文 / 崔桂林（清華大學全球產業研究院高階研究員）

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新概念，而非新事物在技術擴散的背景下，同行們通過資訊科技的結合與運用，已經不同程度的打通了上下游與消費者，不僅縮小了與領先者的相對差距，在電商大潮中為數不少的倖存者甚至還取得了可觀的不對稱優勢，這是時代力量。

生態的邏輯商業生態系統的價值，在於能夠放大總體價值創造，降低個體風險。

騰訊的角色如果以“消費”和“產業”、建設運營維護參與程度做兩軸四象限觀察，騰訊涉及的生態可以大體分成四類，即虛擬消費主營核心生態、虛擬消費多中心生態與多生態參與、實體產業聯合培育生態、實體產業多生態參與。

晴雨表耦合的鬆與緊、協同的分與合，不是評價騰訊等網際網路公司之於產業網際網路貢獻的評判標準；衡量的最佳標尺也許應該是，是否促進了產業生態的健康。

全文約10100字，預計閱讀時間60分鐘

隨著網際網路巨頭們在各種大會上的密集闡述和媒體的廣泛傳播，“產業網際網路”與“生態”已經成為社會耳熟能詳的詞彙。

去年此時，騰訊實施了自成立以來的第三次大範圍組織架構調整，組建了承擔生態融合、產業互聯任務的“雲與智慧產業事業群”，並以《給合作伙伴的一封信》的形式，表明了其面向未來、“紮根消費網際網路、擁抱產業網際網路”的決心。

在今年的全國兩會上，馬化騰更是以書面建議的形式將“產業網際網路”提到了國家議事的高度，可以看作是其2015年“網際網路+”建議的系統化升級。

利用新一代資訊通訊技術促進各個產業融合發展，已經成為寫入政府工作報告的國家戰略行動。無論是“產業網際網路”還是“生態”，騰訊都以其巨大身軀弄潮於浪巔，讓人難以忽視它的影響。

讓人難以忽視影響的，還有去年那篇有關騰訊夢想的追問。騰訊投資所涉及的領域難以勝數，業績出色到“投資企業所新增加的價值已超過騰訊本身的市值”，引起了社會對其沉迷於財務投資的質疑。

按照清華大學朱恆源教授提出的戰略節奏框架，騰訊已經展示了一個“產品-資源-股權三個市場聯動經營”的標杆案例，即通過優秀產品形成龐大消費者流量（資源冗餘）、通過平臺合作形成圍繞冗餘資源的要素市場經營、通過股權市場和資源市場聯合經營收穫長期收益。

平心而論，這與小米生態鏈的邏輯小異大同。

質疑其實很大程度上源於社會對騰訊有更高的期許。另一方面，過重的投資收益比重與過大的“可供出售的金融資產公允價值”波動，對騰訊也確實未必是好事。

馬化騰面對追問做出了“有批評蠻好”的迴應和未忘產品初心的解釋，不過，真正讓輿論熱點調轉方向的，是上述引人矚目的“紮根消費”同時“擁抱產業”的戰略轉型，以及後續一系列的實際投入和成果宣傳。

關於“產業網際網路”的概念，產業界和學術界尚有爭論，不是本文的重點。不過，無論怎樣定義，以下這三者都應該是必要因素：

以雲端計算、大資料、物聯網、人工智慧、移動網際網路（即所謂“雲大物智移”）為代表的新一代資訊通訊技術在製造、流通、金融、交通等廣大產業領域和醫療、教育、政務等公共服務領域裡得到程度不一的應用。資料成為新的生產資料，被投入到各個領域的價值生產中，網際網路和資訊、通訊、計算設施超越物理交通運輸要素，成為新的通用基礎設施。跨部門、跨組織、跨業務邊界的連線互動成為“新常態”，開放程度不一的社會商業網路越來越成為各個領域的基本環境，生產的進一步社會化能夠在更深層次上推動社會進步。

“開放程度不一的社會商業網路”就是所謂的“生態”。

1993年，美國學者James·F·Moore將生物學概念引入到了商業研究中，首次提出了“商業生態系統”的概念，引發了極大的關注。後來，有學者提出，“生態”是圍繞著一個或若干核心企業所構建的、一種介於公開市場交易和組織科層管理之間的混合交易機制。

