不僅僅是資料產品，所有的B端產品都會面臨實施效果問題，這裡所說的B端產品不僅包括ToB企業服務的商業化B端產品，也包括企業內部自建的B端產品。

內部自建B端產品實施難度相對來說小一些，因為你的使用者就是你身邊的同事，但是如果自建的是較大的平臺，也是需要一個實施團隊的。

對於做企業服務的公司來說，維護一個龐大的實施團隊是不可避免的，實施做的最好的可能就是華為了，已經把5G基站實施到了珠峰，但不是所有企業都有華為的資金實力和組織管理效率。

有位運營小夥伴曾經給我講過一個笑話：他上家公司老闆拍板買了神策的競品（名字不便提哈），結果一年過去了所有運營都不知道系統登入地址是啥，可能只有老闆自己在用吧；換個角度來看，想要達到實施效果最大化，需要甲乙雙方共同努力，內因有可能還是主要因素。

神策產品功能的優勢是其功能的靈活性，比growingio和友盟等同類產品來說上手難度高一些，辯證來看即是其優點又是其缺點；為了彌補不足，神策實施團隊也是夠拼了，我所看到的是一線分析師團隊差不多在手把手教反饋問題的人員怎麼來操作，但是你經不住運營人員多啊，總不能像審查背課文一樣全員輪一遍。

資料產品部署完成後相當於給了你魚竿和釣魚的方法，但是你能不能拿著魚竿釣到魚這就不太好說了，每個人員的認知和實踐能力是不一樣的；那怎麼讓使用者將方法和工具融會貫通，真正達到授人以漁，本篇基於對自己實踐經驗的總結嘗試一下破局。

本篇還延續之前的文章思路：分析問題-給出解決模型-實踐迭代，本篇會從產品實施初期面臨的問題分析、實施推廣思路、如何進行核心使用者推廣、建立規範化使用機制幾個方面進行闡述。

一、前期使用問題分析1. 使用熱情不高

雖然大家彙報工作時候都把資料化運營掛在嘴邊，但是真到落地環節由於工作慣性，大部分人都不願動去改變，給你一個系統讓你自己去用，在入門階段其實是增加了工作成本，聽到“從入門到放棄”這句話就不足為怪了。

前期自覺用起來的人聚焦在投放、網站運營等團隊，人數也就不足10人；這些團隊也只是關注考核他們KPI的核心指標：名片量、註冊使用者數、PV、UV等，分析模型的使用集中在事件分析，漏斗分析、使用者屬性分析。

2. 基礎功能不瞭解

針對第一次全員培訓熱情較高，但後來其實並未怎麼使用的人員進行調研，發現他們其實對基礎功能瞭解的不多更談不上深；有的是自己看過教程但是上手較難，有的是自己使用過程發現一些問題不理解但也不好意思問，當然還有的是事務性工作太多沒時間使用等等。

總歸結果一樣，都是從入門到放棄了。

3. 很難和業務場景結合

上面也分析了前期自覺使用起來的運營人員也是集中在幾個常見的分析模型功能，另外分析的指標也是盯著自己的KPI，對影響最終KPI結果的各環節指標分析不足，缺乏對業務流程梳理和量化分析的能力。

如何熟練使用系統功能，並融會貫通的應用在業務場景中，確實是一個挑戰難度比較大的問題。

4. 統計口徑不一

統計口徑不一主要體現在兩個層面，第一種是業務同學在神策分析上檢視的資料與內部業務系統對不上，這裡面存在埋點誤差的情況（參看上篇埋點校準部分）；但是本篇我要講的情況是人為造成的，因為有些運營小夥伴對原子指標和維度理解不透徹，在不同系統查詢的過程中原子指標選擇、或者維度選擇不一致造成的。

另一種情況是，同一系統上（都在神策分析上查詢），不同人員對同一指標（名字叫法相同）定義不同造成的。

二、實施推廣思路

以上分析完之後，我們對大體問題已經心中有數了，那咱們解決呢？我們直接上解決思路，請看下圖。

1）阿爾法行動：從上面的解決思路我們可以看到，處於核心位置的是阿爾法行動，這個行動其實沒有什麼神秘的，就是起了個酷點的名字，其實質就是培養核心使用者；後面我會用一個章節進行說明，對核心使用者的培養有利於提升使用氛圍，探索公司對資料系統使用的培訓考核機制，納入新人入職的培訓體系。

