年前，騰訊多位員工在網上曬出年終獎：每人發100股股票。

按現價折算，人均超6萬元！騰訊約有 7.8萬名員工，年終獎勵總價值接近50億元！

騰訊官方表示，這份獎勵並非每位員工都有，而是對做出特別貢獻的員工授予“同心同行獎”（100股的一次性激勵，解禁期為一年）。

雖說是特別貢獻，但據瞭解，一些入職未滿一年的員工也收到了獎勵，說明即便不是陽光普照，也幾乎覆蓋了90%的員工。

為此，不少騰訊員工在各大社交論壇表態：“還能為騰訊再奮鬥10年”、“要給騰訊賣命” 、“願意為小馬哥拼命”……

1、騰訊獎勵巧又硬，員工表態要賣命

據悉，這不是騰訊第一次授予員工股票。

2016年恰逢騰訊18歲生日，大當家馬化騰宣佈，為感謝員工過往的努力付出，分享公司18年來的成長，向每位員工授予300股，按時價計算，每位員工收穫5萬元。

可以看出，騰訊採用股票這種陽光普照的硬核年終獎勵方式，可謂駕輕就熟。

尤其是在2020年疫情的嚴峻考驗下，騰訊不僅迎難而上，率領員工積極投身於科技戰疫，堅定踐行“使用者為本，科技向善”的理念；

而且，從市值上看得出，騰訊的努力獲得了不菲的收益，在此背景下，騰訊一如既往，開倉放糧，對做出特別貢獻的員工授予一筆同心同行獎，巧妙的獎勵方案鎖住了員工繼續貢獻。

這裡，騰訊討巧的強調“做出特別貢獻”卻又“普遍化獎勵”，意味深長：

一是熬過疫情後，大家眾志成城、不離不棄，如此稱謂是騰訊對絕大多數員工的精神認可（激勵）；

二是在此場景下淡化個人英雄主義，突出在企業文化引領下“集體作戰”帶來的團隊榮譽和業務成果，

而不是“小範圍”獨享，才能“以大家的辛勤努力和付出，並期待大家與公司共同成長，邁向遠方”。

小結：騰訊這次名正言順的年終獎勵堪稱神來之筆，作為吃瓜群眾，我們看到了各大社交論壇上騰訊員工“失態”般地感激涕零：

“賣命”、“拼命”等字眼在“辣”我們的眼睛。真性情，不做作，少有的令人振奮地“發酸”！

而且騰訊利用自己豐富獎勵資源包（如下圖所示），在春節前這個特殊的時間節點裡大大刷了一波存在感，無形當中做了一撥免費卻效果奇佳的廣告：

想必各大友商要恨得牙根癢癢了！

要加碼看好自家人才呀，說不好哪天你家的優秀員工便成群結隊去騰訊家報到了。

內卷趨勢下，競爭必然愈發激烈，人才首當其衝，便是重中之重。

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2、員工獎勵百花放，你方唱罷我登場

臨到年底，往往是各家企業爭相公佈年終獎勵的黃金時刻。

如上所述，一方面，是企業對員工一年工作的善待和犒賞；

另一方面，是企業以此“炫富”，透過主動對外“拋媚眼”來吸引待字“閨中”（高校）或別人家的優秀人才。

這在網際網路或高科技企業中，彰顯無遺；其中，更以阿里、華為、騰訊等頭部企業為最。

阿里官微曾展示：“ 21 世紀什麼最貴？人才。”

說到做到。阿里領導人多次強調，作為一家網際網路企業，人才是阿里巴巴最重要的戰略資源：

秉持“誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手”的人才觀，說明了阿里對人才的高度重視程度；

也不乏豪爽的股權獎勵大手筆，經典的獎勵方案發生在2018年8月份，阿里2019財年第一季財報顯示，授予員工螞蟻金服股權獎勵非現金開支達到111.8億，股權獎勵總開支達164億；

據統計，自上市以來，阿里用於員工股權獎勵的累計價值超過800億；

還有如下圖所示的不完全統計，包括物質、精神、成長等多管齊下的激勵體系，看看阿里對員工的“寵愛”是如何令人“觸目驚心”的：

圖片

如果說阿里是企業界獎勵員工的“泰山北斗”北派style，那華為便是“泰山北斗”南派的典範，員工獎勵以厚重樸實著稱。

首先華為很講究管理的方法論，如按照“價值創造——價值評價——價值分配”的價值鏈邏輯，給員工講明白你拿到的價值是從哪裡來的、如何評價的以及咋樣分配的，環環相扣，分外清楚。

多年以來，華為號稱國內最會激勵員工的企業，任正非更是經營人性的高手，他說：

“錢給多了，不是人才也變成人才。錢，對一個處於拼搏階段的年輕人有著巨大的吸引力。”

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華為奉行“工者有其股”的股權激勵政策，建立並踐行了高工資高回報的“以貢獻論英雄”的績效獎懲機制。

