相信有一半的人是聽說過OKR這個概念的，其中這一半的人中也有一小部分是已經接觸或者是踐行過OKR了的，那麼，究竟什麼是OKR？為什麼需要OKR？OKR應該怎麼制定？實施OKR的過程中又通常會遇到哪些問題？

《OKR源於英特爾和谷歌的目標管理利器》作為一本詳盡的OKR操作指南，很好地解釋了上述幾個問題。本書涵蓋了成功實施OKR的所有步驟，以及確保OKR能持續開展的長效機制。

一、OKR是什麼

1.OKR的起源

彼得·德魯克在其書《管理的實踐》中描述了三個石匠的故事。在這個故事中，有人問三個石匠在做什麼。

第一個石匠說：“我在養家餬口。”

第二個石匠邊敲打邊答：“我在做全國最好的石匠。”

第三個石匠自信地回答：“我在建一座教堂。”

很顯然，當第一個石匠聚焦在做一天活拿一天回報時，第三個石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的願景。

德魯克的主要關注點在第二個石匠身上，這個石匠關注的是專業知識的進步——在這個案例中是要做全國最好的石匠。當然，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。

德魯克非常有預見性地認識到，專業人員將成為現代企業的一個顯著特色，並很快意識到這種變化會讓專業人員專注於個人成就而非企業的整體目標，這是很危險的！

為了應對這種挑戰，德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO（management by objectives）。德魯克持續不斷地倡導，目標既應該關注短期，也應該關注長期。德魯克原本希望，企業透過MBO能很好地促進組織內部跨部門協作和激發個人創新，確保組織內所有員工同公司整體目標保持一致。然而在具體實踐中，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評。

作為矽谷的一名傳奇人物，安迪·格魯夫1987~1998年間任英特爾公司CEO，他是一名非常精明的商業人士，對MBO推崇有加，將它引入英特爾作為其管理哲學的關鍵組成部分。只不過，他對模型做了一些修改：

第2個問題看似簡單，卻掀起了一場變革，讓OKR成功登上歷史無他，它就是後來廣為人知的“關鍵結果”（Key Resuts），它被附加到“目標”（Objective）中，成為整個OKR框架必不可少的一部分。

2.OKR的定義

那麼，OKR究竟是什麼呢？目標和關鍵結果又應該如何定義呢？

嚴密的思考框架：OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。

確保員工緊密協作：OKR必須被設計用於最大化協作和促進整個組織對齊一致，這可以透過OKR本身固有的透明性來做到。

精力聚焦：OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並透過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。

做出可衡量的貢獻：任何時候，如有可能，我們都應儘量避免主觀描述KR，KR要精確地指出它的達成業務究竟有多大的促進作用。

促進組織成長：判斷OKR成功與否的最終標準，還要用結果說話，看你的目標所取得實際成果如何。

目標：所謂目標，是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡介描述。它主要回答的題目是：“我們想要做什麼？”一個好的目標應當是有時限要求的（如某個季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發團隊達成共鳴的。

關鍵結果：關鍵結果是一種定量描述用於衡量指定目標的達成情況。如果䯮要回答的是“我們想要做什麼”這個問題的話，那麼關鍵結果要回答的則是：“我們如何知道自己是否達成了目標的要求。”KR的挑戰指出，也是其終極價值在於，它會迫使你將目標中模糊或者模稜兩可的部分進行量化。

公司層面的OKR & 團隊層面的OKR & 個人層面的OKR

二、為什麼需要OKR

1.我們當前面臨哪些巨大挑戰

我們身處一個時刻變化的時代，傳統上我們所理解的公司基礎正經受著巨大挑戰，迫使我們需要在變化來臨前，搶先一步具備相關前沿領域的知識。

挑戰一：戰略執行

最近一次對全球400位CEO的調查發現，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高層面臨的頭號挑戰，其排名超過了創新、地緣政治穩定性和總收入增長。在最樂觀的情況下，全球成功的戰略執行的比率大概也只有25%~35%，更悲觀的一些預測則認為該數字低於10%。

企業通常花費了數以千計小時在戰略計劃的制定上，它們認為這會幫助企業在競爭中存活下來。一項研究表明：對一般公司而言，戰略實施質量如果能提升35%，股東收益將會提升30%。

挑戰二：新形勢下的組織重組

出生在1980~2000年間的人，目標已佔勞動人口的一半，並且這個數字仍在迅速攀升。大量研究表明，他們對自己的職業發展生涯的期望是：

由於上述因素和其他多種因素的共同作用，迫使企業領導者做出轉變。很多企業正將其組織結構從傳統的、層級式、功能型組織轉變為更靈活和更緊密的團隊。

挑戰三：持續增長

“不增長，則滅亡”是美國乃至全球企業經常重複的一句口頭禪。如果讓高管們列出他們的TOP優先事項，除了上面提及的對執行的關注外，他們最關心的恐怕就是“增長”了。有表明，超過90%的戰略規劃追求的都是收入增長。

