中臺是沒有固定模式的，所以中臺也不會有一套標準的產品出來，如果一家廠商告訴你他們有一套中臺產品，那一定是一套龐大的後臺系統只不過在系統內部對服務進行了一定的拆分。中臺是靠自己的總結與積累逐步演化出來的，當企業具備了將業務抽象成中臺服務的能力，就代表其擁有了使用IT技術整合共性業務的能力，也就離使用IT技術支援業務不遠了。中臺的終極目標是代替後臺，所以中臺與後臺的邊界會越來越模糊。許多專業人士在中臺的概念及價值上存在著很大的爭議，其實中臺與後臺實現的事情差不多，都是透過IT系統實現企業的基礎運營能力，只是建設思路發生了變化。傳統的後臺是在把業務進行粗線條劃分的基礎上，將其塞了幾個巨大且獨立的業務系統之中，在業務變化越來越快的今天，這些複雜且龐大的系統變更困難且影響範圍也不易控制，造成系統變更的速度無法滿足業務發展的速度，雖然很多廠商的後臺產品已經採用了松耦合的架構，但這種松耦合僅限於系統內部，在於企業而言需要的是整體架構上的松耦合來滿足快速變更的需要。中臺由於按照企業整體的業務功能進行了服務抽象，在企業層面實現了鬆散架構，有效地支援了低風險的快速變更，進而保證企業業務的靈活性。所以中臺也是企業在主導自身的業務及IT架構，實現了相對合理的中臺體系則離數字化轉型的成功已經不遠（當企業具備主導自身架構能力時，傳統IT廠商將被進一步邊緣化，這也是傳統IT廠商反對中臺的原因吧）。當然中臺還有一個能力複用的優勢，不僅可以節省成本還可以實現業務的規範化，即幫企業在內部保持統一的業務邏輯。當然這也不算是絕對優勢，因為只要架構控制到位，透過呼叫不同應用的子功能同樣可以實現能力的複用。阿里的建中臺與拆中臺，在我看來，建中臺是發展方向但不易做成運動式的企業專案，犯了他自己所說的“為了建中臺而建中臺“的錯誤，知行不一才有了後面的拆中臺。中臺本質上是一種架構思想，先達成建中臺思想上的共識，在之後的業務規劃與系統設計中儘可能靠近這一共識就可以了（實施過程中需要一定的彈性，不要刻板的要求100%遵照中臺的要求）。經過長期的演化實現中後臺完全融合。像阿里這樣原生的科技企業，本身的服務已經拆得比較細，架構也控制得很好，中臺靈活的優勢並不明顯。而阿里的設想是在整個集團層面上實現能力的複用，以阿里今天的體量，這個設想過於宏偉，甚至超越了組織架構的控制能力，系統建設變成了組織的變革，協調成本超過了能力複用節約的成本而且效率反而下降，強推下去必然影響企業的運營，張勇果斷叫停了中臺專案也反應了今天阿里還保持著一定的活力。