所謂“重賞之下必有勇夫”，正是華為倚重人力資本，助推公司高速發展的註腳。 即使在近兩年被美國瘋狂打壓之下，仍堅持對員工的獎勵承諾，進行股票分紅。

就在春節前，華為輪值董事長鬍厚崑在公司內部宣佈：華為2020年持續實施股票分紅，預計每股 1.86 元。

這1.86元/股，在華為歷年分紅當中，並不算低了（如下圖）。按照華為總股數 220 億餘股計算，華為在2020年分紅將超過 400億人民幣真金白銀。

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除了這些頭部之外，其他網際網路企業，如快手年前也傳出給員工股權激勵的訊息。

根據快手的發行檔案顯示，截至1月18日，快手上市後有7015名員工獲得4.24億股購股權，人均獲得了6.04萬股快手股份的購股權。

可能受到了騰訊的刺激，2月8號，快手也給每位正式員工發放了100股的陽光普照獎勵。

小結：

那麼，一個問題來了：網際網路或高科技企業為啥在年底愛用股票獎勵員工呢？

這裡的優秀人才，習慣上包括：

昨日英雄時下豪傑未來之星高管精英

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其次，特別是上市公司用股票激勵員工，可以透過“金手銬”效應鎖定優秀的人才，比直接發現金更容易防止流失。

因為有沒有股票激勵，企業對員工的身份認同是截然不同的。

股權激勵條件下，員工身份變為大股東的戰友而結為“同盟”，由“要我幹”轉變為“我要幹”（如下圖）。看看騰訊員工“賣命”表態小馬哥的可愛模樣，有20%是在表演，而80%是真情流露啊。

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再次，中長期激勵方式最能吸引外部優秀人才比如“奮鬥者”或“成年人”加盟。

這好比虹吸效應，越是頭部的企業越能吸引周邊企業的優秀人才進來，尤其是當這些頭部企業拿出最具吸引力的股權激勵手段時，幾乎就是擋不住的誘惑。

還有，為啥股票激勵就這麼對員工的胃口呢？

主要還是股票故事性強，令人充滿想象。

試想，發個手機這樣的實物獎勵過於死板，說不定轉手就在閒魚上賣了；給現金則顯老套，而且邊際效應在遞減。

只有發股票——尤其恰在市值高位時——最能引發人們的“賭”性，令人充滿“暴漲”、“暴富”的遐想和期待。

哪怕只有100股這一手。萬一實現了呢？

綜上，如騰訊這樣的頭部企業於年終節前這樣的美好時光裡，每人發放100股，並覆蓋大部分員工，可比拿出50多億現金平均分給每個員工好得太多了。

可惜的是，大部分企業做不到這種高階的激勵操作，但不耽誤我們先欣賞，後模仿，再打響。

3、企業“分錢”誠可貴，若能“分權”價更高

資訊時代的到來，顛覆了工業時代僱主對僱員有獎無實或有實錢少的俗套玩法，樂於且捨得“分錢”愈發成為新時代僱傭關係持續改善的主題。

看吧，市面上叫得響的網際網路或高科技企業都是捨得“分錢”的翹楚或標杆，也正是捨得“分錢”才成就了它們本身。

那些鬧出勞動糾紛最多的么蛾子，多來自傳統行業，因為它們的老闆不願意“分錢”。而這，跟行業毛利高低沒有必然的函式關係。

然而，即使老闆捨得“分錢”，在眾多激勵選項包中，還不是激勵打工人的終極手段。

“分權”才是！

一方面，基於人性，組織裡分配權力（Power）是最佳的激勵方式或賦能本身，沒有之一。

因為經濟性報酬激勵的邊際遞減效應非常顯著，不如在組織裡透過晉升高階職位獲得的權力或自上而下的直接授權效果好。

畢竟，人是不斷追逐權力的高階動物，往往有了權力，與之匹配的經濟利益會隨之而來。

因此，我們經常見到某企業因人設崗、設部門的案例層出不窮，經濟報酬刺激乏力了，只能給職位給權力了。

權力的底層邏輯是員工透過責任充分地履行，最大化體驗工作的意義。

有一個流行甚廣的經典說法“不想當將軍計程車兵不是好士兵”（潛臺詞：有權力指揮千軍萬馬），但沒有一個這樣的說法“不想發財的商人不是好商人”（潛臺詞：即使當了億萬富豪，沒有權力還是受制於人嘛）。

另一方面，百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開並延伸到現在的，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，並取得了明顯的績效結果（陳春花語）。

從泰勒的科學管理原理重在“分工”，旨在提高個體勞動效率；

到馬克斯·韋伯談“分權”，強調組織效率；

再到人力資源理論談“分利”，注重如何讓人才有效率。

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沿著“分工、分權、分利”的歷史發展脈絡，結合國內頭部企業如華為、阿里、騰訊等的深入實踐，企業內部運作（生產關係角度）來說，確實在由“分工”向“分權”再向“分利”，層層遞進，逐步深化。

