據中國電子商務研究中心的資料表明，在全國近4000家農產品電商中，絕大多數企業都處於虧損階段，能夠盈利的企業鳳毛麟角。而每日優鮮卻瞄準商機，自2014年成立至今，每日優鮮一直保持行業領先地位。3個多月前，每日優鮮創始人兼CEO徐正在每日優鮮和騰訊智慧零售戰略合作釋出會上表示，2021年每日優鮮銷售額將達到1000億。此前，每日優鮮聯合創始人兼Quattroporte曾斌在接受媒體採訪時透露，每日優鮮2018年銷售額約為100億，這也意味著未來3年內每日優鮮要實現銷售額的10倍增長。
三年漲10倍，看起來極具挑戰，甚至有些人會以為“異想天開”。但其實不然，這裡面卻有這樣一個邏輯：每日優鮮CFO王珺首次披露，2018年每日優鮮復購使用者年人均消費為2580元，這是阿里巴巴10年前的使用者年購買額。
而徐正預計，2025年生鮮到家規模將達到1萬億。屆時，最年輕的90後正值25歲，90後和80後人群年齡在25歲-45歲之間，屬於強網際網路屬性人群，將佔到生鮮購買主力的一半；60後、70後年齡在45歲-65歲之間，屬於弱網際網路屬性人群；40後、50後退出購買主力，00後跑步進場。整體消費購買力人群中，具備網際網路屬性的人群存量過半，增量為100%。
前置倉+便利購領跑頭部城市，每日一淘佔位低線市場
每日優鮮不給自己和對手留縫隙
每日優鮮能在短短几年成長為生鮮電商的領跑者，也與大環境不無關係。每日優鮮幾乎是與中國消費升級同步而行，這使得每日優鮮這種商業模式更容易更快跑通、更容易贏得消費者認可，而且通過體驗和隨之而來的口碑傳播，也使每日優鮮獲客成本較低。這其實就是一個良性迴圈。
也正是這種良性迴圈，每日優鮮在規模發展到一定程度上，劃分了三個業務線。首當其衝的當然是其“看家本領”前置倉，此外則是便利購和麵向低線市場的每日一淘。
每日一淘的著眼點在小型城市，平均人口在兩百萬左右。這些城市還在經歷網際網路的早期階段，因此每日優鮮採用更輕的模式，用社交電商每日一淘來做佈局，依賴於熟人推薦購買。其在2018年4月成立，到2018年年底已經完成了A、B兩輪共1.3億美元融資，目前有數百萬的會員。
而每日優鮮賴以發展的主場“前置倉”，其實在這兩年也經歷了大的迭代。譬如，每日優鮮重點佈局2.0前置倉版本。相比於1.0倉，2.0前置倉面積由原來的100㎡擴大到300㎡，SKU數量由原來的1000+增加到3000+，客服中心員工下沉至倉內，及時響應客戶投訴。
不止如此，每日優鮮為滿足更多需求，2.0版本前置倉劃分了常溫區、冷藏區、冷凍區、餐食區、咖啡區、活鮮區等獨立區域，為使用者提供多場景、全方位的商品服務。目前全國已有200個2.0前置倉，原有的不符合面積的倉，正在進一步改造升級，預計年底2.0倉將達到1000個。
難道做到2.0就可以了嗎？其實不然，每日優鮮前置倉的升級和迭代，不僅是競爭環境使然，也不僅是面積和SKU數量的擴張，而是每日優鮮對定位和戰略的進一步思考。這些原因都推動每日優鮮一直在不斷前進。目前，每日優鮮3.0前置倉也正在逐步完善。其3.0倉將實現少人化、模組化、智慧化的技術，倉相當於一個BOX，利用機械臂實現分揀的無人化，為進一步擴張提供模組化、可移動的支撐。
在新的規劃中，前置倉模式甚至具備了菜市場、便利店、外賣咖啡、超市生鮮及高頻日百、B2C電商的一站式綜合性功能，諸多功能的配備也讓每日優鮮能長期在行業內領跑，這顯然並不意外。
而與還在用冰櫃做前置倉倉儲的某些競對相比，每日優鮮的這一舉措無疑會對其是沉重一擊。每日優鮮已經通過數字技術，將全國1萬個前置倉的生鮮損耗率控制在1%左右。“每日優鮮會用20%的毛利，覆蓋10%-15%的運營成本，同時還有利潤，核心在於我們的供應鏈效率。”
每日優鮮CFO王珺披露，每日優鮮的年坪效達到10萬元。在2018年的年初，北京已實現了盈虧平衡，並且維持了接近一整年的正現金流增長。
平價生鮮帶流量，百貨商品提毛利，是每日優鮮2.0的核心打法。而受益於供應鏈能力和規模經營能力，“與競爭對手相比，每日優鮮的家常蔬菜，長期定價七折以內，甚至半價。只要能夠保證長期便宜，使用者在買完兩三單之後，就會來我們平臺復購。”
