今年的2月26日元宵節，時隔多年的黃光裕先生重新出現在媒體面前，身材有點發福，人也顯得更為和善，向消費者推廣國美最新的APP“真快樂”，並喊出了“還不完美的我，有您挺，真快樂”的邀約。

按照其國美官方的說法，這是國美要打造娛樂化營銷策略，以“娛樂賣、娛樂買、分享樂”為營銷模式來實現轉型之戰。

過去的十年是電商崛起的十年，特別是在家電這個品類。但對於國美來說，那就是失去的十年，已經落後一代的時間想要迎頭趕上，應該說是比登天還難。

國美在整個產業鏈中的位置，它是渠道，負責向消費者傳遞製造商提供的價值。在這個環節中，基本上是處理末端供應鏈的事情，即資訊流、物流和資金流的傳遞，具體來說就是，消費者透過國美瞭解商品的資訊，再透過向國美支付貨款，從而得到國美從廠家進貨並送貨上門的商品。

相應而言，如果現有的國美不能在這三個環節中提高效率，從而帶來成本的降低，那它要和現有家電零售的玩家京東、天貓搶奪市場份額就會變得有心無力。

首先是資訊流。

缺少網際網路巨頭的流量，國美註定是少了線上這環，沒法給消費者提供高效的線上訊息獲取。去年和拼多多的合作，可以算作是在補短板，但兩家似乎有些貌似神離。藉助現有連鎖門店的網路，國美還是有能力可以透過線下為消費者提供可感知的體驗。但對於家電這個品類，功能上越來越趨同，加上電商退貨的方便性，它需要消費者到店體驗的機會可能會慢慢變少，這會對國美來說是個挑戰。

其次是資金流。

最後就是物流。

這應該算是國美的長板了。線下零售天然的優勢就是可以為消費者提供即得性滿足，想要的商品立馬可取，而不需要像線上電商隔天才能送貨。但傳統零售的方式，只把門店作為展示的視窗，並不會備太多的庫存，這就意味著如果現有的模式不做出改變的話，這塊長板並不算長。

總結下來就是，國美目前的優勢在於能夠透過門店給消費者提供線下觸手可及的商品體驗和想要就有的商品。劣勢在於缺少線上流量的加持以及沒有對消費者有大資料帶來的具象感知。

因此，國美想要“18個月重回之前的市場份額”就必須揚長避短，具體來說可以從以下幾個方面著手。

第一，門店的形式需要做調整。

建議把門店升級為前店後倉形式，從而可以保證當天消費者有貨可取，而不能再像以前一樣，只把門店作為一個展示體驗店。駐店人員是全能型人員，不單單隻具備銷售人員的能力，同時要能夠有配送、售後維修的能力。這樣就可以藉助現有城配的市場資源，實現日訂日送，甚至當日完成家電安裝。在自身運營的人效上，也實現最大化效益。

第二，門店商品的展示排列方式需要調整。

建議門店的佈置可以按場景劃分，廚房的場景是廚房的場景，衛生間的場景是衛生間的場景，客廳的場景是客廳的場景。藉助這種方式，可以給消費者帶來沉浸式的體驗，從而帶來直接的消費衝動。在這方面，可以借鑑宜家家居商場的佈置。

第三，門店的內容要豐富。

建議其它內容增加到門店中來，比如書店、零食咖啡吧、遊戲區等等。不能再像以前一樣，還仍然把自己當作是家電超市，而應該圍繞“快樂”空間進行打造。這部分可以學習借鑑日本著名的連鎖書店紙鳶書店的做，它們是改變傳統書店的做法，把店打造成休閒空間，從而收穫了不少粉絲青睞。

第四，門店的數智化升級。

建議在改造的同時，需要對整個空間做數字智慧化升級，設計合理的動向，這樣可以更好地瞭解到店的消費者的畫像、行為，從而為後續銷售動作的推進帶來幫助。要做到消費者來了，銷服人員就能夠在和這位消費者溝通之前就可以對這位消費者有一定的瞭解。

第五，線上的引流和經營。

在未來，由於線上的高效性、豐富性和便捷性，整個交易環節的很多部分都將透過線上完成。這也意味著線下的使命將更多側重於為線上引流，同時兼帶一些給消費者帶來體驗的服務。關於線上的經營，由於傳統零售行業的缺失，建議國美一定要找單獨的團隊來運營線上，而不是“雙平臺”並進的方式來運營。

藉助以上五個方面發力，國美應該還是有機會在家電零售行業繼續佔有一席之地，實現真的快樂，而不會像蘇寧易購一樣，賣身它人。但中間的難度也是顯而易見的，如何把每個點都執行落地到位，這就需要看這位曾經縱橫捭闔於零售江湖的黃光裕先生的手段能耐了。作為消費者，我也希望真快樂，真的可以讓消費者“真快樂”，而不是停留在一句口號上。