但從企業激勵員工（獎勵報酬系統）而言，卻是在“分工”基礎上，由“分利”向“分權”衍變和升級。

而企業和員工最關注的就是“分利”和“分權”，而“分權”又是終極目標。

就分權而言，除了組織整體效率提高、從而提高了企業績效之外，

那些因此受益的企業人才，得到更多的企業經營權或管理權之後，便有機會發揮個人管理才能，深入參與企業經營的發展過程，體驗到企業主人翁或“區域性決策者”的愉悅感和獲得感；

當企業人才獲得越來越多的授權即被企業決策層或高管“分權”之後，即進入到參與式管理的階段，其個體發展的驅動力自然而然的提升和加快。

那麼，談“分權”的權到底包括哪些內容呢？

首先要確認一點：

組織中的權力一定不是獨立存在的，往往權責一體，相互匹配，有多大權力配對多大責任，反之亦然。

根據筆者多年的諮詢實踐，至少有以下“權責”內容可以參照：

而“分權”的權就是權力，即我們日常工作中所稱的“許可權”，至少包括如下內容：

制訂權：指起草制度、方案或計劃並按要求修改完善的權力；

稽核權：指對制度、方案或計劃從內容、形式上進行審閱並提出意見的權力；

許可權內審批權：指在本崗位或部門限定的許可權範圍內決定相關事宜的權力；

審批權：指對某一類事項作出最終決定的權力，對執行結果負全責；

建議權：指對某一類事項發表見解以備相關人員修改、完善的權力；

執行權：指對領導指示或批准的制度、方案、計劃組織或直接落實的權力；

監督權：指對管理制度、工作計劃、行動方案、會議決議、領導指示在相關單位落實執行情況進行檢查、督促、指導的權力；

考核權：指對相關單位或個人進行工作業績、思想道德、工作能力、工作態度等方面的評價的權力；

提名權：指推薦某一崗位候選人的權力；

任免權：指對崗位候選人進行聘任及對崗位持有人進行解聘的權力；

備案權：指對下級單位決議或檔案存檔以備查考的權力。

小結：

截至目前，由“分權”看多數企業的實踐，還停留在夢想階段。

一是權力本就是稀缺品，企業老闆們都嫌少，哪有多餘的份額分給打工人呢？

從來沒有什麼分不了的資源，最終還是複雜人性的較量和權衡。

二是老闆怕失控，捨不得放手，寧願自己累死，也不會主動授權出去。

在企業裡常見的是老闆往往分配任（ze）務（ren）時輕車熟路，但配置權力時猶豫不決，生怕失控。

實際上，沒有權力的任務分配是無效的，因此完不成便是必然的結果了。

三是分權畢竟是企業資源的終極分配，需要系統的設計和規劃，比如組織再造、流程最佳化、人員素質提升等，往往牽一髮而動全身。

所以，企業在涉及“分權”時都比較慎重，不像分錢那樣更簡單得多，即使如股票激勵這般複雜的操作，也往往不涉及工商登記或變更、投票權、決策權等關鍵性權力，只有分紅權，頂多再加個“建議權”。

結合網飛公司對“分權”的獨特實踐，工作上更多的自由發揮、更少的管控限制，如專案決策權下放、自主安排休假，費用報銷無需審批等，完全依靠“網飛利益至上”規則的指引和大家相互之間的默契以及自發的協調，

筆者比較看好華為基於組織重大變革基礎上的“分權”前景，其中以“少將班長”、“鐵三角”等分權式的實踐為代表。

因為華為目前不受資本侷限，組織架構總體上還是以軍隊運作的方式為主體、以金字塔式的科層制居主導，

慢慢可以參照網飛的模式，在組織架構上逐步鬆動，基於華為人的奮鬥精神和“成年人”素養，華為員工本可以享受更多權力，既是一種更高的激勵形態，又可實現更佳的激勵效果。

在新生代員工愈發成為職場中堅力量的條件下，非不能也，而不得不為也。讓我們拭目以待。

最後的話

作為網際網路巨頭，在人才激勵方面，騰訊以其巧而硬的大手筆已經遠遠走在了國內企業的前列，在業內樹立了鶴立雞群的標杆和典範；

同時，也對其他企業產生了突出的引領和示範效應。

員工股權激勵這一習慣做法，反映了企業進入資訊時代之後必要的分權與分利這一明顯趨勢，是一種企業內、外部諸多因素綜合驅動的必然結果，

本質上反映了企業人才傾向於利益、名聲、權力（平等均衡）共享的合理訴求。

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進一步說，企業投資人才不再是僱主單方面反覆權衡的做法，而是別無選擇的必然選項和必須面對的新課題，除非你不想發展，否則內卷競爭之下恐連優秀人才都難保住。 那麼，你的企業，準備好了嗎？