有人說他摳門，有人說他豪邁，有人說他小人，有人說他坦蕩，那都不重要。他32歲成為中國首富，12年後，公司市值高達2900億，成為中國前5大市值的網際網路公司。他就是丁磊，網易的創始人。

丁磊既沒有“網際網路思維”，也不追“風口”，更與“唯快不破論”遠之又遠，他總是姍姍來遲，卻總笑到了最後，“如果說誰是中國網際網路上最保守、最有耐性、最可能活上1000年，那一定是丁磊。”

自古英雄出少年

說丁磊少年得志大概沒有多少人反對。他12歲組裝六管收音機，23歲熟練使用UNXI系統，是中國電信前100名使用者，是中國前1000名擁有郵箱和個人主頁的網際網路使用者。

當1997年5月，26歲的丁磊在一間8平米的小屋子裡建立網易的時候，馬雲剛剛賣掉中國黃頁，李彥巨集還在美國讀書，馬化騰只是深圳一名優哉遊哉的打工仔，成天靠泡BBS論壇打發時間。

1997年夏天，丁磊坐火車去深圳看望一個網友。沒錯，就是馬化騰。馬化騰對那次見面印象深刻，“當年一起喝啤酒的時候，我還不知道未來。丁磊後來的成功為我帶來了啟發，只要去做，沒有什麼事情是不可能的。”

的確，作為中國網際網路門戶第一個吃螃蟹的，丁磊的成功來得太突然了！到了1998年年初，網易每天已經有10萬的使用者訪問量，光廣告收入就達到了100多萬。1999年，廣告收入已經突破500萬。

2年後的2000年6月30日，網易成功登陸納斯達克。丁磊和搜狐的張朝陽、新浪的王志東，被尊稱為“網路三劍客。”

情到深處人孤獨

丁磊本想通過公司上市，買套大房子，換輛車。不過，還沒等他高興幾天，噩夢就開始了。

首先是股價下跌。也許是日子沒有選對，也許是命數如此，反正上市當天網易股價就跌至15.12美元，當即跌破了15.50美元的發行價。隨後，就迎來了漫無止境的陰跌。

其次是負面新聞。股價一跌，事情就來了。有媒體報道，說網易的財報有問題，管理層涉嫌操縱報表，並說原來計劃以8500萬美元收購網易的香港有限寬頻，就因為財報問題，在簽字前夕突然終止收購。

最後是管理層不和。當時，網易的管理團隊主要是三個人，分別是來自香港的CEO黎景輝、來自臺灣的COO陳素貞以及來自大陸的CFO何海文。

然而，這三人都很有個性。一邊是黎曾沒完沒了的要權，另一邊是陳素貞和何海文無休無止地相互指責。最後的結果是，2001年5月1日，陳素貞辭職，6月12日，黎景輝辭職，8月28日，何海文辭職。

風暴接踵而來。當年9月，納斯達克宣佈網易股票停止交易，理由是報表存在質疑。停牌時，網易的股價是64美分。僅僅一年半時間，網易市值從30億縮數到不足1.2億。那年，丁磊30歲。

辭職？你以為是國內，屁股一拍就可以走人，美國證監會可不是吃素的，更何況還有一堆等著索賠的中小股民，就算丁磊把全部股票賣掉也不一定夠賠。

沒有辦法，他只能硬著頭皮收拾爛攤子。

為了讓自己的心思靜下來，丁磊一邊吃中藥去火，一邊反覆看《道德經》、《易經》，並從此對“一命、二運、三風水、四積德、五讀書”深信不疑，逢人就念叨“生死有命，富貴在天。”

說來也怪，2003年春天突然來了場“非典”，全世界一下子談北京色變。

但是，那場非典卻莫名其妙地拯救了整個中國網際網路市場。丁磊也是憑藉簡訊業務絕地逢生，此後他花30萬美元收購了廣州天夏，並以這家公司的研發團隊為核心，開發出《大話西遊》、《夢幻西遊》等系列網遊作品，一舉走出低谷。

