​7年堅守！值得！

“堅守，相信時間的力量..”

這是本來集團創始人、CEO喻華峰給本來生活內部的一封信裡一句話。正如，喻華峰所說，經歷7年轉型和探索之後，本來生活又迎來高光時刻。

高光時刻一：本來生活盈利了

在諸多財報顯示，本來生活在2017財年實現了連續4個月盈利；2018年6月宣佈盈利；2019年5月，在本來生活2018財年年會上，創始人喻華峰公佈，2018年本來生活網實現全財年盈利。2019年，本來生活C網要衝擊1個億的盈利目標。

喻華峰認為，本來生活的盈利模式已經跑通。

目前本來生活線下品牌本來鮮，已進入武漢、成都、長沙、天津、鄭州、上海六個城市，開設300家社群生鮮連鎖店，成熟店90%實現盈利，且升級迭代出二代店。另外，本來生活網已經有超過350家的直採供應商，直採比例超過了65%。

高光時刻二、本來生活又融資了

本來生活上一輪融資發生在2016年，完成了1.17億美元的C+輪融資。

當下生鮮行業融資遭遇“融資荒”，但本來生活卻又獲得融資了。

10月8日，從接近本來集團的核心人士處獲悉，本來集團已經完成D1輪融資，金額達2億美元，明德控股領投，北商資本以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

據透露，本輪融資的資金，將投向本來集團獨特的O2O+B2C生鮮新零售模式。據悉，本來集團在2018財年已經探索出盈利模型，並將在2019財年實現全集團的經營性盈利。

“盈利”一直是生鮮領域困局！除了本來生活之外，在生鮮領域盈利的企業還有百果園、每日優鮮。

但資料顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，全國4000家生鮮電商，7%鉅虧，88%略虧，4%持平。對生鮮電商來說，盈利是個大難題，供應鏈，倉儲配送，使用者都是燒錢的點。

本來生活能從“盈利”困局中殺出一條血路，實現盈利，這也足見其已經找到自己的生存法則。

本來生活的生存法則：理性探索 瘋狂佈局

7年間，可以用8個字來形容本來生活生存法則：理性探索、瘋狂佈局。

探索盈利，一直成為本來生活7年經營歷程中的關鍵詞。其中，在探索盈利中也經歷3次轉折和改變。

在生鮮生意上，成立於2012年，本來生活是一家老牌生鮮平臺，曾憑藉“褚橙”一炮打響，隨後本來生活找到了一條從單品到多元，從賣產品到賦能產業的生鮮叢林生存法則。

1、品類轉變：從單一走向多元

“垂直品類做深做寬型”符合本來生活的理想，也一直被本來生活所踐行。

本來生活的基因是“媒體屬性”，這是其創始人喻華峰的基因。因此在單品打造上，本來生活一直藉助“品牌思維”，從定位-品牌-內容-市場等方面逐步幫助單品實現品牌力和銷售力。比如：褚橙、柳桃、潘蘋果等。

品牌確立之後，本來生活在逐步完善單品供應鏈體系，並把該打法複製到其他品類，走向多元。目前，本來生活的品類已經從水果品類擴充到蔬菜、肉類、水產、休閒食品等20幾個品類。

其實，關於本來生活的模式，喻華峰解釋為，在網際網路領域，單一的模式很難生存，以前的入口網站後來都發展變得多元化了，電商也是如此，都是一個從品類切入，然後慢慢蠶食擴充其他品類。

2、渠道轉變：從C網走向新零售模式

時代逼迫每一個公司或品牌“變革”，但有人在變革中勝出，也有人在變革中倒下。

2017年，馬雲提出“新零售”概念之後，每日優鮮、百果園、本來生活等生鮮電商紛紛提出發力新零售。

早在2015年，本來生活與便利店合作打造社群新業態“本來便利”，但在上線10個月後宣佈停止服務。

2017年7月，本來生活正式加入新零售大戰，併成立社群新零售生鮮連鎖品牌“本來鮮”，專注於生鮮領域。首家線下體驗店於2017年7月7日在成都開業，首家社群連鎖店於2017年7月29日在武漢開業。

目前，本來生活其業務模式已由B2C延伸到Store（社群生鮮連鎖）+Online（線上生鮮連鎖平臺）的新零售模式。

3、功能轉變：從賣產品到賦能產業

從賣產品到賦能產業已經成為生鮮電商的重要路徑。比如，阿里提出“畝產千元計劃”、京東推出“網際網路農場”，他們已經深入農業產業領域幫助傳統農業改變。

本來生活也是如此。

2018年，本來生活釋出“百縣百品—農產品賦能”計劃，即是扶持100個縣，做100個優秀單品，每個單品幫助銷售至少1個億，幫助100萬貧困人口，未來四年的目標是——百縣百品百萬百億。這個計劃的落實，可以把農產品做的更有尊嚴、更有價值。通過生產賦能，讓產品有競爭力，通過品控讓產品的價值更高，通過品牌賦能讓更多產品能夠實現品牌溢價

2019年7月，本來生活網正式釋出扶貧3.0，以“政府+電商+幫扶機構+合作社/龍頭企業+農戶（貧困戶）”的全產業賦能模式，實現從生產到銷售全鏈條幫扶。

目前，本來生活已經從電商扶貧轉變成產業扶貧發力產品力、品牌力、渠道力、資源力等方面進行產業賦能。

解讀俞華峰內部信：看到生鮮行業3大趨勢

就本輪融資，本來集團創始人、CEO喻華峰釋出了一封內部信，他表示：“生鮮只有迴歸生意本質，形成持續的自我生存能力才能活下去；燒錢可以燒出短期的規模，但燒不出長遠的未來。”