商業生態可以看作是在這種機制中，各類組織複雜互動，既“人各有志”又“互惠共進”，逐漸演化而成的一種競合平衡、環境適應、穩定進化的社會生產組織結構。

在資訊科技快速發展、競爭格局瞬息萬變的商業環境中，越來越多的企業已經意識到，那種適應相對穩定環境的生產資源垂直一體化、單打獨鬥的經營模式已經難以在今後的競爭中立足，面對劇烈變化的商業組織個體需要尋找自身之於商業生態的恰當位置。

正如哈佛大學教授Iansiti和Levien所說，“當今時代的主戰場已不在單個企業彼此，而在企業網路之間”,“戰略已經是一門管理自身並不擁有產權的資產的藝術”。

2010年“3Q大戰”之後，特別是進入移動網際網路時代以來，微信、QQ已由爆款產品發展成為多層次的大型開放平臺，騰訊也成功建起了一個以社交娛樂為中心、泛在連線、充滿生機的複雜商業生態。

同樣，沿著前文所述朱恆源教授的戰略節奏框架，構建一個面向產業的新的三角經營結構，即“通過消費端的優秀產品積聚使用者等冗餘經營資源，依靠計算能力和連線、資料等冗餘資源展開產業合作、以拓展資源市場經營空間，通過股權市場和資源市場的聯合經營分享產業發展的長期價值”，則構成了騰訊的“擁抱產業網際網路”的新夢想。

這樣的夢想，在新一輪科技革命日漸深入、產業普遍面臨轉型升級、國家尋求高品質發展的大形勢下，無論是技術尋找需求、還是需求尋找技術，都具有建設意義。

不過，迥異於“消費網際網路”範疇裡的普遍人性假設、資料交換便利、需求規模聚集與網路效應，產業範疇裡隔行隔山、千差萬別，環境錯綜複雜、安全才是第一、資料高度敏感、組織各有特色、利益與壓力如影隨形，騰訊的產業互聯之路註定不會是一馬平川。

新概念，而非新事物

有一點是明確的，雖然基於新一代資訊通訊技術的“產業網際網路”還是一個爭議中的新概念，但互聯成網的產業生態其實早已出現，絕非網際網路的產物。

2019年，沃爾瑪再次蟬聯《財富》世界500強排名榜首。自2001年以來的19年中，沃爾瑪從未離開過這個榜單的前三，2014年起則是連續6年名列第一。儘管近年來在中國遭遇競爭挑戰，但在全球範圍內，沃爾瑪的優勢一目了然。

曾經有一個叫做“沃爾瑪效應”的詞彙，意指沃爾瑪連鎖零售網路給社會經濟帶來了巨大的影響。多年前麥肯錫就曾指出，“大賣場和百貨零售業生產率的普遍提高，一大半來自於沃爾瑪的貢獻”。

沃爾瑪體系的強大離不開其對IT技術的投資和運用。在全世界的同行中，它是最早採用計算機進行庫存跟蹤、最早使用POS機和條形碼、最早引入電子資料交換（EDI）系統、最早擁有通訊衛星用之於內部通訊、最早採用無線掃描、最不遺餘力推廣RFID技術的企業。

並不誇張地說，在網際網路時代之前，沃爾瑪以一己之力，構建了一張垂直領域的跨國網際網路，並據此高築起了技術、資料和運營護城牆。

其實，除了為人所熟知的IT系統，沃爾瑪建立產業資訊互動與合作平臺、與夥伴共享商業價值的生態戰略同樣值得關注。

早在1987年，沃爾瑪就與寶潔等供應商做到了基於電子資料交換（EDI）系統的、跨越組織邊界的業務資訊聯通，將曾經是博弈性質的上下游談判關係變成了雙贏的協作關係，達到了“降庫存、提效率、準預測”的效果。

沃爾瑪與供應商共享庫存資訊、物流資訊甚至財務資訊，寶潔等供應商能夠進入沃爾瑪的系統搜尋自身產品相關的實時資料，並獲得由沃爾瑪提供的、在其商品名錄範圍內“自身做的如何”的對比性資訊，從而有助於進一步降低成本、提高效率、改善服務品質。

