華章妹說

華章妹認為，人才決策能力是卓越領導者區別於一般領導者的關鍵所在。

那些精於搜尋、招募、僱用、培養並保留優秀人才的 CEO 們，才能帶領組織稱雄業界，甚至基業長青。

位元組跳動目前估值已達1000億美元，這使它成為繼阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服之外的中國第四大網際網路公司。

創業短短9年，位元組跳動已成為網際網路江湖上的一個新的傳說……

對於一個千億美元獨角獸，我們已經無法複製其戰略的成功，我們更需要回到過去，深入探尋位元組跳動在執行戰略過程中，用到了哪些底層方法和增長邏輯。

以下，Enjoy：

01 奈飛和張一鳴的“第四選擇”：“和優秀的人，做有挑戰的事”

在企業人才管理方面，張一鳴視奈飛（Netflix）為偶像。他曾多次公開演講時，引用《奈飛文化手冊》中的內容闡釋位元組跳動發展與人才挑戰之間的關係。

奈飛公司創始人裡德·哈斯廷斯曾以清晰的邏輯論述了奈飛的人才戰略和所做的“第四選擇”。他從一個拷問開始：為什麼大多數公司的規模變得越來越大，同時員工的創新空間卻變得越來越小？

伴隨著公司規模的擴大，公司的運營複雜度也會與日俱增。這導致兩個結果：人才和文化被稀釋；經營管理上開始越說越混亂。

為了抑制公司經營管理上的混亂，公司開始強化管理，推出諸多制度和強化流程管控。沒有人喜歡繁雜的流程和嚴格的制度，但是和運營混亂帶來的痛苦相比，前者讓 CEO 們和各種偏好穩定的員工感覺好一點。

就這樣，一個完善並嚴謹的流程驅動型公司誕生了，規範性戰勝了靈活性，留給頂級人才的創新空間大大縮減，很多偏好創新和自由度的頂尖人才離開了，高績效人員佔比快速減低。

流程和制度很多的公司往往不會說亂，只會說它很慢、很僵化。如果外部經營環境突變，新技術、新競爭者或新商業模式的出現，這樣的公司將會痛苦地被碾成明日黃花。

華為正在加速陷入流程驅動型公司的“窘境”。

經歷 30 年的高速發展，華為內部中文流程檔案已近 3 萬份，平均每份 12.6 頁，據估算華為總流程檔案高達 36.7 萬頁。讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯邦法規一共多少頁呢？18.5 萬頁。

如果透過保持公司小型化而儲存靈活性和創新能力，會失去行業增長機遇，讓公司也缺乏市場影響力。因此，保持團隊規模小、業務組合簡單、運營複雜度低，並不是想做大事業公司的解決辦法。如果在公司規模擴大時不強化流程管控，又會被運營混亂所折磨。

該何去何從，有沒有第四種選擇？

奈飛是如何做到的？以下是奈飛人才戰略的最佳實踐：

1.奈飛致力於只僱用卓越員工

一個卓越員工比兩個勝任員工做得更多，花費更少。和許多公司一樣，奈飛努力將招聘做好；和許多公司不一樣，奈飛實行：僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人。

2.奈飛只在意是否完成了偉大的工作成就

奈飛不用員工滿意度和敬業度來衡量組織是否健康，僅僅衡量員工是否保持了最高質量的工作產出。能夠做到的優秀員工，將會被委以重任，酬以重金，支付市場最高薪酬。

3.奈飛的管理者都必須熟練掌握人才管理方法

奈飛管理者都能夠明智地招聘、培養和裁員，以保證在每個崗位上都是明星員工。

4.奈飛人力資源永遠在招聘和吸引人才

奈飛公司原 CHO 帕蒂·麥考德認為人力資源部門也是業務部門，要求人力資源管理者在團隊建立方面發揮主導作用，確保團隊中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。

奈飛的人才戰略成功推動了奈飛數十年持續的自我革新和戰略升級，也讓多年後將其視為偶像的位元組跳動保持了8年的高速增長，成為今天讓全球關注的網際網路新勢力。

02 2%崗位：影響戰略成功的“關鍵少數”

“關鍵少數”決定了戰略的成敗。人才戰略規劃的重要目的之一就是：推導識別出關鍵少數，讓關鍵少數擔負關鍵責任，讓關鍵少數發揮關鍵作用。

對於充滿組織活力、人均效益很高的公司而言，所有的崗位和員工都是重要的，否則公司就應該精簡組織結構，裁撤冗員。

公司也許需要軟體工程師、採購人員、生產主管、產品研發人員、物流配送人員，要確保所有崗位的貢獻都能提高經營績效。

但是，各個崗位對戰略成功的貢獻各不相同，有些崗位的工作對戰略的影響遠遠大於其他一些工作。CEO必須找到那些對戰略成功產生最大影響的少數關鍵工作。

“關鍵少數”身處關鍵位置、關鍵領域、關鍵環節，是公司戰略的推動者和落地者，抓好“關鍵少數”是推進公司戰略能力向核心競爭力、超級競爭者全面縱深發展的突破口。

那麼，“關鍵少數”到底有多少呢？

拉姆·查蘭和麥肯錫原全球總裁鮑達民的新著Talent Wins給出了一個經驗資料：2%崗位。

他們寫道：

“關鍵的2%崗位上的人才對業務的影響最大，起著四兩撥千斤的作用。2%是一個參照值，在一些大企業，關鍵2%崗位上的人才可能多達200人。請注意，這些人可能存在於組織架構中的任何層級和部門，而不只是在高層領導崗位上。”

CEO的關鍵工作在於抓住“關鍵少數”。CEO應對“關鍵少數”予以充分有效的關注、任用、培養和部署，對他們績效要求更嚴一些、薪酬激勵更高一些、人才管理更細一些。

最後，關於如何發揮關鍵少數的關鍵作用，如何打造戰略引領、人才驅動的卓越組織，我給CEO以下三點行動上的建議。

1.在短期上

評估關鍵人才的戰略準備度（strategic readiness）。

理清關鍵崗位和“好戰略”之間的邏輯關係和傳導鏈條，在從澄清公司戰略到識別戰略性崗位的過程中，要同步將關鍵人才的崗位職責和能力模型要求推匯出來。

基於此，精準定義關鍵人才的能力要求和數量要求，詳盡評估現有人才與公司戰略之間的契合度和就緒度，確保關鍵人才的“人才充足率”處於較高水平上。

2.在中期上

鎖定關鍵人才績效加速的突破口，變革圖強。以2%的崗位為工作抓手，以“關鍵少數”示範帶動“絕大多數”，快速響應和加速推動組織的變革進化。

同時，在有限的時間和資源的約束下，最佳化人力資源的差別化配置，招聘計劃、薪酬預算向2%的戰略性崗位大力傾斜。

讓有限的資源投入實現最大化的邊際改進，以較少的人工成本投入獲得較大的經營績效回報，“四兩撥千斤”，可以將“人均效益”加速提升到行業領先水準。

3.在長期上

構建以戰略為導向、差異化的人才管理體系。圍繞戰略性崗位的崗位職責和能力模型要求，修訂招募任用標準、績效考核指標、薪酬激勵水平等。

透過差異化的“選、用、育、留”等管理手段最大限度地激發關鍵人才的價值潛能和企業的人才吸引力。持續進行人才盤點和人才結構最佳化，優先確保關鍵崗位上配置了明星人才。

CEO要像重視資本配置那樣重視關鍵人才的配置，像瞭解財務狀況那樣瞭解關鍵人才的儲備。

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