上午決定開城，下午兩位拼多多高管就登機飛往南昌和武漢

文 | 陳晶

製圖 | 馬可欣

編輯 | 黃俊杰 宋瑋

2021 年 2 月，多多買菜平均每天賣出大約 1500 萬件商品，價值 7500 萬元。上線剛半年，拼多多的社群團購件單量已經逼近早啟動數月的滴滴，比美團低 1/4。

在啟動社群團購之前，拼多多雖有一個 7 億使用者的購物應用，但全公司只有 6000 多人，不到滴滴的 1/2、美團的 1/8。它既沒有滴滴遍佈全國的運營團隊、也沒有美團的地推傳統。

甚至，拼多多內部對於全力投入社群團購的前途也有過短暫的懷疑。

三位接近拼多多人士告訴《晚點 LatePost》，多多買菜負責人、拼多多 COO 阿布（花名）曾猶豫過 1-2 個月，沒想清楚要不要全力以赴做買菜業務，而拼多多創始人、董事長黃崢則堅持要全力以赴。

拼多多的顧慮可能是，一旦決定全力做新業務，就要投入大量人力，且難以短期內實現規模效應，需要持續虧損。

一位拼多多人士稱，公司做事以資料為導向，判斷新業務做不做的標準往往是，在最短時間內新業務能做的多好。“那麼多需求都要滿足，當然是做成本最低的，見效最快的。”

在社群團購之前，拼多多已經是中國最大的生鮮電商，將水果蔬菜以低價賣向全國。但疫情讓人們接受了提前下單，隔日取菜的新習慣。

一位多多買菜中層說，原本湖南地區單量在拼多多內部排名靠前，但疫情一過，排名直線下滑，“不能再等了，再不去做，它們就會把你吃了。”

如果社群團購最終普及，其中的贏家有可能從便宜的蔬菜水果開始，擴張到其它商品，和拼多多競爭。一如當年拼多多在淘寶的陰影下撬動電商市場。

下決定當天，高管買機票飛往南昌和武漢

共識很快達成。2020 年中，拼多多調集 1000 多人籌備多多買菜，佔總員工近 1/6。阿布親自帶隊。

阿布是拼多多董事長、創始人黃崢的浙大師妹。黃崢創辦拼多多前，阿布曾在他孵化的遊戲公司尋夢遊戲擔任 CEO。拼好貨和拼多多合併後，阿布任拼多多運營負責人。

2020 年 6 月前後，決定開城的那天，阿布叫來了兩位一級主管，冬棗（花名）和英俊（花名）。兩人當天下午就買了機票，分別飛往江西南昌與湖北武漢。

這兩個城市是拼多多平臺上購買力較強的兩個城市，武漢也是頭部創業公司興盛優選一直努力滲透但仍有縫隙的核心區域。

開城前拼多多沒來得及做太多調研，而是邊跑邊摸索模式。一個例子是，在武漢後開的城市都效仿了 “武漢模式”，統一找兩萬平米的中心倉庫。

“其實一些小城市倉庫並不需要兩萬平，但哪有那麼多時間調研呢，等你調研好黃花菜都涼了。” 一位多多買菜地方管理者說。

美團在成立優選事業部前，內部已經試執行過半年多類似社群團購的模式：以美團買菜前置倉網點為自提點，使用者提前一天下單，第二天自取。疫情之後，前置倉模式收縮，重點轉向社群團購。

組建隊伍時，黃崢在內部反覆強調買菜業務的重要性，“要開啟硬核奮鬥模式”，稱不努力的就該被淘汰掉，“越苦越累的事就是檢驗一個人的試金石。”

為了調動員工，拼多多一步步加緊節奏。

一開始加入多多買菜的員工需要有兩年工作經驗，公司鼓勵轉崗，有管理層在內部群聊中說，“現在正是我們衝鋒陷陣的時候，不去的都是懦夫。”

轉崗後的員工被承諾將在後續得到股票與現金激勵，每天內部各個省份都會進行單量比賽，“賽馬是為了激勵大家，大家不僅僅是為了賺錢，更重要是證明自己。” 一位年輕的多多買菜員工說。