2001年前後，沃爾瑪已經建立起了一個規模僅次於美國政府的資料庫，並以零售鏈（RetailLink）的模式將這些資料在整個供應鏈範圍內共享，確保從供應商到消費者購物車的整條鏈路的效率能夠得到持續提升，甚至達到了911事件後一週裡，美國消費者心態的變化可以被供應商迅速觀察、分析和應對的程度。

以今天的視角看，沃爾瑪的零售鏈就是消費者和供應鏈資訊互動的產業平臺，處理後的資料和資訊，通過各種介面，為商業生態夥伴所共享。

沃爾瑪為商業夥伴提供各種軟硬體支援，通過這些工具和標準，商業夥伴能夠低成本的實現系統對接，從而將業務流程和資訊反饋延伸到各自更深入的商業體系中，以沃爾瑪為媒介的消費資料的價值得以被進一步放大。

這種通過資訊科技的綜合應用、資料開發、跨越組織邊界的連通與合作，從供應商到終端消費者、從商品生產到服務各個環節共同進化、共享價值的狀態，不正是今天人們在描述“產業網際網路”時所暢想的產業生態場景嗎？

只不過，沃爾瑪的起步之初還沒有今天的網際網路和“雲大智移”而已。這也從另一個角度證明了“產業網際網路”遵循的必須是產業邏輯，即騰訊所反覆強調的“實體經濟才是主角”，在遵從產業規律的基礎上結合技術與管理創新，產業互聯的價值釋放才有希望。

隨著網際網路技術的發展和普及、特別是大量電子商務平臺的湧現，沃爾瑪基於資訊科技和產業生態所建立起來的“比較優勢”已大不如前。

換句話說，在技術擴散的背景下，同行們通過資訊科技的結合與運用，已經不同程度的打通了上下游與消費者，不僅縮小了與領先者的相對差距，在電商大潮中為數不少的倖存者甚至還取得了可觀的不對稱優勢，這是時代力量。

儘管如此，沃爾瑪引領時代的資訊科技投入與產業生態實踐，以及在生態戰略支援下所取得的輝煌成就，仍然值得整個業界深思。

生態的邏輯

自1980年代以來，隨著資訊化、全球化和產業鏈分工的進一步深入，以積體電路領域的“Foundry-Fabless”生產組織形式（設計-製造-封裝-測試分離）、IT領域的開源作業系統和WINTEL-PC/軟體架構（微軟&英特爾提供互適的通用基礎設施和標準，硬體和應用軟體領域則開放競爭）、網際網路領域的平臺模式為代表，放棄縱向一體化的”全產業鏈”（如1997年前的蘋果電腦），轉向建立和維護相對開放的商業生態系統，成為越來越多優勢企業的戰略選擇。

商業生態系統的價值，在於能夠放大總體價值創造，降低個體風險。

在價值創造方面，通過成員間的資源共享，資源的利用效率提高，系統總產出超過機械性的個體獨立產出之和。

在降低風險方面，系統改變了成員間隨機組合的交易關係，以長期穩定的交易結構降低了不確定性和創新成本，促進了創新的湧現；同時擴大了的企業網路增加合作伙伴選擇的多樣性，使得交易結構的系統性風險降低。

英特爾、微軟、谷歌、蘋果、阿里、騰訊、臺積電、富士康、聯想等大量奉行或積極融入產業生態的企業的蓬勃發展，也顯示了生態戰略的生命力。

事實上，企業是內嵌於社會系統中的經營實體，身處於經濟迴圈之中，沒有任何一個企業能夠脫離環境、閉門造車、自給自足。企業組織間以複雜的方式彼此相互作用，每個企業的健康與績效水平都與所處的商業網路的健康和績效狀況密切相關。

如同生物世界物種繽紛多彩、作用千差萬別一樣，商業生態系統成員的型別、數量、作用和關係也是複雜各異的，恰如羅素的那句名言，“須知參差多型，乃是幸福本源”。

為便於理解，根據成員間的位置差異和相互關係，一個全景商業生態系統可以分為核心生態、競爭、支援、社會環境等四個子系統來進行觀察。

核心生態子系統是當事企業所處的直接商業網路，商業關係的設計者和組織者、各類產品（服務）的供應商、生產商、渠道商、消費者……在其中扮演著關鍵角色。

在支援子系統中，投資人、金融機構、標準制定機構、高校、科研機構、工會、消費者協會、行業協會等發揮著各自的職能。

競爭子系統既包括在產品市場上爭奪消費者的競爭者，也包括在資源市場上“挖牆腳”、“劫糧”“搶水”的不速之客，還包括那些在其他方面可能對核心生態構成侵蝕或威脅的實體。