透視這封1000多字的內部信，我們發現了生鮮領域的3大趨勢：

1、新零售正在聚變

自2017年，馬雲提出“新零售”概念之後，生鮮電商紛紛切入新零售，但是2年之後，帶病上陣的生鮮電商發現“新零售”依然很難解決流量、成本、運營、損耗等客觀性問題。

於是，生鮮電商平臺紛紛下沉業務，做具體的事情。比如，每日優鮮發力前置倉、百果園線上線下結合。

本來生活找到一條屬於自己的路：O2O+B2C新零售模式。其具體玩法如下：

O2O是指社群生鮮連鎖本來鮮，B2C是指本來生活網。O2O可以實現生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

此外，線上與線下的結合給消費者提供了全場景的消費體驗，助力主體客群的互通與擴大，實現生鮮流量的自給自足。

喻華峰表示：線上線下導流、社群拼團、30分鐘到家、到店自提，這些豐富的營銷手段和服務場景，都是能夠在O2O+B2C中實現的。

2、生鮮連鎖持續發力

評斷一個生鮮電商運營能力就是供應鏈能力，畢竟，供應鏈能力決定生鮮電商規模與口碑。

從各大生鮮電商平臺操盤來看，供應鏈越短，盈利越有機會。因此，生鮮企業紛紛業務下沉，進入社群，靠近使用者。

同時，生鮮平臺依託連鎖模式不斷地攻城略地。比如，盒馬生鮮3年內開了180多家生鮮門店；京東計劃未來 3-5 年在一二線城市開1000家店，還要在三四線城市孵化新業態。

無獨有偶，本來生活孵化出“本來鮮”，其定位就是社群連鎖生鮮品牌。據悉，本來集團在2017年7月起開設社群生鮮連鎖本來鮮，目前已經近400家店。在融資上，本來生活還獲得了中城聯盟的投資，為門店選址拓展資源。

喻華峰也表示，社群生鮮連鎖將成為生鮮行業的基礎設施，成為一切生鮮模式的連線點。

3、生鮮行業抱團加劇

目前，生鮮行業巨頭越來越強大、資源也逐步向巨頭靠攏，中小生鮮企業慢慢地淪為巨頭的陪玩者。

另外，資本正在收緊，當今的生鮮電商融資已經成為個案。未來的路只有2條：1）抱團前行；2）關門走人。比如：“十薈團”和“你我您”的合併；坊間傳聞“食享會”和“松鼠拼拼”完成了併購...

在這次融資中，順豐作為投資人出現在本來生活的融資團隊中。我也看到，此輪融資中出現的新面孔“明德控股”， 實則由順豐創始人王衛持股99.9%，而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。

同時，順豐已經在從產地到餐桌的生鮮供應鏈、前置倉（店）配送和末端同城1小時到家、物流技術、生鮮社群等場景上的深厚積累。

這次順豐和本來生活抱團，或許給繼來者提供一個跨界合作的案例樣板。

喻華峰表示，在資本的加持下，本來生活將繼續做2件事件：

第一件事情：開設線下門店

喻華峰指出，門店是一個自給自足的流量平臺，真正告別買流量賣生鮮的模式，並且只有沉得夠深，才能吸收到更多的社群養分。這輪融資會投向O2O+B2C生鮮新零售模式的落地。

早在2019年1月26日，本來生活官微“本來發布”稱，未來5年，本來鮮預計開設1萬家社群生鮮店。

據了解，本來集團在2017年7月起開設社群生鮮連鎖本來鮮，目前已經近400家店。基於本來鮮+本來生活網的O2O+B2C成為本來集團的新零售模式，O2O可以實現生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

另外，在門店經營上，本來鮮門店40%左右是加盟，60%是直營。

第二件事情：加強供應鏈建設及資源整合

喻華峰認為，供應鏈能力是生鮮電商企業降低成本、提高效率、保障商品優質穩定的關鍵，而生鮮保質期短、易損耗的特徵又使得冷鏈物流在生鮮的運輸和配送中尤為重要。

從多個報道看到，本來生活的供應鏈是通過“產地直採＋深度定製＋打造品牌農產品”等方式，實現了強且有特色的供應鏈。目前本來生活進口商品佔比50%，自有品牌、定製商品佔比65%以上。

另外，隨著生鮮消費的升級，市場對農產品的品質有了更高的要求。本來集團已經打造的4D生鮮供應鏈模式，從產地直採、深度制定、獨有品牌效應、資源整合四個維度，為使用者提供“更近、更鮮、更多、更快、更好、更省”的消費渠道，實現生產端與消費端科學、可監控的有效連線。

在加強供應鏈上，本來生活還與茅臺農業、首農集團、九陽等企業簽訂戰略合作鞏固供應鏈體系。

可以肯定，在資本的加持下，本來生活的天花板依然很大。但我們遙想2015年，本來生活遭遇資金鍊堪憂、胡海卿和蔣政文等兩大高管的出走的困境，質疑聲浪陣陣，但喻華峰都咬著牙挺過來了。7年間，喻華峰用媒體人的“敏銳”、“果敢”、“執著”續寫著本來生活的奇蹟故事...