到了八、九月份，轉崗逐漸變成硬性安排。

第一天入職的員工就可以直接去多多買菜。如果被公司點名去買菜，要麼去，要麼轉崗做客服，要麼離開。到崗後他們會被告知，來買菜不是來學習的，要來了就得能戰鬥。

在這家以 “本分” 為價值觀的公司中，奮鬥文化被認為是 “本分” 的一部分。

多位接受採訪的拼多多員工都表示，他們每月至少需要工作 300 小時，如果達不到這一要求，會被主管談話，拿到較低的績效或面臨轉崗。

一些多多買菜員工說，他們的工作時長甚至每月會達到 400 小時，經常工作到凌晨一兩點。而一位阿里社群團購業務，盒馬集市的員工則說，自己平均下班時間在晚上十點前，週末至少可以休息一天。

春節期間，長沙的美團優選、多多買菜、橙心優選均正常配送，只有盒馬集市休假一週，停止配送。

拼多多將社群團購視為守住主營業務，衝擊下沉市場的關鍵一戰，因此全力以赴。

在組織建設上，拼多多跳過了所有不必要的環節，開城初期員工直接在倉庫中辦公。武漢最熱的時節，辦公室都沒來得及裝上空調。“最好的團建就是打勝仗。” 一位員工說。

同期，一位美團優選員工在武漢開城前參加了兩天公司團建，幾十個員工在一起疊羅漢，爬泥坑。

拼多多是所有巨頭中第一個將主應用流量匯入買菜業務的。

拼多多 8 月底開通多多買菜小程式，同時就開始灰度測試，將入口置於主應用 “百億補貼” 上方。美團從 9 月開始在首頁推薦美團優選，滴滴為橙心優選導流則是 4 個月後。

憑藉超過 7 億的活躍買家，拼多多在進入武漢後兩個月內就有了上萬團長。團長的進入門檻也不高，只需要一家門店作為自提點即可。

平臺明確要求的營業執照，也常被省略。《晚點 LatePost》在武漢看到，一位團長直接用一樓走廊作為自提點，同樣通過了多多買菜的稽核。

開城階段，拼多多憑藉速度暫時領先。

2020 年 10 月底，多多買菜開城近 120 個，是美團優選的 2 倍，橙心優選的近 10 倍，接近已經成立 6 年的興盛優選。

這樣的速度也是拼多多在電商巨頭間成長起來的原因。

2016 年，當阿里決定將聚划算與天貓合併，轉向消費升級時，拼多多剛成立一年，就迅速聚集起巨大的社交流量，用一個個低價爆款搶佔了對手忽視的下沉市場。兩年後，拼多多成為淘寶、京東之外的第三大電商平臺。

但隨著競爭深入，閃電戰終將轉為持久戰。

對手們已經追趕了上來。根據中信證券調研，截止 2021 年 2 月中，多多買菜、美團優選、橙心優選開城都已經超過 300 個，興盛優選則在近 150 個城市開設了團點。

美團在單量已經領先，截止 2021 年 2 月，美團優選日均件單量已經突破 2000 萬，日均交易總額在 1 億元左右；2021 年第一季度的目標是，日均件單量突破 5000 萬，日均交易總額達到 1.3 億元。

多多買菜 2 月份日均件單量約 1500 萬，日均交易總額約 7500 萬元；2021 年第一季度的目標是做到日交易額達到 4 億元。

“大地方，小中央”

多多買菜之所以能在閃電戰中鋪開局面，是因為地方管理者們得到了充分授權，形成了 “大地方，小中央”。

拼多多內部稱這些負責人為 “省總”。他們多是一二級主管，負責全國 20 多個省域的買菜業務，直接向阿布彙報。

“省總” 們來自招商、運營、產品等多個崗位，幾乎沒有人完整管理過社群團購中的各個業務線。

他們的年齡基本在 30 歲上下，生猛、年輕，認同 “奮鬥文化”，不少人從拼好貨時期就跟著黃崢、阿布，他們曾經在各自的崗位上做成過事，拼多多願意給他們機會。

地方負責人下設採購、倉儲、運營、招商等多業務線，掌握最終決策權，並需要為交易總額、訂單量等指標負責。

一位多多買菜地方管理者說，雖然此前沒有相關經驗，但只要搞清楚這一業務包括招商、運營、團長運營、地推、倉庫、配送這幾個核心點，再申請足夠的錢，往總部申請合適的人，就不會把事情做的太差。

