論知人善用，任正非是絕對的高手，華為在這方面可能是代表了國內企業的最高水平。畢竟結果在這裡擺著，三四十年來，中國企業界有誰能做到華為這樣的高度了？

事業都是人做出來的，基於這樣一個真理，《華為基本法》裡強調文化是華為公司的核心價值觀：

“一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”

這裡的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

成功其實是認知和選擇的變現，從某種意義上，華為的一切成功都可以從這個認知裡找到答案。

企業“以人為本”這個說法很有內涵，做企業就是透過人和人的協作去拿結果，所以創業者首先要是一個組織者。

創業維艱，看起來資金問題、技術問題、產品問題、管理問題等等都很重要，但只要找到合適的人，把人放在合適的位置上，所有的問題都可以逐步解決。

所以，人才是根本，用人才是關鍵。

“華為能發展，首先是這個行業給了我們機會，我們抓住這個機會以後，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵起來以後，又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會，是這麼一個迴圈的過程。”

任正非說得明白，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會……這樣就形成了企業的良性迴圈。

真的是豁然開朗的感覺，所謂真傳一句話，不過如此了。

創業者如果能遵循這個心法，在自己企業內部實現這樣的良性迴圈，那企業發展不起來都不可能。

當然，前提是你要能看準這個商業機會，而且進入的時機要適當。

在30年前，華為是一個無技術、無資金、無背景的“三無企業”，靠代理香港一家公司的交換機產品為主業。

但任正非用人太好，經營有方，華為的市場和銷售太厲害，於是被終止了代理資格——廠家大概是擔心渠道和市場被華為所控制。

你看，華為不是第一次面對“無米下炊”的困境了，它們在這方面有豐富的經驗。

其實華為人從不覺得現在有多困難，特別是早期的元老們，都是信心十足，這種信心是來自華為一路戰勝挑戰的經歷。

華為公司董事、高階副總裁陳黎芳是1995年加入公司的，她表示華為成長期的各種困難都遭遇過：資金緊張，民企不受待見，被告狀，各種基金整團隊地挖華為研發員工，研發成果被偷竊……

“華為的成長史，也就是不斷克服這些挑戰的歷史。”

陳黎芳提出，華為能走出困境的希望，主要源於3個方面。

第一，克服困難、創造未來都要靠自己，沒有退路才能激發大家找到出路；

第二，員工中沒有鉅富，公司的分配方式是“資本主義+社會主義”，既要有差距，差距又不能太大，員工主要依靠勞動創造價值、獲取個人財富，資本收益整體上只有勞動獲取收益的三分之一，這樣才能源源不斷地吸收優秀人才加入，來做大蛋糕；

第三，華為沒有多少錢——大部分的錢都用於了投資未來，比如對人才的投資，幫助他們快速提升能力、實現增值。

事實上，用人主要是靠激勵，而不是靠管理。陳黎芳所說跟上面任正非的那個“迴圈方法論”是一致的。

而要想把人的能量激勵出來，物質刺激和利益分配方式、機制是一大關鍵，待遇向優秀員工傾斜，但差距不會太大，主要還是為了形成良性競爭的氛圍。

華為認為，公司成長的主要牽引力有四種：機會、人才、技術和產品。

四種力量相互作用，組織者要“加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性迴圈，就會加快公司的成長。”

公司一旦實現這樣的迴圈，就能吸引最優秀的人才加入，不斷做大利益蛋糕，實現增量利益的創造。

明白這點，就會理解華為“強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”的內涵了。

任正非從來追求的不是自己成為鉅富，他想要看到華為事業的可持續發展，為此，華為在各個方面都在努力推進公司的良性迴圈。而這也是我們要學習和努力的地方。