正是憑藉遊戲以及簡訊業務，2003年網易股價在納斯達克節節攀升，丁磊神奇般起死回生，並以80億的身價登上2003年中國內地百富榜首位。

財富榜釋出當天，丁磊根本沒有回過味來，他照樣去大排檔喝粥。直到第二天早上才去換了一輛車，因為之前那輛太費油。

五嶽歸來不看山

但此後，丁磊開始做隱士，他蝸居在杭州，遠觀BAT崛起，近看TMD群毆。江湖很快就遺忘了丁磊，他那次最高調的養豬，也被人笑話了七、八年。

不過，鴨子划水，下面使勁，丁磊可一點沒閒著。從網易雲音樂、網易嚴選、網易公開課、有道雲筆記、網易蝸牛閱讀，網易未央豬，他一步一個腳印。

做音樂播放，丁磊事必躬親。從設計、音質、歌曲搜尋，直到主打的歌單功能，他都親自過目。就是播放介面中那個模仿黑膠唱片的轉速，丁磊讓團隊反覆除錯了20多遍，“轉快了容易暈，轉慢了又可能讓人昏昏欲睡”。

做電商，丁磊親自試用。他試用過考拉海購的指甲油，網易嚴選上的很多東西，也是他自己選，親身用過的。

比如CROCS的拖鞋，丁磊覺得碼還不夠全，後來又增加了加大碼和加小碼。比如蠶絲被，丁磊要求不能有熒光劑，最後選擇浙江的雙宮繭，“絲又長又有韌性，做出來的被子特別蓬鬆柔軟。”現在蠶絲被已經成為嚴選上口碑最好的產品。

再如連褲襪，一開始找的是一家義大利的供應商，後來丁磊讓自己的家人試穿了那款襪子，發現襪子穿上後會慢慢滑下來，他不滿意。最後跟日本的技師商量，“怎麼生產才適合亞洲人？”以至於後來，丁磊一眼就能看出來女生的絲襪是80D還是180D。

養豬也一樣。“不要覺得自己那一行特NB，我們和農民挑糞澆菜，你覺得有很大的差別嗎?我覺得沒差別。”丁磊先後走訪了歐美十幾個國家的養豬場，然後排查了浙江48個地方，最終選擇吉安作為養豬場，並請到設計南極科考站的人設計“丁家豬居所”，前前後後折騰了八年。

泰山歸來不看嶽

當然，丁磊最用心的還是做遊戲。盛大曾是網易的主要競爭對手，陳天橋推行的是代理、免費、平臺化戰略，而丁磊則宣佈“不代理、不免費、不出口”政策，堅持自主研發。

但是，自己開發是要承擔風險的，尤其是2010年時候，騰訊遊戲帶動了手遊時代的崛起。但是，由於沒有掌握手遊特性、過高的上手難度以及尚不成熟的開發者，卻讓丁磊付出了高昂的代價。

2012年，網易連續開發《迷你西遊》等四、五款手遊產品都失敗了，1個多億打了水漂。那一刻，丁磊忽然發現自己並沒有合適的移動化產品，甚至沒有真正懂手遊開發的團隊。

幸運的是，PC端積累的口碑為網易贏得了緩衝空間，《爐石傳說》超乎預期的表現，撐住了網易股價。但PC端的想象空間有限，並不能持續為網易輸血。

“必須在移動戰略迎頭剛上！

“必須為精品，寧缺毋濫！”

首先是招聘各色武功蓋世的能人。例如四川臥龍大熊貓研究基地研究院，“了不起，盯著熊貓一天不帶扎眼，這個定力好，招來做策劃研究gameplay。”例如網路專刊知名作家，“太棒了，文章寫得好做遊戲一定更好。”例如微軟腦電波人類實驗主管，“嚯！太科幻了招來做專案主管。”