對這些年輕人來說，多多買菜對他們而言是晉升的重要機會，也是一場淘汰賽。

一位多多買菜管理者說，自己在專案啟動後不久就加入了多多買菜。曾經多位競爭對手來挖他，他都拒絕了，“別人看重的都是我手上的資源，而拼多多看重的是我的未來。”

要在內部獲得晉升的前提是，所在地業績超過所有競爭對手。

瞭解競爭對手單量就成了地方管理者每日重要工作之一，偶爾他們還會去別家倉庫察看；另一重要工作是挖人，“你多挖一個人，他們就少一個人。”

在用人上，拼多多地方負責人可以用超額薪資挖人，只要在合理範圍內，都不需要單獨向總部報備。在開城初期，拼多多會用高出原有崗位 30%-50% 的薪酬挖人。

總部制衡的方式是，透過人力進行後置管理。人力和地方負責人都會參與員工的績效考評，如果考評不合格，員工就會被談話。

此外，總部還會透過人力監督地方腐敗情況。多位供應商表示，拼多多對貪腐管理尤其嚴格，供應商只要給拼多多員工發紅包，不論數額多大，一旦被查到，供應商都會被剝奪合作機會。

（拼多多倉庫門口的 “廉政舉報” 標識）

在招商上，拼多多能根據地方特點選擇品類，例如在氣候寒冷的北方城市，多選擇土豆、茄子等易儲存、不易損壞的品類。

供應商在後臺競標，能夠給出最低價格商品的供應商才能拿到訂單，這種方式能透過靈活加價控制商品價格，但可能造成商品品質不穩定。

一位多多買菜人士表示，這沿用了拼多多平臺成熟的招商模式，選擇少量貨品品類，打造高單量爆款，以拿到最低的商品價格。

在這種靈活的地方結構下，多多買菜迅速開城，和第三方地推公司合作，只給開團任務，不規定動作細節，地推人員開一個團就有一份提成，因此擴充套件迅猛。

美團優選模式則完全不同，地方各個業務線直接向總部業務負責人彙報，地方負責人僅跟進專案進度，沒有業務決策權，形成了 “小地方，大中央”。

在團購大戰中，美團靠這樣的組織架構取得了勝利，大區 - 區域 - 城市經理的結構，能快速傳達總部決策，並以詳盡的地方行動手冊，保證了強執行力。

《晚點 LatePost》拿到的一份美團地推行為手冊顯示，地推人員每小時都有明確工作內容，需要早上啟動，晚上分享，每天至少需要電話跟進 20 個客戶。

美團總部會給地方各個崗位薪酬規定範圍，根據不同城市發展水平有所調整，例如三四線城市地推人員 3000 元左右一個月，地方垂直業務負責人對薪酬的自由裁量權不大。

在招商上，美團總部決定採購品類，單品類固定和 1-2 個供應商合作，這樣能嚴格把控供應商的配送時間、商品質量等，倒逼約束供應鏈效率。

此外，美團優選貨品種類比多多買菜多，總部選擇集中採購以降低單品類的採購成本。中信證券調研顯示，截止 2021 年 1 月，美團優選各省平均有約 1400 款商品（SKU），多多買菜則在 800 個左右。

啟動美團優選後，美團從買菜業務（30 分鐘送貨上門，類似每日優鮮，而非社群團購）抽調了數千名地推人員。他們進入新市場前，會有 “飛虎隊” 先到地方打樣，梳理好配送、倉儲等體系，減少踩坑和犯錯。但 “飛虎隊” 僅 20-30 人，拖慢了開城的速度。

很快美團就意識到問題，於是棄用 “飛虎隊”，開始招聘兼職地推人員，以高於同行的提成激勵開團。一位美團優選人士稱，前期開城速度較慢，給了多多買菜回撥的時間，這是美團在戰略上的失誤。

一位前美團中層說，不用一個地方負責人管所有業務線，是因為美團相信專業的人才能做專業的事，注重培養垂直技能人才，也正是在這樣的人才培養路徑下，組織內很難找到綜合能力較強的人。