在一項針對377名高管的調查中，反饋者們看到的機遇簡直無處不在，在問及哪些市場存在“巨大機遇”時，選擇北美市場的人佔50%，選擇歐洲的人佔65%，還有超過85%的人選擇亞洲。儘管高管們想竭力抓住全球市場的增長機遇，但事實上很少有公司能持續實現長期（甚至中期）的利潤增長。

是什麼導致瞭如此多的企業在增長之路上舉步維艱，甚至接近崩潰邊緣？超過75%的高管會將其歸因於組織有效性，例如：過於複雜（太多需要員工理解的概念）；害怕犯錯文化（過於關注績效）；難以聚焦。

挑戰四：顛覆式創新的威脅

顛覆式創新指的是一個小玩家以更少的資源成功挑戰行業巨頭的過程。他們之所以能做到這一點，主要是透過聚焦被忽視的細分市場，通常以更低的價格提供更合適的功能。行業巨頭通常忽視了這一現象，最後新進入者會逐步轉向高階市場，在交付客戶所需要的產品的同時，仍保留了他們早期的低成本優勢。

以快遞公司為例，它們正面臨一種未曾預料到的威脅，即3D列印。由於很多製造業多了一種選擇，可以現場列印部件和產品，因而空運、海運和陸運量都將急劇下滑。據估計多達41%的空運業務、37%的海運集裝箱業務以及25%的陸運業務都將為此而受到影響。

挑戰五：員工敬業度

“敬業度”並不代表員工的快樂度，它也比員工滿意度的範疇要廣得多。凱文·克魯斯是《Engagement 2.0》一書的作者，他將“敬業度”定義為員工對組織及其目標的一種情感承諾。這種情感承諾意味著敬業的員工確實關注他們的工作及其公司，他們不僅僅是為了一份薪水、一次晉級，而是熱情滿懷地為組織目標而努力。當員工關注這些，也即他們真正敬業之時，他們會在工作上全力以赴，而非盡力而為。

不敬業的員工不願意付出必要的努力，以感知新的機遇、適度冒險和推動商業模式的創新，這些都是保持其所在公司領先於競爭對手所必需的。

我們已經列舉了一些企業可能面臨的挑戰。幸運的是，OKR可以幫助你克服這些障礙，讓你走上持續成功的康莊大道。

2.OKR能給你帶來哪些收益

收益一：易於理解，增強了接受度和使用意願

收益二：更快地開展節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

收益四：透過公開透明促進跨部門間的橫向一致性

收益五：能促進溝通並提升敬業度

收益六：OKR促進前瞻性思考

三、如何實施OKR

1.OKR框架

OKR最大的優勢之一是它特別強調短週期執行。頻繁地回顧OKR有利於促進快速學習，加快專案進度，甚至提升工作成就感。OKR絕不應該在真空中建立，它必須反映公司的意圖、公司長遠目標，以及公司為捍衛其市場佔有利率所做的努力。換言之，它應該把使命、願景、戰略轉化為行動。

①使命

一個有效而持久的使命所應具備的特質：a.簡單明瞭；b.激發改變慾望；c.長期性；d.易於理解和溝通。

檢驗現有使命有效性的方法：a.使命是否切合最新情況；b.使命同利益干係人是否相關；c.服務物件是誰？

②願景

願景陳述就是要達成這個目標，它標誌著從恆久不變的使命向更加激烈動盪的戰略世界的過渡。

組織將在未來5年、10年甚至15年後成為什麼樣子。願景陳述不應該是抽象的，它應該儘可能具體地勾勒出期望的狀態，為戰略和OKR的具象化提供基礎。

願景陳述的典型元素包括：a業務活動的期望範圍；b.利益干係人（客戶、員工、供應商、監管機構等）如何看待公司；c.領導力或獨特競爭力；d.強烈的價值主張。

有效的願景陳述應具備的特徵：a.量化且有時間約束；b.簡潔；c.同使命保持一致；d.可驗證；e.可行的；f.鼓舞人心的。

建立戰略時你必須回答的四個基本問題：

a.是什麼在驅動我們前進。一項研究表明，那些擁有一個清晰、獨一無二且保持一致的身份標識的公司，與那些缺乏清晰身份標識的公司相比，擁有更高的三年股東回報率。絕大部分組織將典型地被以下六種力量中的一種所驅動：產品和服務；客戶和市場；容量或能力；技術；銷售和分銷渠道；原始材料。

b.我們銷售什麼。不管是六種驅動力量中的哪一種在驅動你的組織前進，你總要銷售點什麼——產品、服務或者二者組合——以確保組織得以延續。

c.誰是我們的客戶。在決定把產品和服務賣給誰時，你將需要再次做出抉擇：未來你將把重點放在哪個客戶群以及地區？哪些地方不值得你分散注意力？回答這個問題的首要步驟，是要清晰地瞭解你當前的客戶群，這可以透過審視一些標準的度量資料來實現，例如客戶淨推薦值、每個客戶群的利潤情況、保留率、市場佔有率等。

d.我們如何銷售。你是如何為客戶創造價值的？客戶為什麼要從你這裡購買東西？雖然這個問題很重要，但你選擇的餘地卻並不大，你要麼嘗試為客戶提供低成本的產品或服務，要麼提供差異化的產品或服務。

