作者 | Stacy Collett, Contributing Writer, CIO

翻譯 | 數字兄弟

企業越來越多地將IT轉向創收導向，這是IT如何在公司和客戶的交匯處推動價值的關鍵。

現在傳統CIO們的職責逐漸演變為“CIO+”。資訊長的角色已經從戰略參與者變成了戰略推動者，他們即使不是戰略塑造者，也是深遠的影響者。

許多CIO擁有相同的發展軌跡，作為企業戰略家角色的一部分，CIO在建立包括新產品和服務在內的創收計劃中扮演著核心角色。

Gartner研究副QuattroporteJohn-David Lovelock表示：“從整體上講，IT確實已經從幫助企業完成日常工作的事情轉變為真正驅動組織的引擎。通常，沒有IT部門就無法啟動新產品和服務，這也成為IT部門正在啟動產品或服務的關鍵。”

根據我們的2019年CIO現狀調查，近三分之二（62％）的CIO表示，通過建立新產品和服務來增加收入是他們今天的職責之一。他們正在採取一些辦法，通過了解客戶需求（55％），建立專注於創新的團隊（47％）以及建立具有確定成本和收益的業務案例方案（40％）來增加收入驅動。對於剛剛開始這一旅程的組織，行業分析師和CIO提供了七個步驟來為以收入為導向的IT提供參考。

01

與高管和董事會建立業務信譽

收入驅動型CIO必須首先擁有自己的運營機構。沒有謠言說IT裝置和應用將被淘汰，或者技術無法按預算和按時完成專案。”高管和董事會必須對他們的技術領導者有信心，以推動業務變革。

CIO和IT團隊還應該在組織內部宣傳自己的能力。確保您的業務合作伙伴意識到您的能力和優勢，可以幫助他們為客戶帶來更多價值，這取決於您在公司和客戶的交往中如何有效地推動價值。”

02

確保CIO和技術團隊有話語權

CIO還必須確保他們及其技術團隊，在公司的戰略制定過程中佔據一席之地，特別是圍繞增長戰略和營收計劃。這使CIO能夠看到並輸入可以通過技術實現增長的目標和潛在用例，讓IT只是在整體戰略之外的黑暗環境中獵取創收想法，而沒有與銷售，營銷和運營緊密整合，這就是災難的根源。

03

關注客戶

在接受調查的CIO中，超過一半的CIO（55％）表示，他們正在了解客戶需求以提供產品和服務。

在TGI Fridays，每個創新決定都必須首先通過“對客戶是否適用？”的拷問。CIO在TGI Fridays的職責之一是確保其團隊在做的每件事中都將客人資料、反饋、洞察力和分析融合在一起。該資料可作為考慮與訪客面對面和創收工作相關的新技術計劃的起點。

04

建立牢固的供應商合作伙伴關係

收入驅動型IT組織與供應商合作伙伴有著密切的關係，可以幫助他們了解其行業中正在發生的創新，並與他們合作來增強產品和品牌。

許多CIO向外部初創公司求助，以確保他們始終在尋找新穎的創新方式來增加收入。在Northwestern Mutual，數字創新和CTO副QuattroporteKarl Gouverneur不會等待初創公司的到來，而是提出了公司以外的一系列技術挑戰，並邀請初創公司提出解決方案。

CIO有時候需要改變產品的供應方式，現在，他們將其作為新產品提供套件的一部分銷往世界各地。儘管我們沒有從產品中獲得任何金錢利益，但我們能夠與供應商和我們內部的同事就潛在的客戶需求進行合作。

05

提高IT的靈活性和敏捷性

很多IT團隊通常將新技術應用於現有產品中，以向其客戶提供新的解決方案，這需要反覆試驗。他們堅信快速試錯的意義，在部署之前進行嘗試，以了解在專案中的效果，這種策略增加了成功創收的可能性。

具備敏捷能力的組織更有可能超越競爭對手。他們能夠快速更改其技術、業務和流程。這是敏捷組織的特徵，且不僅僅是IT。

06

在建設和指導人才上進行投入

以收入為導向的IT組織的CIO對他們的員工進行培訓，並支援和指導他們的能力提升，從而建立可以推動組織內部變革的團隊。在當今嚴峻的人才市場中，他們知道如何保持高績效人才，並不斷提供擴充套件和發展人才的機會。”

這些CIO也非常了解IT在組織中擁有的品牌作用，並且比其他CIO更加精心策劃。他們花費了大量時間來建立領導團隊，以保持與他們一樣的溝通能力。在IT內部，CIO應該集中精力為IT組織建立一種文化和品牌，使他們能夠與業務部門和高管進行對話，並進行更有效的溝通。

Mityas說：“正確完成後，就不會有沒有通過IT來實現創收的主動性，但首先CIO職責與工作戰略上的改變，要先理解公司的戰略計劃和目的，這樣才能自上而下貫穿，以使企業內部資源和投入保持專注、高效，從而獲得最高的增長和投資回報率。