濟人”（Homo Economicus），即假定人思考和行為都是目標理性的，唯一地試圖獲得的經濟好處就是物質性補償的最大化，簡單說就是假設人是理性且自私的，基於此開展經濟學的研究。“經濟人”的概念來自亞當·斯密（Adam Smith）《國富論》，約翰·穆勒（John Stuart Mill）在此基礎上總結出“經濟人假設”，最後維弗雷多·帕累託(Vilfredo Pareto)將“經濟人“這個專有名詞引入經濟學。這一假設直到1978年才被推翻，當年諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙(Herbert Simon)修正了這一假設，提出了“有限理性”概念，認為人是介於完全理性與非理性之間的“有限理性”狀態。

哈佛大學心理學教授埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)於1933年和他的兩個同事—羅斯利斯伯格以及迪克森(Roethlisberger and Dickson)在坐落於美國芝加哥郊區的西方電氣公司的霍桑工廠進行了一項管理學歷史上的開創性研究，目的是觀察和發現不同工作條件對於裝配線上工作的女工的影響。研究發現隨著基本工作條件的逐步改善，如更多的工作間歇休息時間、更好的照明、更多自主開展工作的機會等，女工的績效呈現明顯的正相關。甚至在實驗結束後，當這組工人重回以前的工作條件時，生產率也比以前提高了。什麼驅使他們表現得更好了？

他們獲得了領導層的重視，而不是當成機器的延伸。擁有了一定自主權後，他們覺得自己成為了工作的主人同事間更多的接觸讓他們獲得了更多的友誼，工作變得更加愉快。

霍桑實驗得出了重要的真理：員工被更加重視、更加人性化的對待、更多賦予自主權時，絕大多數人都願意做得更多、更好。這一試驗也顛覆了管理學中對於人的基本假設。

1957年，美國著名的行為科學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在文章《企業中人的方面》基於“經濟人”的人性假設提出X理論和Y理論，我們也可以把X理論理解為“性本惡”論 ，X理論將人性假設為厭惡工作，逃避責任的理論。

X理論以下面四種假設為基礎：

人類本性好逸惡勞；多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；缺乏雄心壯志，不願承擔責任；絕大多數人只有極少的創造力，反對變革。

他除了充當一部機器外，沒有時間做別的。

-亨利·大衛·索羅（Henry David Thoreau），作者，《瓦爾登湖》

而“Y理論”則有著完全不同的人性假設，我們也可以把其稱為：“性本善”：

一般人並非天生好逸惡勞，恰恰相反，工作是一種滿足的來源。促使人朝向組織的目標而努力，外力的控制及懲罰的威脅並非唯一的方法。人為了達成本身已承諾的目標，將“自我督導”和“自我控制”。當然自我控制能力的高低決定於個體的自律能力和環境的複雜度。人對於目標的承諾，就是由於達成目標後所從而產生的一種回報，這些回報中最具有意義為自我需要和自我實現的需要滿足。只要情況適當，一般人不但會學會承擔責任，且能學會爭取責任。規避責任，缺乏志向，是後天被影響導致；主動採取創造性辦法來解決組織上各項問題的能力，是大多數人均擁有的能力。

X理論很大程度上是工業時代對於人性的假設：人是消極、被動的，需要透過規章、制度、流程來監督、控制、管理。這個假設是工業時代人力資源管理的基石，而數字時代到來這個基石碎裂了，組織需要基於Y理論對於人性的假設，也就是人是積極、主動的，對他們的管理方式需要轉變為運用為價值觀去激發、影響、賦能。