2.高管支援

高管支援是OKR實施過程中至關重要的一環。有句古老的諺語說：“上有所好，下必甚焉”，正是這個道理。如果高階領導者能展示他們對變革專案的理解，並在言行上支援它，那麼員工一定會遵從；如果領導者對當前變革的專案都明顯不感興趣，員工為什麼要分心去支援它呢？

3.建立一個宏偉目標

當你建立你自己的目標時，請你時刻記住這些標準：鼓舞人心；可達到的；以季度為週期；在團隊可控範圍之內；有商業價值；定性的。

建立目標的小技巧：避免原地踏步；及時澄清疑問；用積極正向的語言去表述目標；提供簡單指引；從動詞開始；是什麼在阻礙你前進；使用通俗易懂的語言。

4.好的KR的必備特徵

沒有健全的指標支撐，OKR不可能發揮作用。

制定KR必須遵循的標準：定量的；有挑戰的；具體的；自主制定；基於進度的；上下左右對齊一致；驅動正確的行為表現。

制定OKR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基於結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明瞭；考慮所有的可能性；務必指定一個責任人。

四、OKR的相關問題

1.OKR如何打分

1.0：一個非常有野心的結果，幾乎不可能實現。所有的KR都應該從一開始就按照1.0的標準來寫，以促進創新性思考。

0.7：這個分數等級表示的是雖然很難，但最終是可以達成的程度。

0.3：我們可以把這理解成“一切照舊”的目標水平。它表示的是我們可以透過正常的努力，只需要很少甚至不需要其他團隊幫助就可以達成的績效水準。

2.季度中期審視

有句老話說：唯一比壞訊息更壞的是遲到的壞訊息。這句話用在KR上面再合適不過了。如果你在季度中間對OKR推進情況不管不問，到季度結束時採取看KR是否達成1.0、0.7或者0.3的水準，那麼結果肯定就不盡如人意。因此，強烈建議你在整個季度中間隨時保持對進度的評估，不要等到季度結束時才做這件事。

3.理想情況下OKR評分應該是什麼樣的

根據經驗，OKR新手很可能會碰到兩種情況：要麼完全達成，要麼毫無進展。這是意料之中的事。最重要的是當你體驗到這些陣痛的時候，要保持足夠的耐心和信任，這只是時間問題，在積累的更多的經驗之後，你會在指標設定上更加靈巧，體會到OKR的諸多好處。

4.是否應對對目標進行評分和評級

答案非常乾脆：不應該！目標是設計來激發團隊達成成長和創新的新高度的，關鍵結果則是透過客觀量化手段讓我們知道是否對達成了目標。

五、如何用OKR進行日常管理

1.關鍵動作：周例會、季度中期審視、季度評估

周例會的目的有三個：a.評估進度；b.在問題爆發前識別潛在風險；c.使用OKR之初，就嚴謹地把OKR和基於績效的管理方法整合到公司文化中，以確保團隊持續聚焦。

季度中期審視：基於你所處行業的變化速度，可能在過去的幾周裡外部已經發生了劇烈變化，某一目標可能已經變得不切實際，從而必須放棄；而其他一些目標的優先順序必須適度提升並確保其資源投入，以達成目標預期。另外，也有可能由於客戶需求的變化、供應商問題、戰略重點的變遷或者其他一些需要引起關注的問題，導致你可能需要中途重新整理OKR。

季度評估：季度評估會議最重要的兩部分內容是要弄清“做到什麼程度”和“怎麼做到這個程度的”。“做到什麼程度”是指你需要對每一個KR進行評級或打分。“怎麼做到這個程度的”，它需要弄清楚是什麼最終促成了OKR的成功，自己組織執行能力有哪些提升。

2.OKR十大關鍵事項

①制定OKR前應注意的關鍵事項

a.幫助大家理解為什麼你們要實施OKR；

b.得到高管的贊助；

c.提供OKR培訓；

d.確保存在一個清晰的戰略。

②制定OKR時應注意的關鍵事項

a.Objective應定性而非定量；

b.避免所有OKR都是自上而下制定的；

c.解決KR上出現的一些列問題（如條數過多、質量差、KR全是里程碑型別）；

d.使用一致的評分系統。

a.避免制定後就束之高閣現象；

b.聯結OKR確保同上層組織對齊一致。

以上就是對《OKR源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的內容梳理，這本書不論從理論框架還是實操方法，都給出了很明確的指引，適用於初學OKR的團隊和個人。

我個人也踐行OKR接近一年的時間了，期間遇到過的很多問題基本上都有在這本書裡體現，讀完之後，對於我迭代下一步的OKR也有很好的啟發和幫助。