環境子系統包括影響企業發展的政策制定者、監管機構、社會輿論、科技動態等。

鑑於過剩經濟已成常態，消費者擁有“投票”的主動權，按照戰略節奏的觀點，戰略思考應從需求側出發，上述“核心生態子系統”中的“消費者”值得作為一個獨立子系統來重點觀察。

消費者是“流動”的，因此消費者（顧客）子系統應既包括現在的直接顧客和間接顧客，也包括競爭系統中的顧客（潛在顧客）和尚未滿足的顧客（“非顧客”）。

由於核心子系統中的成員地位、作用各有不同，根據其對整個核心生態系統可持續的價值貢獻度和利益索取程度，生態中的企業大體上可分為網路核心型（奠基養護者）、支配主宰型（把控者）、坐收取利型（收租人）和縫隙型（互補創新者）四種極端型別。

這種分類的思維方法對於理解商業生態的演變，並在知己知彼的基礎上辨識敵友、取位縱橫、決策經營，具有現實意義。

網路核心型企業（奠基養護者）是核心生態的奠基者和維護者。一個好的網路核心不但能使龐大且分散的商業網路如何與顧客連線的問題化繁為簡,而且通過為夥伴提供可低成本利用的平臺、介面、工具和標準，還能促進整個生態系統改進生產率、增強面對環境變化和危機時的穩健性,並有效地激發系統內的各類創新的不斷湧現, 從而保持和促進生態系統的總體健康。網路核心型企業的利益與生態整體利益休慼與共，從生態的長期持續健康執行中徐徐獲益，對生態的發展負有的最大的責任。

支配主宰型企業（把控者）和坐收取利型企業（收租人）也都是各自核心生態的中樞。差別在於，前者通常追求全產業鏈、一體化，試圖佔據網路的大部分重要節點、控制關鍵資源，在關切生態整體利益的同時，憑藉其強勢地位力爭獲取生態內的大部分利益，或掌握利益分配的主導權；相比之下，後者則不尋求生態的絕對控制權，也不願意做大而重的投入，他們從事生態網路的基本建設，更注重從網路中抽取儘可能多的租金，無意於通過長期的投入和維護來實現生態的擴張與繁榮。

縫隙型企業（互補創新者）對任何一個生態體系都是重要且必要的組成部分，沒有了縫隙型企業的積極參與，生態甚至無從談起。縫隙型企業擁有各自細分領域內的專業能力和競爭力，利用生態內其他企業提供的資源來開展經營活動，他們的經營活動使得生態更加完整、商業迴圈趨向自洽，為整個生態提供更多的資源、能量、差異性、創新和活力。總體上看，縫隙型企業與網路核心型企業是相互補充、協同進化的，共同為生態的繁榮發揮著建設性的作用。

一般認為，由網路核心型企業奠基和維護的商業生態系統最具活力和可持續性，而把控者和收租人構建的體系則容易因為利益紛爭而面臨瓦解風險，縫隙型企業則面臨“良禽擇木”的跨平臺問題，使得核心生態系統與競爭子系統之間的交鋒露出水面。

現實中，企業的生態戰略選擇的往往是不同型別角色的混合體，在某些領域扮演奠基養護者，在另一些領域扮演縫隙互補者，在個別領域還可能充當把控者甚至收租人。

誠如北京大學馬浩教授所喻指的“平臺”與“外掛”的辯證法，外掛做成了泛在的要件，也就揚眉吐氣成了平臺，成為可以“自立門戶”的新生態的核心（例如，功能手機時代的MTK組合晶片，成就了無數的“山寨機”）。

站在更大視角的“宇宙觀”看，再大的平臺也不過是更大生態中的外掛而已（例如，阿里生態中包含著多個複雜交織的生態子集；阿里生態再大也面臨著競爭與環境監督），“謙卑謹慎”、“戒驕戒躁”仍屬必要。

