導語：聽過來人經驗，少走彎路。中國生鮮B2B仍擁有巨大機會，但也到處是坑。我們總結了美菜在生鮮B2B的填坑之旅，給後來者多一些啟示意義。

中國人對市場機會的嗅覺是非常靈敏，更何況如此顯眼規模達萬億的生鮮B2B市場。早在2014年起，隨著餐飲收入高速增長，網際網路大潮來襲，國內湧現出了一批生鮮B2B平臺。

隨著資本的進入，經過時間的考驗，一部分缺乏競爭力，模式落後的企業逐漸被淘汰，如正源食派果蔬幫、凍品互聯、後廚網等。現在，生鮮B2B賽道上留下了最大的美菜、宋小菜，鏈農，快驢進貨等企業。

雖然賽道上留下的玩家並不多，但現在談終局還太早了！

最近，幫助農民向餐廳出售蔬菜的美菜遭遇了一場風波。2019年美菜在拓展縣域市場，開啟縣域經營模式，面向全國招募縣域專案負責人，主要主責管理美菜在縣域當地的營、採、銷、倉、配團隊，開展餐飲B2B業務。美菜總部提供資金、人員、供應鏈、系統與經驗五方面支援。

成為縣域負責人需要與美菜“合夥”經營，而引起這場風波的原因就在於部分美菜縣域合夥人沒有達到考核目標。有幾個美菜縣域合夥人藉此到美菜總部討說法，稱要拿回自己虧損。據了解，大多數美菜縣域合夥人依然按照正常的合同在合作。

實際上，美菜的縣域合夥人制度是由99%自營和1%的本地招商構成。這就對美菜的管理有更高要求。另外合夥人的選拔過程是否嚴格，業績考評體系是否完善，以縣域本地採購還是以市為中心統籌等等。在生鮮B2B縣域下沉這件事上，還有非常多需要優化的地方。

延伸到整個中國生鮮B2B發展程序來看，目前仍處於生態化的早期階段，這就意味著，不僅僅是管理上的問題，中國生鮮B2B要繼續發展，就必定會面臨著諸多問題，等待賽道玩家們去一 一解決，過關斬將。

► 中國生鮮B2B仍處於早期階段

為什麼說中國生鮮B2B仍處於早期階段？因為中國生鮮B2B是個萬億市場，但玩家的規模佔比實在太小。

隨著消費升級的深入，國民飲食場所的大幅轉變促使中國餐飲行業保持高速增長。據國家統計局資料，2018年餐飲市場全年收入達到42716億元，同比增長7.7%，持續領跑社會消費品零售市場，佔到社會消費品零售總額的11.2%。到2020年，全國餐飲收入預計將超過5萬億元。

據世界中餐業聯合會釋出的《餐飲產業藍皮書》顯示，2018年中國餐飲產業規模比1978年增長780倍，複合增長率達到18.1%，已成為僅次於美國的世界第二大餐飲市場。

雖然中國餐飲市場僅次於美國，然而在達到萬億規模的生鮮B2B上，頭部玩家規模佔比仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210億，宋小菜20億，加上其他幾家一共不到400億，另有資料顯示，2018年中國整個餐飲食材配送市場達353億元。也就是說生鮮B2B玩家佔整個餐飲市場的比值不到1%。

而美國的Sysco（西斯科）是全球最大的食品供應商，2018年財年營收近587億美元，佔全美食品市場份額16%。第二名USFood佔比8%，第三名PFGC佔比4%。相比之下，中國生鮮B2B的規模非常低。

而且，美國人口3.27億人，中國人口13.95億人是美國的4倍，中國生鮮食品市場規模只會比美國更大。中國市場機會更大的同時，也會面臨更多的挑戰。

► 中國生鮮B2B會面臨更多挑戰和機會

相比於美國生鮮B2B，目前中國生鮮B2B有兩個大挑戰：

一是上游供應鏈不成熟。農產品上游供給分散，米麵糧油還有比較大的供應商，但生鮮蔬菜，都是“小攤小販”的生產。

這意味著，中國生鮮B2B供應鏈的整合難度更大。食材種類多，價格差異大，非標性強，產地分散，整合難度高。食材流通環節過多，渠道鏈條長，損耗大。這對生鮮B2B平臺的供應鏈管理能力都有更高的要求。

二是下游零售商/餐館，高度分散，不像美國已經形成了連鎖化。下游端商戶沒有完全與生鮮B2B平臺對接起來，只是有部分通過B2B平臺進行採購，而且是部分品類。

簡單來說，大部分餐飲企業理念落後，缺乏統籌兼顧的眼光、能力和人才，與原材料供應商，物流服務商，消費者等節點彼此分裂。所以對生鮮B2B平臺的末端客戶拓展及管理有著更高要求。

由於在管理上有著更高的難度，即便是頭部平臺美菜網，最近在縣域下沉時仍遭遇了管理上的問題。

總而言之，中國生鮮B2B領域現在仍處於初期階段，處於挖人、挖貨、挖流量的過程中，遠遠還不到紅利期，其蘊含的市場潛力非常巨大，但也有不少問題。

面對生鮮B2B一個又一個問題，美菜網卻堅定地向前走，一次次把坑填平，把問題解決，走到今天成為中國生鮮B2B一哥。關於美菜是如何解決問題，如何管理好供應鏈和客戶，以及對供應鏈未來的思考，是非常值得討論和借鑑。

► 美菜啟示錄，生鮮B2B有哪些坑要填

現在，中國生鮮B2B業務出現了兩種模式，一種是輕模式，一種是重模式。

輕模式主要是提供網際網路平臺，吸引傳統供應商和商戶，撮合雙方，網站收入交易流水。代表網站是快驢進貨和小農女。這種模式的優點是低成本，因為沒有倉儲物流成本。但缺點則是供應鏈無明顯縮短。顯然，輕模式根本解決不了供應鏈的問題。那美菜是如何填坑的？