這可以說是每日優鮮三年漲10倍的底氣所在，但這種底氣的背後，卻也離不開其在全國多地的區域化佈局和區域模式的複製與推進。
華北第一、華東領先、華中華南強勁增長
每日優鮮的區域化賦能生鮮版圖三年漲10倍
從2018年起，每日優鮮進入了跨區域經營，同時啟動了華北、華東，華南、華中四大區域，率先擁有跨區域經營能力。2019年，每日優鮮創始人徐正搬到了上海，直接領導華東業務，每日優鮮預計今年會對上海進行10億元級別的投入，達到全國200億元的銷售目標。
而無獨有偶，今年6月起，每日優鮮COO孫原則增加了一個新職務：華中大區總經理。孫原是每日優鮮五位合夥人之一。與今年上半年創始人徐正常駐上海“督戰”一樣，這也是每日優鮮每位合夥人分管一個大區的經營策略。
孫原分管華中大區期限是半年時間。她要在這段時期內完成兩件事：一是幫助繼任者搭好他的核心管理團隊，並對區域公司的組織架構和管理進行升級；二是跟徐正到上海的使命一樣，進行“督戰”，確保每日優鮮在華中市場的領先地位。
每日優鮮于去年11月進入華中市場，首批在武漢開設了25座面積較小的1.0版本前置倉測試模式。截止今年6月，每日優鮮在武漢的前置倉數量為60座，並有一座配送中心。
而區域化，要的就是精耕細作。如武漢盛產小龍蝦、消費者善於烹飪小龍蝦，每日優鮮便在當地推出鮮活小龍蝦，並在5-6月賣出了小龍蝦150萬隻。而在已經開始的大閘蟹季，它又上線了更受武漢人歡迎的鮮活汈汊湖大閘蟹。結合二線城市消費特點的做法，讓每日優鮮的區域化收穫頗豐。
資料顯示，每日優鮮在武漢9個月內業績翻了8倍，8月訂單已破百萬，成為了當地最大的生鮮電商玩家。
而從2017年12月起進入華南，截至今年8月，每日優鮮更是已經開設了近200個前置倉，月訂單量近350萬，月銷售額則達到了2.5億，相比去年同期增長5倍。
這種區域化擴張成果的背後，同樣是精耕細作換的。如每日優鮮在華南所售的雞蛋便是一個例子。目前廣東市場85%的雞蛋都來自外地，由於運輸耗費時間長，雞蛋的新鮮度遠不及本地土雞蛋，而本地養殖企業的雞蛋供不應求，也少有企業願意做更符合年輕人消費趨勢的精品蛋。
每日優鮮華南商品團隊在了解到這一情況後，不僅爭取到了當地企業的合作意向，還同合作方一起商討包裝、物流、運輸環節的細節改善，共同降低商品成本。最終，每日優鮮華南大區與當地兩家大型雞蛋供應商結成了戰略合作關係，不僅在平臺上上線了從產蛋到上架售賣不超過3天的新鮮雞蛋，這些雞蛋還以15.9元/20個的優質價格受收到了消費者的青睞。
再如，“珠海白蕉海鱸魚”更是每日優鮮在華南區的明星水產品，公司商品團隊說服了當地供應商拓展線上渠道，並在供應鏈上採取了活魚急凍方式，所有活魚捕撈上岸後立刻急凍保鮮，讓風味口感的流失最小化，方便消費者在一年四季都能吃上處於最佳賞味期（春秋兩季）的海鱸魚。
而金秋吃柚時節，在了解到廣東人更喜歡吃當地的梅州柚後，為滿足更多消費者的需求，每日優鮮華南大區也與當地供應商達成戰略合作，不僅實現了穩定供應，還遵循商品100%批次質檢的原則，對每批柚子的規格大小、糖度、外觀進行檢查，只有規格在2.3斤-3斤、糖度達到10度且外表乾淨沒花皮的柚子，才會通過檢測最終送到使用者家中，從而保證柚子的品質。
談及營銷上，每日優鮮更是有自己的一套策略。雖說每日優鮮的區域化並沒有忽略線上傳播的重要性。但其反而是主打社交傳播，在線上推出了分享有禮、邀請有禮、拼團有禮等玩法，做基於社交的裂變和口碑營銷。這一策略，僅華中區就獲得了超一半的使用者增長。隨著直播的大火，每日優鮮自然也沒放過這個“好機會”。據每日優鮮華南區負責人介紹，公司在華南十分重視直播渠道，先後做過珠海白蕉海鱸魚、江蘇長蕩湖大閘蟹、福建寧德黃魚的直播，用更加直觀生動地方式向消費者介紹新潮好產品。以黃魚直播為例，相關產品在啟動直播後，訂單量增加了15倍，使用者因此有了在每日優鮮購買黃魚的心智。此外，每日優鮮也在武漢加強了與使用者的線下互動，通過舉辦粉絲見面會、參加音樂節等舉措，與潛在使用者和消費者展開了深層次的接觸。
