屢敗屢戰，成了順豐在電商零售領域努力的一個撕不掉的標籤。長達十年的時間，順豐投入了大量的人力、資金，這既是王衛堅定的決心，也是順豐難以釋懷的痛楚。
當吃了無數的虧，趟過大大小小的坑之後，王衛這個電商零售行業的練習生，能否帶領順豐出道呢？
作者 / 方 文
編輯 / 邱 韻
黃崢曾經不留情面地對王衛說到，“你們做電商肯定做不成，你見過哪家快遞公司做電商做成的？”但是王衛沒有聽進去，他偏不信。
商流和物流是分不開的。在電商江湖，有兩家企業緊密地將電商和物流結合在一起，一個是京東，物流建立起了商城的護城河；一個是順豐，憑藉快遞的優勢，十年來不斷地探索電商零售的機會，卻始終不得法。
01
10年學費難出道
10月8日，一直以來低調的本來生活網對外發布D1輪融資，金額達2億美元。除了北商資本、鼎暉和高榕等明星投資陣容的跟投外，領投方明德控股更是引起關注。
明德控股持有上市公司順豐控股61.2%的股權，由順豐創始人王衛99.9%持股。這意味著，本來生活的此次融資，是順豐對生鮮零售的再次加碼。
生鮮零售，這個被稱為電商最後一塊藍海，資本和創業者不斷湧進的賽道，也成為順豐在繼電子商務、O2O、線下店等之後，對電商零售的再一次嘗試。
順豐對電商零售的痴情由來已久。
早在2010年，順豐推出電商平臺“順豐E商圈”，以出售食品為主，同時順豐開啟了自己的支付平臺“順豐寶”，不過電商和支付的嘗試並不順利。
2012年，順豐推出順豐優選，憑藉自己的物流優勢，主打生鮮食品。
2014年O2O熱潮，順豐推出線下店“嘿客”，主打的是線下體驗、線上下單，將快遞點和電商購物結合。順豐嘿客短時間內大規模推廣，門店一度接近3000家。嘿客經營不利，也給順豐帶來了財務上的負擔，順豐借殼鼎泰新材上市時披露的資料顯示，因為線下門店的投入導致的虧損超過16億。
2015年，順豐還推出過順豐海淘（後更名豐趣海淘）主打跨境電商；
2016年便利店熱潮下，順豐將“順豐家”再次更名為“順豐優選”，主打便利店和快遞點的結合。也是從此時開始，順豐開始將自己長期以來堅持的自營模式，改為加盟模式。
縱觀順豐近十年來在電商零售行業的投入，從純線上的電子商務到O2O，從跨境電商到新零售，再到現在的生鮮電商，零售行業的每一次風口，順豐都積極地迎上。
6年7次換帥，王衛親任CEO，曾經把順豐優選的位置提到了最高階，並在2012年“順豐優選”電商平臺上線前，順豐掌門人王衛特地從深圳飛到北京和高管開會，再三強調“順豐優選是不能失敗的專案”。
順豐對電商零售業務不可謂不重視，但可惜的是，始終沒有摸到門道。就像是一個練習生，卻始終不能出道。
02
為什麼順豐就不行？
物流能力可以成為京東商城的護城河，這是先有商城後有物流。反過來，通過物流能不能造就出一個成功的電子商務平臺，這是順豐多年來堅信、實踐，卻不能給出最終答案的昂貴探索。
“我們的未來，是會走到很多行業裡面去，做深很多行業，而不是‘最後一公里’的倉庫配送，這樣的話，永遠做不深一個行業。”
扎入到電商、零售行業，對於順豐快遞的影響重大。在王衛看來， 物流是無序的線條，順豐要將這些無序線條組織成有序網路，以形成閉合的零售帝國。電商連線消費者，連線商家，是商流連線的樞紐。同樣，順豐憑藉物流的能力，也可以連線需求和供給。
儘管王衛不斷地強調順豐要把物流與商流緊密結合，但不知其所以然。
在連線消費者的需求端，即人貨場的場上，充滿了複雜的動機和偏好，要比物流的運輸複雜的多。
中國物流學會特約研究員楊達卿認為，當年“嘿客”失敗最主要原因還是在用快遞思維做商業，順豐不理解社群經濟，社群經濟最大的優勢就是方便、快捷，體驗感強，但在這一點“嘿客”恰恰相反。
順豐擅長的是長距離物流運輸，但是如果強行把這種能力強加到社群這最後一公里上，反而和零售最本質的價值相悖。
電商分析師李成東分析道，“物流屬於服務能力，並非零售能力，零售需要供應鏈能力、對消費者的洞察等方面的能力，順豐還不具備核心的零售能力，這是順豐零售做不起來最主要的原因。”
電商是網際網路生意的流量黑洞，儘管順豐有品牌，有運力，但是這些都難以支撐起一個大的電商平臺。順豐曾在商品包裹上貼自營電商平臺的資訊而遭到行業喊話，可見即使是其擁有的觸達使用者能力，也不得不收斂。
此外，順豐內部對於為何做電商？怎麼做電商？物流該承擔怎樣的角色？也並不是定位清晰。
順豐優選的首位CEO劉淼在任時曾稱，“順豐做電子商務的初衷並不是迫於上游下游的擠壓，而是希望做一個銷售健康安全食品的網路平臺”。而第二任新CEO李東起則將口徑轉變為“順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上是為自己涉足冷鏈物流做準備”。
03
順豐的企圖
此次順豐聯合本來生活在生鮮電商的佈局，與以往不同的是採用了投資的方式。
順豐優勢在於物流尤其是冷鏈配送的能力。2018年8月，順豐和冷鏈巨頭夏暉成立合資公司新夏暉， 順豐控股為新夏暉控股股東。 2019年2月份，順豐完成了對DPDHL（德國郵政敦豪集團）在中國內地和中國港澳地區供應鏈業務的收購。
而本來生活的優勢則在於生鮮的經營。定位為O2O+B2C生鮮新零售模式的本來生活集團，不僅擁有本來果坊、本來鮮、本來生活網等多種零售業態，也是生鮮這個殘酷的行業裡少有的實現了盈利的企業。
在宣佈融資的同時，本來生活創始人喻華峰在內部信中自信地講到，沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了。而這個自信來自於，本來生活網2018財年實現全財年盈利，線下業務“本來鮮”當前擁有300家門店，其中成熟門店90%實現了盈利，今年的目標是門店開到700家。
順豐和本來生活的聯合，一方面順豐可以為本來生活生鮮運輸提供支援，順豐優選的門店也可以提供線下流量的支撐。一個是物流能力，一個是盈利的經營經營，生鮮的兩大痛點可以雙方優勢互補解決。
但值得注意的是，順豐並沒有放棄自己的順豐優選自營電商業務。
對於有門店，有物流，有線上能力的順豐來說，這也意味著，本身就擁有全產業鏈能力的順豐，此次的投資更像是交學費，通過和本來生活在生鮮零售領域的協作，加強自身的零售系統能力，摸索出生鮮的經營方法論的本來生活，就是順豐這次零售實驗的學習物件。這可能是在電商零售行業探索了十年的順豐，更想達到的目的。
04
結語
屢敗屢戰，成了順豐在電商零售領域努力的一個撕不掉的標籤。長達十年的時間，順豐投入了大量的人力、資金，這既是王衛堅定的決心，也是順豐難以釋懷的痛楚。
當吃了無數的虧，趟過大大小小的坑之後，王衛這個電商零售行業的練習生，能否帶領順豐出道呢？