2）推廣迭代：當核心使用者的培養搞過幾輪之後，不出意外的話公司資料化運營氛圍會提升，核心使用者也會擴大，需求自然後增多，促進系統步入正向迭代階段。

3）推廣治理：核心使用者擴大後，擁有分析師角色許可權的人員會增多，使用不規範情況會增多，需要對使用環節進行治理避免陷入無序，因此需要對使用關鍵環節進行規範化。

三、阿爾法行動1. 行動綜述

組織阿爾法行動目的是為了培養並擴大核心使用者群體，宣傳並提升資料化運營氛圍，在行動的多輪實施和迭代中建立常規化的培訓考核機制。

阿爾法行動的具體實施步驟如下圖所示：

1）組建行動小隊：行動的發起需要徵求到公司高層的支援，高層的賦權不僅是明確了其合法性，也會決定其在公司內部的影響力和受關注程度。

成員的組成包括：

發起人，產品經理或運營負責人；業務顧問，熟悉公司運營業務的骨幹人員，在行動過程中提供業務指導；技術支援，這裡的技術支援是指熟悉系統功能的人員，可以是內部的產品經理，當然如果你能邀請到分析師更好；參培人員：被培訓物件，建議前幾期選擇成長型年輕人，學習能力接受新事物能力相對較強。

2）制定實戰訓練課程：課程方案的制定需要和公司業務相結合，從參訓人的實際工作內容中找主題，這樣既能達到實戰化效果，也不給參訓人增加額外工作負擔；建議設定兩個主題，由易到難；每週定期開會小覆盤，總結規律反思不足。時間建議3~5周為宜。

2. 小行動也要PDCA

雖然阿爾法行動不涉及軟體開發，只是一個培訓活動，但是我們也要用專案管理的思維來看待，採用PDCA的專案管理思路，降低翻車風險，畢竟組織一次不容易。

1）P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。

2）D (Do) 執行，根據已知的資訊，設計具體的方法、方案和計劃佈局；再根據設計和佈局，進行具體運作，實現計劃中的內容。

3）C (check) 檢查，不僅要對最終的結果進行check，過程中也要設定檢查節點，及時發現問題；比如在阿爾法行動執行過程中，每個主題可能為期2周左右，差不多1周左右的時候我會在群裡詢問各位參訓人員的進度，讓他們發思維導圖Check他們的分析思路是否正確。

4）A (action)對階段性結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視；對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA迴圈中去解決。

以上四個過程不是執行一次就結束，而是要在多次行動中週而復始的進行，一次行動完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一次行動中，這樣階梯式上升的。

四、規範化使用機制

核心使用者擴大後，擁有分析師角色許可權的人員會增多，使用不規範情況會增多，需要對使用環節進行治理避免陷入無序，因此需要對使用關鍵環節進行規範化。

1. 使用者分層責權分明

將參與阿爾法行動培訓的人員制定為分析師角色，其職責如下：

分析師角色需要部門專人指定；負責部門內部神策系統使用（報表製作、特定場景分析）；部門內部系統使用培訓；部門內部資料指標體系搭建；彙總反饋需求；2. 需求反饋流程如流程圖所示，每個部門需要指定分析師角色；部門內部產生的資料需求，先透過分析師依託神策系統來解決；分析師無法解決的需求，需要按照需求卡片的格式反饋資料產品經理處。3. 賬號管理機制

1）賬號申請機制，由於涉及到公司內部具體角色和人員不方便詳細描述，我這裡做簡要說明：分析師賬號採用分配賬號的形式名額取決於部門人員基數，特殊申請資料分析師賬號（許可權）的人員需要走部門領導（或VP）審批。

2）許可權變更、離職人員許可權關停機制。

3）賬號定期排查清理機制，不經常活躍的賬號容易成為漏洞攻擊的目標，神策系統存在大量業務資料，一但洩露，造成的影響不可設想；基於資料安全的考慮，建立相應的賬號定期排查清理機制。

最近登入時間超過30天的普通許可權賬號將被登出；最近登入時間超過15天的分析師許可權賬號將被降級為普通許可權；常用使用功能只停留在檢視面板的分析師賬號將被降級為普通許可權；4. 統計口徑標準化

基於各業務部門調研情況和AARRR模型，整理出了《常用原子指標統計口徑標準》，公開發布給運營同事，尤其對新手是必備錦囊。

截圖示意如下：

5. 培訓考核常規化

目前已建立常規化的培訓考核機制，值得一提的是，擔任培訓考核工作的是一期阿爾法行動的優秀學員。

1）培訓時間進度

第一週：培訓+答疑+問題溝通第二週：考核+第一輪次評分第三週：二輪補考+最終淘汰名單確

2）考核方式

考核方式為：完課率（佔20%）+客觀題線上測試（佔30%）+資料表單製作彙報（佔50%）。考核標準：合計100分，及格線為70分，如資料表單製作不予提交，則直接視為放棄本輪培訓考核，直接關停賬號。獎懲方式：第一輪考核如未過線可允許在三天內進行補學補考（補考透過條件：二輪客觀題測試達到80分以上，且提交資料表單經評估後有較大迭代）；補考結束後確認本輪淘汰名單，將於xx日同步對應業務線負責人並關停分析師賬號。五、寫在最後

文章到這裡就接近尾聲了，本篇針對我推動過的資料產品實施推廣的實踐方案做了一個總結梳理，系統化闡述各環節；每篇文章我都儘可能從個人實踐過程出發，結合線上教育業務背景和當時的客觀限制條件，儘可能詳細的給大家闡述。