除了直播之外，每日優鮮也並未忽視“社群”的突出優勢。在華南等區域每日優鮮通過廣建微信群的方式同消費者互動，日常會有員工在群裡釋出特色新品、優惠促銷、食物的新潮做法等，每日優鮮因此成了使用者們的“日常美食管家”，消費者的粘性、復購率自然大大提升。
而每日優鮮的區域化成功背後，正是加強了區域複製能力。自去年以來，其強化了中臺的概念，目前形成業務中臺、技術中臺、財務中臺、人力中臺等四大中臺。中臺隸屬於每日優鮮總部，扮演著“指揮部”的角色，支援各大區域，負責制定長期戰略，並時刻準備向大區輸送人才，大區則像是每日優鮮在各個區域的“作戰部隊”。
與一些全國擴張的實體零售企業一樣，每日優鮮也經歷了從中央集權到區域放權，再到集權與放權的平衡過程，而中臺就是這個平衡的結果。也正是基於此，華北第一、華東領先、華中華南強勁增長的每日優鮮，正以區域化複製賦能其生鮮版圖三年漲10倍的巨集大目標。
選對搭檔很重要，騰訊智慧零售與每日優鮮重拳聯手
不止是尋找新增量這麼簡單
新零售是未來趨勢，生鮮新零售則是趨勢中最有想象空間的品類。而在新零售的基礎設施包括人工智慧、大資料等的建設了，除了阿里，騰訊也是早早的進入了這片荒草地。
在不久前的2019騰訊全球數字生態大會上，騰訊公司副Quattroporte、騰訊智慧零售負責人林璟驊就對騰訊在零售產業裡面的定位做了“註解”：以使用者為中心的數字化全觸點模式。
林璟驊說，以人為核心，做成人貨場的融合，這是在智慧零售裡面最重要的理念。將理論運用到實踐中，就得出兩個可操作的模式：一是“現有業態的客流數字化”，二是怎麼把商業往線上延展，騰訊稱之為“新增業態.com2.0”，新增業態.com 2.0包括品牌官方小程式、導購、社交裂變等等。兩個操作模式互相融合，就能夠形成全新的零售數字化。
而除了對永輝、萬達等賦能外，其實騰訊智慧零售也在為每日優鮮提供低獲客成本的新增量以及全方位的賦能。
今年6月13日，每日優鮮就騰訊舉辦“鮮到千億，智在必得”戰略合作釋出會。基於騰訊智慧零售的支援，每日優鮮正式啟動 “智鮮千億計劃”，預計在2021年時成長為千億規模的生鮮零售平臺，通過構建精準、精細、精明的全場景資訊流，進一步實現前置倉的高人效、高坪效，建立資料驅動的敏捷供需關係，使更多消費者能夠享受更極致的生鮮購買體驗。
實際上，每日優鮮與騰訊智慧零售的合作，恰恰是圍繞了以使用者為中心的數字化全觸點模式。據騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪介紹，通過騰訊智慧零售的全觸點運營，每日優鮮小程式的GMV環比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉化率提升112%。而在以加深前置倉周邊客戶洞察、提高運營效率為目標的圈層檢視專案合作中，相關前置倉1個月內滲透率提高了70%，經營效率顯著提升。
整體來看，根據Euromonitor和易觀資料，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達到6-7萬億元。如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計算，線上生鮮交易規模有望達到6000億-12000億。如果超過1萬億的線上份額，6000億被前置倉模式佔領，前置倉的領先者再拿掉40-50%，也具有3000億的市場規模。“3000億的銷售額，接近2015年京東自營的交易額。每日優鮮希望用5到7年，依託著零售行業最難做的生鮮易損品，與京東、阿里差異化經營，成為社群三公里範圍內下一個超級平臺。”王珺的這番話，其實正在自身深耕迭代、騰訊等合作伙伴賦能下，讓每日優鮮3年漲10倍的生鮮版圖逐漸成為可能。那麼，至於未來每日優鮮是否真的能如其所言“3年長10倍”，讓我們拭目以待。