商業環境是動態變化的，對企業決策者來說，唯有審時度勢，才不會寬嚴皆誤。

騰訊的角色

在騰訊描繪的產業網際網路建設圖景中，自我的定位是“數字化助手”，自領的任務是“三個做好”：（2017年10月《給夥伴的一封信》）

做好“聯結器”，提供豐富的數字介面做好“工具箱”，提供完備的數字工具做好“生態共建者”，提供“雲大智移”基礎設施、激發廣泛的數字創新、在必要的情況下貢獻“食材”“炒菜”與“宴席”

自持的理念是“深度融合、雲化分享、智慧連結與寬平臺”（2017年10月《給夥伴的一封信》）。

自定的目標則是與各領域的夥伴共建“數字生態共同體”，“幫助實體產業在各自的賽道上長出更多的世界冠軍”。

簡單的說，騰訊以十分低調現實的姿態，設定了一個極為巨集闊高遠的目標。

需要指出的是，“產業”是一個外延極廣的巨集觀集合詞彙，簡單的以“產業”和“消費”做二元對照劃分並不妥當，例如遊戲、影視、娛樂等領域都有各自龐大的產業分工鏈條，而每一個產業最終也都需要面向顧客的消費或使用。

從網際網路公司本位出發，是以“產業”作為重點來強調“上下半場”的區分；從產業出發，重點則在於從前端消費者到後端設計、生產者的資訊化“互聯”與產業鏈範圍內的跨組織協同，這正是中國經濟高品質發展升級的處方之一。

互聯的“助手”即“外掛”，並非“主心骨”與“主人公”。

其實，以前文的生態觀來看，“助手”一詞並不能簡單概括和理解騰訊的身份，因為騰訊本身是一個有主業、有核心、有競爭的龐大經營體，是全景產業生態中的“選手”和“子集”。

即便是放在實體產業（注：將教育、醫療、政務等公共服務置於”產業“範疇中表述並不妥當，網際網路公司習慣於以“輕資產”“數字化”和“重資產”“重運營”來做虛擬與實體的區分對照，出於行文方便，本文照此闡述）中看，實事求是的說，有所為而有所不為，“聯結器”、“工具箱”、“廚具”“食材”等“助手”身份確屬必要和本份。

但“主人公”需要的“做宴席”（即“多樣化、系統化、安全可控的商業解決方案”）時，則還需要有人提供通情達理、周到負責的“顧問”與“管家”，這就不只是助手了，或者說，助手的參與程度也要區分深淺輕重，不好一言以代之。

考慮到騰訊本身就是網際網路的原住民與原生態的數字化資源池，“數字生態共同體”的關鍵字其實落在了“生態”與“共同”上。

總體來看，如果以“消費”和“產業”、建設運營維護參與程度做兩軸四象限觀察，騰訊涉及的生態可以大體分成四類，即虛擬消費主營核心生態、虛擬消費多中心生態與多生態參與、實體產業聯合培育生態、實體產業多生態參與。

社交通訊是騰訊的業務核心。

據2019年二季報，微信及WeChat的合併月活躍賬戶高達11.33億、QQ智慧終端月活賬戶數超過7億、QQ月活總數超過8億，都是毫無爭議的國民級超級應用。在龐大的使用者基礎上，以公眾號、小程式、微信支付、QQ空間為代表，騰訊培育起來的商業生態將人與資訊、內容、支付、雲端軟體應用和各種消費場景連線，獲得了極強的能量，社交生態版圖穩固而且富有活力。

騰訊也悉心維護著這個生態。例如，微信以追求極致使用者體驗聞名，每一次版本迭代均小心翼翼，小程式的“用後即走“屬性深得民心，微信廣告投放亦體現了相當的自律，甚至在騰訊公司內部”微信封殺騰訊“的故事也數見不鮮。總之，社交通訊和10億級使用者是騰訊的“命根子”，“流量池”、“聯結器”、“工具箱”皆發源於此，這是騰訊的核心生態。

在核心的社交通訊生態之外，騰訊則既發展出了以遊戲、視訊、音樂、體育、文創為代表的多中心生態子集，也以投資+合作的方式參與到了娛樂、電商、出行、本地服務、旅遊、網際網路醫療服務、AI應用等諸多別人才是核心的生態之中。