在中國生鮮B2B發展的崎嶇路上，美菜選擇自己負責供應鏈各個環節，真正縮短供應鏈，從源頭建立標準化，這是美菜填平的第一個坑。

美菜網採用重模式，一是自己負責供應鏈的各個環節，搭建平臺，建立從供應商到B端商戶的直接供應體系，減少生鮮流通過程中的批發商環節，精簡流通環節以降低損耗和成本。

二是針對非標品和貨損的問題，美菜網CEO劉傳軍決定從源頭做標準化。對蔬菜的品質分級統一標準；對包裝統一標準，將包裝環節儘可能前置，避免運輸過程中的損耗；以銷定採，從源頭產地建立生產標準。2016年，美菜網推出“源頭大戰略”，以不斷提升源頭直採比例，現在直採比例已接近一半。有了這些標準，客戶的信任將大幅度增加，交易中的問題也將隨之減少。

美菜填平的第二個坑，倉儲物流坑。

當然，這個重模式也有它的問題。由於餐飲商戶要求配送時間集中，每輛配車在配送時間段內僅能配送10到12家，這就導致了倉儲及物流成本總體過高。在這個問題上，美菜要如何解決？

實際上，美菜CEO劉傳軍早已發現了這個問題並著手解決。他一開始想通過第三方物流供應商來解決問題，然而他拜訪了北京所有物流公司，考察他們的分揀中心時發現它們的設施根本滿足不了美菜期望的條件。發現物流倉儲上的坑後，劉傳軍並沒有將就，而是決定自建物流。

美菜通過自建物流，最終形成規模效應，由於使用者密度大、客單價高，美菜的“單車運送貨值”比競爭對手普遍要高出兩倍多，所以每個訂單的配送成本僅為競爭對手的一半都不到，而且履約時效做到了最短6小時。

美菜填平的第三個坑，末端客戶的拓展和管理坑。

對於這個問題，美菜的解決方法是讓客戶產生依賴感。據劉傳軍說，今年夏天美菜網剛做冷鏈配送的時候，客戶看到送來的蔬菜冒著冷氣，是十分驚訝的，對客戶而言這是一種未曾想過的服務體驗，這是一種客戶預期管理。

當客戶習慣了冷鏈物流的體驗的時候，如果再換成常溫運輸，菜還偶爾有爛的，他的滿意度一定會大幅下降。這就是依賴感的作用，也是所說的通過改變過程來影響結果。

通過解決一個又一個坑，美菜最終建立出自己獨有的“F2B模式”。也就說將源頭農莊和百萬商戶通過自建冷鏈物流連線在一起，縮短環節，前臺輔之以美菜線上平臺，一方面吸引上游供應商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時反饋給農戶，通過大資料技術促進產銷對路。同時為了保證品質，每一個商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始記錄生產日期及入庫時間多項引數，實現供應鏈高效運轉。

然而，現在的美菜並沒有滿足於過往的成績，它對供應鏈未來的思考仍在繼續，甚至又遭遇到了挑戰。

► 堅持做對中國生鮮B2B有價值的事

羅馬不是一天建成，供應鏈能力是用時間積累經驗獲得的。要知道Sysco於1969年建立，20世紀70年代，Sysco開始收購一些小的食品配送商，1970年在納斯達克上市並收購了Arrow Food Distributor。1976年又收購了Mid Central Fishand Frozen Food Inc。

20世紀80年代，Sysco仍然繼續收購。1981年，Sysco終於成為美國最大的食品配送公司，從這一年開始，它才正式向超市和其他機構提供肉類和冷凍主菜。直到20世紀80年代末，Sysco共進行了43次併購，服務區域幾乎覆蓋整個美國，年營業首日達68.5億美元，佔8%的市場份額。

到2019年，Sysco建立時間已長達50年，經歷過網際網路泡沫，經歷過金融危機，完成了一百多起併購，優化了不知多少次供應鏈，才有今天的規模。

中國的生鮮B2B賽道，雖然機會很大，但包括美菜網在內的國內玩家，一樣也要踩過無數的坑，才能到達彼岸。所以也不奇怪，過去幾個月，美菜這家估值70億美金的生鮮B2B獨角獸會在縣域經營上遭遇挑戰。

實際上，美菜的縣域合夥人專案作為“渠道下沉”的重要舉措，對於美菜極具重要戰略意義。在資源匱乏的鄉鎮，土地貧瘠的村莊，供應鏈模式落後，產品成本高、投入大等痛點亟待解決。

然而只有攻破這些縣城，才上可打通城市，下可滲透鄉鎮市場，才能打造出全方位、無死角、立體化的生鮮供應鏈能力。最終讓美菜從自給自足的一體化走向一體化開放，用這套生鮮供應鏈能力賦能給更多的廠商，實現更大的社會價值。

這是美菜必然要解決的第四個坑。為了達到這一目標，美菜對於縣域的發展有著非常清晰的戰略規劃，而且這是一個五年前美菜建立時就制定好的戰略規劃。雖然在發展過程中，有虧損，有不規範的問題，但對正確的事情，就要有自信，長期堅持，需要有戰略定力。

中國生鮮B2B方興未艾，現在談中國生鮮B2B終局，尚且太早。如果美菜能對自己的戰略堅定不移，做對中國生鮮B2B有價值的事，例如不斷填坑，遇到問題及時做出戰術調整，那麼等到中國生鮮B2B真正的終局時，時間會給予它最好的回報。