“打包打包，我在飛機上吃。”

2017年7月14日，馬雲在上海盒馬笑得合不攏嘴的照片傳遍了網路。

這是他和張勇第一次公開阿里新零售的祕密。一年半前悄然誕生的盒馬鮮生從立項到落地，僅用了9個月。

將超市、餐飲、物流完美融合，線上線下打通的“網紅”盒馬，一躍成為中國新零售的樣板工程。鮮為人知的是，盒馬初創團隊不過7人，後來增加到18人。

“如果不是在阿里，盒馬做不起來。”

“底層技術架構、支付體系、會員體系，我們拿過來就可以用。” 盒馬創始人侯毅在一次媒體採訪中說，“放到今天，這樣一套系統其他人去做至少花兩年時間。”

當盒馬開出一百家店，被線下賣場爭搶時，阿里內部的另一創業專案釘釘使用者數量也超過1億，成為一個名副其實的獨角獸。

算上早年的聚划算、飛豬、鹹魚等等，阿里早已從單一電商業務演進成一個物種豐富的經濟體，有人把這些物種統稱為“阿里動物園”。

鮮為人知的是，動物園養成記在11年前已經開始，比2009年阿里雲工程師寫下一行飛天程式碼還要早一年。

2008年，一個內部代號為“五彩石”的專案首次引入了中介軟體和分散式架構，這兩個名詞在後面許多年後才在技術圈封神。當時發明了這兩個“武器”是為了統一的網際網路架構支撐淘寶和淘寶商城，是中國IT屆最早拆煙囪的人。

“車同軌、書同文。” 阿里雲智慧基礎產品事業部總經理蔣江偉這麼形容。“就像火車的軌道是不同的，你開到邊境線還得換火車頭。這是沒有必要的，一個國家裡面，就是統一的軌道、統一的文字。”

在傳統企業裡，IT是支援部門，“你起一個業務，底下給你弄一套系統；再起一個業務，我再給你弄一套系統”，最後發現家裡煙囪林立，資料跑不通，新業務起不來。

“你會發現轉不動了，所有人都找IT部門要資源，看起來你挺牛，但其實你拖慢了所有人的節奏。”

到現在，包含網際網路巨頭在內的大公司，都有一個巨大的山頭是開發部門，是各個業務部門有愛又恨，當面不得不巴結，背後又總有抱怨的人。

中心化的組織結構，必然涉及資源的優先順序排期。創新的快，立馬就被組織的慢拖了下來。

阿里的解法是一貫的，將技術和資料沉澱到中臺，抽離出共性的功能，讓前線業務能夠像搭積木一樣，將共性的功能拼接起來，就能跑起來一個業務。

同時，讓資料沉澱到統一的池子，把機器餵養得越來聰明，協助人做更好的決策。

最早的商業智慧實踐是內部創業阿里小貸。信貸如此古老而複雜的商業活動，被抽象、極簡地表達成了一個人機互動的輸入框，“輸入信貸需求—機器做出決定—資金自動匯入”，過去極度依賴人的判斷力，現在由機器自動決定。

沒有這麼極端複雜和豐富的商業場景。阿里估計也很難有這種頓悟。騰訊主業是遊戲和社交、百度是搜尋、華為是通訊和手機制造，只有阿里離商業本質最近。

在經典經濟學中，商業的本質是物物交換，在供應鏈、物流、銷售、營銷、支付、消費者互動的整個鏈條中，網際網路公司中只有阿里和亞馬遜具備這些商業核心要素的數字化能力。

有了積木一樣的核心商業元素的能力，聚划算在一個半月之內，由一個7個人的小團隊就搞成了。

後來，

飛豬、釘釘、盒馬等等新生物橫空出世。打破了舊的IT正規化，阿里創造了一把實現快速創新和資料智慧的“屠龍刀”。