前者，騰訊主要扮演了網路核心型企業的角色，比如在遊戲領域，騰訊不僅是超大型的遊戲廠商，而且還與任天堂、高通、華碩等產業鏈夥伴形成了緊密的合作。

後者，騰訊扮演了縫隙型創新互補者的角色，除了資本，騰訊提供的流量、“聯結器”和“工具箱”等也都為“別人做主”的生態的勃興，提供了能量。

因為是縫隙型角色，在電商領域，騰訊既大力支援京東的龐大生態，也無礙於參與拼多多、唯品會、蘑菇街等新興體系的建設。

在出行領域，騰訊幫助滴滴，也支援美團，經過幾輪洗禮，北京街頭的“共享單車”幾乎只剩下了深淺兩藍的滴滴與濃橙淡黃的美團，消費者無論選擇誰，便捷的支付方式都跟微信有關。

與消費網際網路不同，實體產業千差萬別、高度複雜，既有數字政務（外網）等需要大規模數字化建構的領域，更多的則是原有產業“主人公”的數字化轉型與升級。在這兩種不同的情況下，騰訊亦承擔了不同的任務，扮演者不同的角色。

前者，擁有數字化技術、經驗和整合能力優勢的騰訊，以聯合共建生態的姿態，扮演著聯合網路核心角色。

以騰雲公司為例，那是一家騰訊出錢、出人、出力參與聯合創立的，以整合、治理、培育、優化雲南旅遊生態為使命的合資企業，實際上是“一部手機遊雲南”數字化專案的建設和運營公司，用公司負責人的話說，要做“雲南旅遊生態的維護者、規則和標準的制定者”。

截至2019年8月，一年內300萬下載量、100萬月活、APP和小程式服務服務人才千萬級，投訴處理時間從平均12個工作日縮減到6.28個小時，響應時間壓縮到5分鐘、辦結率提升了45倍……這顯然不是助手，而是“掌櫃”或“管家”。

同樣的例子還有數字廣東，以打造高效透明、優質服務的數字政務為核心使命的合資企業，騰訊作為人、財、力的投入者，承擔著架構研發、機制創新、體系建設、多平臺運營等多重任務。

面對主人公大規模數字化建構的任務，以夥伴自居的網際網路公司不擼起袖子“下地”、“沾泥”恐怕是不行的，共建生態，非如此不可。

後者，在以別人為中心的產業生態中，騰訊需要的是把“聯結器”與“工具箱”除錯好，把帶有“私人定製”性質的方案包組織好，在“助手”的本份上，讓生態更豐富，“幫助實體產業在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍”。

以企業微信為例，既便捷的連通了組織內的個體、軟體、流程、資訊，也連通了消費者，同時以API介面和福斯化通用標準的形式，保留了連線供應商、商業夥伴、應用開發者的通道，這就為採用者在自主生態裡，以較低的成本,實現從前端到後端、從上游到下游、從組織內到組織外的有機整合提供了方便。

以零售為例，騰訊與百麗、綾致、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高等合作的“智慧零售”，大量的工作是幫助完善門店的數字化改造與優化管理流程、提供以小程式為載體的會員服務工具、實現低成本多“觸點”的數字化經營延伸、協同進行大資料客群分析與決策輔助，以及一系列本地、專屬的數字化、網際網路化解決方案，騰訊調動了大量內外部資源，角色遠遠不只是整合商。

在生產資料層面，線上線下全場景、全渠道的通暢連線，相關資料保留在各自產業的經營者手中而不在騰訊。

在生產工具層面，坦然面對主人公對雲平臺等基礎設施的“另一種選擇權”，用湯道生的話說，“這是比較合理的架構”……這都是縫隙型、多生態參與角色的典型寫照。“主角”與“配角”分得清楚、知微知彰，非如此，也就不會有“共同體”。