未來的工廠只有兩個員工，一個人和一條狗。人的職責是餵狗，狗之所以在那兒，是為了防止人觸碰機器。

-沃倫·本尼斯（Warren Bennis），學者

除了X理論和Y理論以外，很大程度上，工業時代管理哲學的基石是馬克斯·韋伯（Max Weber）定義的“科層式組織”和弗雷德裡克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的“科學管理“。工業時代組織的終極追求是效率，權力來自於組織賦予，任務是自上而下分配的，員工需要有服從性，不需要人有太多的創造力，甚至不能有創造力，比如流水線上，公司真正用的是員工的雙手而非大腦，不需要員工採用各種方式去擰螺絲釘，只需要用最高效率的標準方式迴圈往復即可，本質上就是把人當成機器一般。弗雷德裡克·泰勒畢生致力於與浪費的動作、錯誤的流程、低水平的標準、人崗不匹配鬥爭，他認為：只有強制執行標準化工作方法，強制使用最最佳化的工具，強制塑造最佳工作環境，強制保證工人協作，才能實現高效工作法，這些強制執行工作是管理人員的責任！管理人員透過指揮、控制、監督，強制性地把一群人粘合在一起協作。這種工業化的管理方式極大了推動了工業時代的生產力，當然，今天這種管理方式也在演進，今天你已經不可能看到在工廠裡拿著皮鞭的監工了，因為沒人願意在強迫下工作，不願意被奴役，也沒人為了工作忍氣吞聲，忍受屈辱了，他們有自己的思想，有著對於自由的嚮往。但是，科學管理直到今天並沒有消亡，只是從工廠的流水線變成了辦公室裡的流程，看得見的流水線把藍領固定在工位上，看不見的流程把白領固定在節點上。

泰勒主義不僅僅是透過分工來提高效率那麼簡單，也把工人們從集體中“解放”，他認為工人應該是獨立的，彼此利益應該是分開的，每個人為自己的薪酬負責，工人之間是相互競爭關係，並沒有什麼集體利益。他並非是為了工人個體謀取福利，相反泰勒認為：“過去，人是第一位的，未來體系才是最重要的。” 泰勒主義實際上是將工作系統拆分成零碎的任務，並犧牲了工人對於工作和系統的理解，也就用系統中個體的愚蠢化換取了效率。

泰勒主義大幅度地提高了效率，但也讓工作變得單調、無趣、高壓、勞累，這些非人性化原因導致了憤怒、煩躁、不滿，進而罷工、高流失等一系列的惡果。

如果管理層不將員工視為有價值、獨特的個體，而是看作用後可擇棄的工具，那員工也會僅僅將企業看作發工資的機器，除此之外再無其他價值或意義。在此情況之下，很難做好工作，更別提樂在其中了。

-米哈里·希斯贊特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi），著名心理學家

今天外部商業世界的不確定性越來越強，越來越複雜，而隨著企業的發展，組織內部的複雜性也不斷提高，領導者必須擁有足夠的能力，應對組織內部與組織外部持續升級的複雜性。在工業時代，組織透過增加規章、制度、流程來控制和處理錯綜複雜的情勢，而其副作用就是公司會變得僵化、遲鈍、緩慢，抑或透過精細的分工來降低個體的複雜性來提高效率，但工作會變得機械、枯燥、乏味。而未來透過固定的書面條款已經無法適應日新月異的變化（以不變應萬變或以複雜應對複雜，即以固定不變、或者更多更復雜的制度、流程應對內外部的日益複雜），透過精細的分工最後提供的標準化產品將無法滿足未來客戶個性化、差異化的需求，因此轉變為原則、信任、賦能和價值觀管理是現代領導者最重要的未來思維之一，這是應對紛繁複雜現實的簡化和抽象化應對策略。

簡單、清晰的目標和原則導向複雜而有智慧的行為;複雜的規則和規定導向簡單而愚蠢的行為。

-迪伊·霍克（Dee Hock），企業家

領導者和員工擁有開放、包容、和諧的理念和價值觀，是企業獲取競爭優勢的重要源泉之一。

表：基本管理哲學的過去與未來

微軟的藍海戰略

微軟沒有進軍傳統人力資本管理軟體平臺HCM（Human Capital Management）領域，而是選擇開創了全新的人力資源軟體市場-員工體驗平臺EXP （Employee Experience Platform）。這本質是一種藍海戰略，規避了傳統人力資源軟體領域激烈的競爭。

表：紅海戰略與藍海戰略

這是歐洲工商管理學院W.錢·金教授開創的”藍海戰略”方法的最新實踐，企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭，它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。今天無論是全球市場還是中國市場，人力資本管理軟體平臺HCM（Human Capital Management）市場雖然產生了一些巨頭，但是該市場內已經嚴重擁擠，嚴重過剩，競爭空前激烈，重複建設比比皆是，相似功能俯拾皆是。這種扎堆做法，是一種零和博弈，無人能從中獲益，做為一個萬億美元級市值的世界級軟體巨頭，微軟如果進軍傳統人力資源管理軟體領域，以其經濟實力、人才實力、技術實力也並非沒有把握，但是另闢蹊徑，主動開創新市場，這值得是令人力資源軟體界反思和學習的。