美團優選也曾經嘗試 “省總” 模式，挖了一位興盛優選背景的城市負責人，統管江西各個業務線。

結果江西前期擴充套件速度太快，南昌有的街上，農藥店以外的幾乎所有商鋪都成了美團優選的團點，但每個團點交易量不大，反倒增加了物流的壓力。內部評估後，最終放棄了 “省總” 模式。

美團的架構更穩固，但地方成績取決於總部的決策質量，擴張速度受影響。拼多多的架構下，地方速度更快，但更容易出錯。且地方權力越大，就容易滋生腐敗。

在快速增長中摸索出基本模式

興盛優選建立起一套 “供應商-中心倉-網格倉-服務站-團長-顧客” 的配送體系。貨品集中在省一級的巨大中心倉，再轉運至各地的網格倉。網格倉將商品分揀到一個個格子，每個格子對應一個團長所下訂單，再配送到服務站或者團長手中。

（拼多多的一個網格倉）

但拼多多開城較快，往往將商品從中心倉直接送到服務站或者團長手中。部分多多買菜地方採用 “大車套小車” 的模式配送。

例如，拼多多在武漢找一輛大裝載量貨車裝配好發往荊州的貨物，到了荊州後把貨物卸到空地，裝配到更小裝載量貨車，分散配送到荊州下面的荊州區、沙市區。

“一到單量大的時候，就炸了。” 一位地方管理者說，因為可能出現臨時找不到足夠貨車，足夠空間堆放貨物等，從而導致送貨準點率差；而由於沒有承包商，難以追責，丟貨率也居高不下。

一位多多買菜武漢團長說，很多人訂了多多買菜的貨準備第二天中午做飯，結果晚上才拿到，直接成夜宵了。

拼多多很快就開始效仿興盛優選，武漢開城一個月內即建立起了初期網格倉體系，甚至連中心倉都和興盛優選放在同一個位置。

一位多多買菜人士認為，開城初期訂單量不大，不需要設網格倉。

貨物裝卸的環節越多，貨物丟失、損壞的可能性就越大；從中心倉配送到網格倉，還需要找不同規格的車輛配送，流程更復雜，中心倉直送可以減少貨損率，提升運輸效率。

但即便想建網格倉，多多買菜在很多新進入的城市也難以找到合適的承包商。

一位供應商曾和多多買菜多次談判，最終沒有合作。他說拼多多給的利潤空間不大，且處罰措施多，“不知道能不能賺到錢，但前期人力倉庫都要大量投入。”

據加盟商反映，多多買菜網格倉前期投入成本只有 30-40 萬，約為美團的一半。

即便如此，在一座北方城市，多多買菜開城一個月後才找到供應商開通網格倉，美團優選則在開城同步就鋪設了多個網格倉，承包商多是曾經的美團外賣站長。

一位二級市場投資人說，美團有一大幫曾經在美團外賣、酒旅等業務上賺到過錢的合作伙伴，他們對美團的信任感更強。

人手緊缺是多多買菜的另一問題，這也是巨頭入局社群團購面臨的共同問題。

在社群團購巨頭中，多多買菜人數最少，正式員工在 1000 人以內，阿里團隊超過 2000 人，美團優選約 2500 人，橙心優選、興盛優選超過 3000 人。

為了招聘人才，拼多多對外開高薪挖人，對內要求員工轉崗，即使是公關、行政員工也轉崗去做買菜業務，高強度工作。

一位多多買菜員工說，他所在的團隊 2020 年下半年的唯一一次休息是國慶，全員輪流休息一天。

在緊張的開城階段，多多買菜出現了員工猝死事件。2020 年 12 月 29 日，一名 22 歲的新疆多多買菜員工在凌晨下班回家路上倒地，六小時後搶救無效死亡。

一位多多買菜員工在聽說這個訊息後，第一個湧上心頭的情緒是為對方難過，接著是為自己擔心，“覺得自己也快猝死了。” 他每天睡覺時間不超過 6 小時，加班開會到兩點也是常態。

“我絲毫不意外。” 一位拼多多供應商說，社群團購才摸索兩三年，短時間內進來這麼多錢，一個人當三個用，遲早會出現問題。

拼多多開始緩慢調整管理強度：一些部門開始投票決定工作時間是 “11-11-6” 還是 “9-9-6”，春節期間部分崗位的值班取消。駐紮在上海總部的多多買菜部分員工週六開始輪休。