晴雨表

正如自然界存在食物鏈上下游物種間的生存競爭與同一物種內部的資源競爭一樣，商業生態系統中也不只是風和日麗的協同，也有暴風驟雨的利益之爭。

因此，耦合的鬆與緊、協同的分與合，不是評價騰訊等網際網路公司之於產業網際網路貢獻的評判標準；以筆者的拙見，衡量的最佳標尺應該看是否促進了產業生態的健康。

生物界健康生態的特徵是系統具有強大的生命力、能夠抵抗各種干擾和破壞、能夠不斷進化發展。

相應的，根據Iansiti等人的觀點，評判商業生態健康有三個維度：生產率、穩健性（robustness）和縫隙市場的創造力。

具體說來，生產率可以由要素生產率（以投資回報率為指標）、隨時間變化的投資回報率、創新的擴散效果來表示；穩健性則體現在成員的存活率、生態結構的持續性、演進變化的可預測性以及標準的通用性和穩定性；縫隙市場創造力主要表現在成員、產品、技術多樣性的增加。

需要補充說的一點是學術界有一個“索洛悖論”的說法，大意是因為種種原因，企業的IT投資和賬表上反映出來的投資回報率提升之間關聯度不高。

例如，如果觀察蘇寧易購自2009年之後的網際網路轉型和產業網際網路平臺化實踐，對比其持續增長的營收與多年連續為負的扣非淨利潤（轉型前的蘇寧是盈利的，啟動轉型的當年正是盈利的最高峰），這種“悖論”是貼切的。

然而，正如本文以沃爾瑪的案例開始講述，企業身處於動態變化、極不確定、激烈競爭的環境之中，決策過程高度複雜，企業家心中實際會另有一本帳。

眾所周知，當沃爾瑪在資訊化產業互聯之路上越走越遠的時候，曾經的老師、現代零售業的開創者西爾斯百貨走向了沒落、衰亡。

在曾經的最大“友商”、中國連鎖零售業的旗幟國美掉隊、勢微的背影下，財務業績不佳的蘇寧易購卻一直活躍在產業前頭，成為2019年媒體眼中的“智慧零售三巨頭”之一。

《愛麗絲夢遊奇境》裡紅桃皇后所說的“常規奔跑只會原地逗留，要前往彼岸則必須倍速“，未必不是“索羅悖論”的現實讖語。

如果用通俗語言來評判騰訊等網際網路公司對商業生態健康的貢獻，不妨看“三個有利於”：

在生產率方面，要是看否有利於促進了生態企業經營品質的提高，無論是通過降本、增效、破局還是創新。在穩健性方面，要看否有利於促進生態企業活得更好，無論是幫他們更經得起競爭還是更經得起變化。在市場創新方面，則要看是否有利於促進生態中的新物種、新產品、新模式、新技術的叢生。“降本”是降低成本，提供更便宜、更便捷的產品和解決方案。“增效”是提高效率，幫助夥伴實現相等的投入、更高的產出，或相似的產出、更小的投入。“破局”是指幫助實現過去因為技術、資源、環境等各方面的限制想做而做不到的事。“創新”則是指促進新技術、新流程、新模式等新要素更快速、更低成本的在生態裡傳播和擴散，實現共享。

基於雲平臺的應用軟體的大量開發、快速推廣和普遍應用，大幅度降低了生態夥伴的採用成本，是為降本。

“智慧零售”中企業門店數字化經營所帶來的超越時空限制的業務延伸，是為增效。

幫助三一重工等企業實現產品全生命週期管理、服務製造的融合，幫助VIPKID等線上教育從業者實現超越國界、跨越地域的教學資源與教育消費需求的對接，是為破局。

促進全使用者、全渠道化的新一輪“零售革命”的加速實現，讓“粵省市”這樣的數字化政務服務輕鬆可及、讓幾乎所有消費場景中非現金支付成為主流，是為創新。

只不過，目前的成績，距離全方位的“數字生態共同體”的願景實現還很遙遠，剛剛起步而已。

目前，全世界正處在新一輪資訊科技革命的程序中，幫助參與生態的夥伴共同應對競爭、變化和挑戰，使得生態系統結構能夠大體穩定，保持長期的生命力，這正是產業互聯價值的重要體現。

促進新物種、新產品、新模式、新技術的叢生，則事關生態的活力和進化，則需要多平臺、多中心、多生態內的成員共同努力，居於生態核心和提供基礎設施、關鍵資源的企業，必定負有更大的責任。

生態健康與否，其實是產業互聯之路的晴雨標，晴則蓬勃，雨則坎坷。

對騰訊和有志於通過產業互聯來實現基業長青的企業們來說，前行的路，道阻且長，但又誰都知道，所謂伊人，不在後方。