企業可以開闢還不存在的產業，開啟未知的市場空間，需要戰略洞察力和判斷力、魄力、勇氣、強大創新能力，這個新的市場空間或產業就是“藍海”，它代表著創新的需求，代表著高利潤增長的機會。在藍海戰略裡企業沒有競爭對手，企業為顧客創造了價值，因此企業可以獲得高額回報。微軟敏銳地洞察到工業時代管理思維到數字時代賦能思維的重要管理哲學變革趨勢。

作為藍海的開創者，微軟不以傳統人力資本管理軟體領域的玩家為標杆，而是採用一套完全不同的戰略邏輯，這就是價值創新。精力沒有放在打敗競爭對手上，而是基於賦能與人和組織（Empower People and Organizations）的使命全力為客戶和企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的、無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭。這一過程中，“價值”和“創新”同樣被重視，構建了按價值創新來協調企業活動的系統。

瓷器店裡的大象

作為一家超級巨頭，這已經不是微軟在人力資源管理領域第一次出手，不經意間微軟和其旗下企業已經在人力資源服務領域有了大量佈局：招聘、學習、協作平臺、員工體驗平臺、零工經濟……

2016年12月，微軟以262億美元完成了對職業社交網站LinkedIn，表面上看LinkedIn並非是傳統意義上的人力資源服務供應商，但在會員訂閱、人才解決方案（招聘與線上學習）和市場解決方案（廣告）三大業務線中，人才解決方案（招聘與線上學習）的收入佔據公司整體收入超過70%之多，以主營業務計算，毫無歸類為人力資源服務供應商毫無疑問。現在這一收購現在取得巨大的回報，Linkedin2020三大業務線營收約88億美元，比2019年增長了約20%，市場給予LinkedIn的估值超過500億美元。

現在Linkedin沒有止步於招聘和學習業務，有報道稱LinkedIn正在開發一項名為Marketplaces的新服務，讓7.4億使用者找到並預訂自由職業者，從而與Upwork和Fiverr等全球主要零工平臺公司進行競爭。這項服務預計最快將於今年9月推出，這有助於LinkedIn吸引新使用者，並從其職業社交網路的現有使用者那裡挖掘和獲得更多收入。自由職業者市場領域的現有行業領導者Upwork和Fiverr去年共獲得了約5.5億美元的服務收入，這包括了他們在工程師、設計師和其他主要是白領的專業人士與僱傭他們從事臨時工作或專案的企業之間的交易服務費，與2019年相比，兩家公司的總收入增長了約37%。

LinkedIn至少從2019年10月起就開始在零工市場上佈局，當時它達成了收購UpCouncil部分資產的協議，UpCouncil是一家將自由職業律師與小企業和其他潛在客戶聯絡起來的初創公司。據該人士透露，UpCouncil的聯合創始人、前CEO馬特•福斯特曼一直在LinkedIn帶領一個由幾十名員工組成的團隊開發市場。在LinkedIn個人資料中，他將自己的頭銜列為“Marketplaces Product Lead”。

一位瞭解這項新服務的人士表示，LinkedIn Marketplaces預計將與Fiverr類似，Fiverr允許客戶四處購買自由職業者服務並比較價格。市場還將允許使用者釋出自己的建議，以吸引自由職業者，類似於Upwork所做的。客戶可以釋出他們僱傭的自由職業者的評論。這位知情人士說，LinkedIn正在考慮透過讓自由職業者釋出廣告創造收入。

此外，LinkedIn的一位經理最近在推特上表示，公司正在招聘一個新團隊，幫助在網站上釋出內容的“創作者”，這表明LinkedIn有意開發更大的內容學習平臺。LinkedIn多年來一直向數千個影片系列的創作者支付版稅，比如使用者在LinkedIn Learning網站的一個欄目中看到的“瞭解深度虛假影片的影響”和“在不確定的時期帶著同情心銷售”影片課程。LinkedIn Learning平臺已經是全球最大的企業級學習平臺之一，最新資訊表明，微軟並沒有滿足於此，Viva平臺所呈現的資訊表明，Viva Leaning集成了LinkedIn Learning所有課程，這意味著，微軟的線上學習業務將獲得增量視察國內空間。

1975年，比爾·蓋茨與保羅·艾倫在美國華盛頓州雷蒙德的車庫創立了微軟，並以讓每張辦公桌和每個家庭都擁有一臺計算機為使命，如今已變成現實。而今天在“賦能與人和組織（Empower People and Organizations）”，微軟正悄悄構建了一個以人為中心的網際網路和軟體生態系統，這一生態著眼於未來經濟和管理模式的偉大趨勢，這也是所有人力資源服務企業應該去深思和學習的。