在一個組織裡，專門成立一個團隊研究如何打敗自己，這在很多人眼裡是件不可思議的事情，但這正是華為的打法。

華為的戰略管理部門下面，就有兩個非常奇怪的組織，一個叫藍軍部，一個叫紅軍部。

所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特徵與紅軍（代表正面部隊）進行鍼對性的訓練。

這種作戰的模式，起源與二戰期間。當時，英國陸軍元帥蒙哥馬利讓一些軍官學習德國陸軍元帥埃爾溫·隆美爾在非洲和歐洲的作戰模式，體驗其作戰思維，然後讓他們從埃爾溫·隆美爾的角度對盟軍的計劃進行評估。

藍軍

世界上最早的藍軍是以色列1966年組建的“外國空軍模擬大隊”。該部隊以一批優秀飛行員為核心，模仿敵軍——伊拉克軍隊的空戰動作，並全部按伊拉克軍隊的導師——蘇聯軍隊的方式進行訓練。以色列空軍通過與藍軍的模擬對抗，大幅提升了殲敵技能，隨後在實戰中以1∶20的戰損比率重創伊拉克。

美國隨後也建立了藍軍部隊，全面模仿蘇聯軍隊的訓練和作戰，蘇聯軍官評價說：“他們看上去比蘇聯軍隊更像蘇聯軍隊。”這支部隊多次獲得了對紅軍演習的勝利。

加拿大也建立了The Argyll and Sutherland Highlanders部隊，模擬阿富汗戰爭中暴亂分子與平民混雜的複雜場景，以提高軍隊的應對能力。

英國則在加拿大建立了British Army Training Unit Suff ield（BATUS）基地，專門用於紅、藍軍實戰演習。

2000年，描寫紅、藍軍對抗的中國電視劇《突出重圍》熱播。該劇描寫了一個裝備精良的甲種師（紅軍）敗給了配備高科技技術的乙種師（藍軍），對中國主體軍隊敲響了警鐘。

中國解放軍在2011年朱日和基地開始建立專業化藍軍。該軍全部按外軍編制序列，用外軍武器，開外軍車輛，訓練也嚴格根據外軍的條令、大綱進行，就連吃飯都使用西餐餐具，從而培養外軍思維與作戰能力。

2014～2016年，藍軍旅先後和27個師旅進行了33場實兵對抗演習，戰績32勝1負。藍軍旅的旅長滿廣志有著輝煌的戰績，許多紅軍部隊甚至打出“踏平朱日和，活捉滿廣志”的口號。

華為創始人任正非軍人出身，酷愛研讀軍事史，也很有危機意識，他深知藍軍對於華為抵抗熵減，保持長期活力的重要性。

他說，“我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？

世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德國，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線後面，這條防線就失敗了。

還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了17個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。

所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。”

華為藍軍

華為的“藍軍參謀部”成立於2006年，它的主要職責包括：

從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題；

建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

簡單來說，“紅軍”代表著現行的戰略發展模式，“藍軍”代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。

“藍軍”的主要任務是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的訊號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判，為公司董事會提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

藍軍要想盡辦法來否定紅軍。等到紅軍和藍軍打得差不多的時候，任正非最後出來做決定。其實這個時候往左走往右走已經不那麼重要了，公司要的是一個方向。

“藍軍”著名的戰功之一，便是阻止華為出售終端業務。

2007年，蘋果推出了劃時代的產品iPhone，雖然當年包括諾基亞在內的手機廠商都沒有當回事，但是藍軍卻敏銳地意識到形勢正在發生變化，終端將會起到越來越重要的作用。為此，他們在當年做了大量的調研工作。

2008年，華為開始跟貝恩等私募基金談判，準備賣掉終端。此時，藍軍拿出了一頁紙的報告，結論只有一條：未來的電信行業將是端—管—雲三位一體，終端決定需求，放棄終端就是放棄華為的未來，從而避免了華為“脫手”終端業務，最後奠定了華為手機的輝煌，成為世界知名的手機品牌。

華為藍軍部門發揮作用還有另外一個例子。隨著華為成為全球智慧手機市場的頭部玩家，華為藍軍開始拿著放大鏡查詢華為手機存在的瑕疵。

2015年，華為有一款手機因為在高溫環境測試時，出現了膠水溢位，儘管其概率僅為千分之幾，藍軍部門評估後，否決這批手機的上市決定，這個決定很容易，但背後卻是9000多萬元的經濟損失。

華為

藍軍的職責

藍軍部門也是人才培養基地。任正非曾經說過：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。”

藍軍的職責，就是要去推倒紅軍，考慮清楚未來三年怎麼打倒華為。

1、華為藍軍背後的備胎思維

今年5月15日，華為上了熱搜，因為美國宣佈將華為列入美方“實體清單”。當日最熱的文章是，海思Quattroporte發表了一封致員工信——華為“備胎”一夜轉正。

華為的B計劃、華為的備胎思維由此被人熟知。

5月21日，任正非在記者會上談到“華為備胎計劃”，任正非說，備胎之所以是備胎，是因為在非常時期才拿出來用的，在和平時期還是要用主胎，不能隔絕自己。

“華為備胎計劃”就是一種“藍軍思維”。藍軍的存在價值並不只是挑毛病，而且對當前的戰略進行前瞻性和壓力分析，在極限生存挑戰下，尋找生存突破。

後來，美國商務部又宣佈說，對華為禁令推遲90天實施。任正非表示，這個90天對我們已經沒有多大意義，因為我們已經準備好了，我們不需要這90天。因為華為已經都所有的惡劣條件進行預演，並做好了相應的對應策略。

2、藍軍背後的自我批評的思維

自我批評是華為的內在基因。2008年，華為釋出最新版“核心價值觀”，共六條——成就客戶，至誠守信，開放進取，團隊合作，艱苦奮鬥、自我批判。

縱觀國內外企業，把自我批判做為核心價值觀的真的不多。

華為“自我批判”含義是——只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

在華為為什麼強調的是自我批判，而不是批判？任正非認為：“我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判過火，就容易造成隊伍之間的矛盾。”

自我批評也是華為超越競爭對手的內在驅動力之一，而藍軍思維就是其重要抓手之一。

華為藍軍部的官方定位就是——負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。

華為藍軍部的工作方式就是——在公司高層領導團隊的組織下，採用辯論、模擬實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論。

華為每年都有春季計劃和秋季計劃。

春節計劃就是華為高管在每年的6月30日之前必須釋出未來三年的戰略規劃。所以在6月30日之前的上半年，華為的核心高管是最忙碌的，因為他們要做調研，要開很多的會議，要想清楚未來三年的戰略方向。

秋季計劃，就是到9月30日要根據未來三年的規劃來制定明年的計劃。9月30日釋出明年計劃之後，要在12月30日之前拿出第一稿的預算，然後在春節之前把所有目標分解下去。

而在制定戰略期間，藍軍和紅軍之間互相PK搞辯論，通常持續好幾個月。

為什麼華為有戰略的定力和耐性？因為華為通過藍紅軍之間的PK，前期花了較多的時間，投入很多的資源，對戰略做了詳細的規劃。通過PK，華為知道這地方會有什麼陷阱，並且都有應對措施了。■

科學創業路線圖