一切才只是剛開始

2021 年夏天將會是劃分行業的重要節點。隨著氣溫上升，生鮮貨品的損耗率會明顯提升，對供應鏈要求會更加嚴格。

“氣溫是一面照妖鏡，各家供應鏈水平高低，到時候一眼就能看出來。” 一位行業人士說。

為此，各家目前都在重點提升供應鏈，業務重點從速度轉向配送效率、團點效率、商品多樣性等指標。

在開城初期，多多買菜為了快速處理後臺退款，允許買家無條件退款。

一位供應商說，即使商品是在運輸期間損壞，他依然需要承擔損失，這讓他的利潤空間被壓縮。

運營數月後，多多買菜建立起了一套逆向物流退貨機制和回倉管理制度，在出倉、分揀、配送的各個環節中都記錄貨品狀況，貨品出現損壞後追責到具體責任人，避免影響供應商積極性。

此外，多多買菜也開始在武漢合併服務站，轉為網格倉。

一位湖北本地從業者說，主要原因是不少服務站單量不多，承包商賺不到錢。另外，從中心倉到網格倉再到服務站幾遍裝卸，反而降低運輸效率，增加貨損率。

開城初期拼多多透過兼職地推粗放擴張，不少團點開設後成為 “殭屍團”，每天成交單量小於 10 單，但物流卻要單獨配送，增加配送成本、影響時效。

到了 2020 年底，拼多多、美團都開始大批次關閉低效團點，美團優選團點一週內日均單低於 5 件就會被關閉。

一位長沙盒馬集市人士稱，在不考慮補貼的情況下，一個團點日均銷售量達到 20 單，平臺就能實現盈利；目前拼多多在長沙團效已經做到了 20 單，美團、橙心優選為 18 單左右。

之所以要提升供應鏈水平，也是為將來從社群團購走向社群電商做準備，突破貨品品類數量限制，成為觸達下沉市場的新購物渠道。

各家社群團購平均貨品品類數量均在 2000 個以內，而連鎖商超、大型菜場等貨品品類數量都在 6000-8000 甚至上萬。社群團購要滿足消費需求，必須提升貨品品類數量。

一旦貨品品類數量翻倍增長，中心倉分揀動作也將指數級增加，需要的倉庫面積也遠超目前。

美團擁有更完備的網格倉。開城之初，美團就會自建示範網格倉，對倉庫面積、坪效、是否有冷庫都提出要求，給加盟商分配該區域的單量，按件計算提成，前期投入成本幾乎是多多的兩倍。

有些加盟商對此並不理解，一位青島本地供應商說，美團的要求 “多此一舉”，有過配送經驗的都知道需要什麼配置，肯定是怎麼快就怎麼建倉，“我們有必要自己給自己添麻煩嗎？”

不過執行半年後，不少運營粗放的網格倉、服務站仍在虧損，而美團部分網格倉已經由虧轉盈。

在一家美團縣級網格倉中，單量從開城第一週的日均 5000 單，到三個月後的日均 1.5 萬單，實現了整體盈利。

多多買菜的優勢在於供貨方：拼多多已經有超過 500 萬的活躍賣家，這批商家有可能被轉化成為區域供應商，為平臺儲備數萬的 SKU。

拼多多也已經具備了一部分農產品源頭直採的能力。2019 年，農副產品成交額佔其總交易額的比例為 13%，而阿里只有 3%。多多買菜上線後，拼多多 2020 年農產品訂單的總交易額超過人民幣 2700 億元，同比漲超 100%。

但替代使用者買菜習慣的競爭剛剛開始。

一位多多買菜員工說，“這個業務幹到現在，覺得很憋屈。” 因為使用者習慣遷移很慢，一旦減少補貼，單量馬上就下滑，使用者又會回到菜市場和商超，“短時間內如果供應鏈跟不上，很難替代。”

如一位投資人所說，早年參與團購大戰、打車大戰、外賣大戰的人都是寂寂無名的年輕面孔，和背後強勢的資本之手。

而今天這場戰役的參與者都是曾經的勝利者，也都不缺資本。這一次，競爭節奏更快、也更容不下錯誤。

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