其次是跑遍了全國。丁磊帶了一個助手，從哈爾濱一直跑到三亞，沿著整個海岸線，兩人跑了將近20天，每個晚上跑10多個網咖，一邊在網咖裡跟玩家交流，一邊泡在論壇裡蒐集玩家的各種怨言。

最後是死摳產品。丁磊的對產品苛求到了“令人髮指”的地步，光《亂鬥西遊》就迭代4次，美術重構3次，主角人物有382個預設模型，淘汰了351個。

在《陰陽師》開發過程中，丁磊特地讓開發團隊去日本採風，就是為了更好的還原遊戲的外景設計，並邀請頂級聲優全程配音。

最關鍵是，他還要大幹快上，“不僅要品質，同時還要數量。”

僅2012年立項的就有20餘款手機遊戲。

2013年，丁磊更是一口氣成立50個手遊團隊，同時啟動70個手遊專案研發，“每個專案2000萬預算。”

2014年，丁磊從社會招聘員工1200人，是過去五年網易社招人數的總和。

孤注一擲終於見到回報。到了2015年，網易運營的手遊超過了80款。《天下HD》、《亂鬥西遊》、《倩女幽魂》....推出一個火爆一個。

《亂鬥西遊》一舉獲得蘋果中國區2014-2015精品遊戲獎，產品月流水過1.5億，衝上App Store暢銷榜第二。

陰陽師推出短短2個月，日活使用者就突破1000萬，更是連續5個月霸巨APP暢銷榜前三，成為最近3年當之無愧的手遊黑馬。

我本將心向明月

“丁磊不太像個生意人，時不時說出兩句不像正經商人會說出的話。”

“他真的是超脫，根本無所謂在網際網路江湖裡怎麼去排位，怎麼去整合資源，他無所謂這些事情。”

吳曉波曾在《鏘鏘三人行》中對竇文濤說，“我見過的中國富豪裡面，三分之二以上都是不快樂的，除了丁磊。”

的確，作為一個曾經連續2年登頂的中國首富，你看不到丁磊身上有任何被財富汙染的痕跡。

他從不配保鏢、司機、祕書，去三里屯、後海蔘加應酬還坐那種三個輪子的蹦蹦車，或者大大咧咧穿著大褲衩、拖鞋，去吃大排檔，最昂貴的行頭是2000年去美國路演添置的兩雙皮鞋和一款勞力士手錶。

生活中的丁磊總甚至有點“二”。有時候，一屋子人開會彙報，中間他接電話，結果一遍喂喂一邊出會議室了，留下一屋子人傻等。等到12點，還沒回來，一問前臺，才知丁老闆半小時前就離開公司了。

遇到Quattroporte辦新進來一位新員工，丁磊心情高興時會張羅請客。點了一大桌好吃的，胡吃海塞完了，最後臨買單，“哎喲我沒帶錢，你們先給一下”總監只能乖乖買單。然後呢？沒有然後了，總監只能回頭上泡泡，“AA交錢吧，新來的不知道，老闆請客從來不給錢。”

丁磊不只是對自己“二”，對員工也“二”。江湖上流傳最廣的故事就是十多年前，網易北京還在嘉裡中心。

一天晚上，加班以後，丁磊在門口打車，突然來了一輛富康。他與網易的一個編輯同時看上，兩人準備搶車。丁磊蹦出一句，“你那個部門的，你們的報銷標準是夏利，富康不讓報銷的。你等下一輛吧。呵呵。”

但是，高管李甬離開時，丁磊先以100萬的期權挽留，後來乾脆變成了贈送100萬期權。

奈何明月向溝渠

錯過了電商，錯過了社交、錯過了O2O、錯過了直播的網易卻開始了長達15年的慢牛，股價從0.64美分一路上漲到339美元，總市值達到3900億，丁磊的身價也一躍為1140億。

與此同時，丁磊的飯局也成了烏鎮網際網路大會的標配。每次會議期間，他會自帶網易豬肉等食材，在烏鎮小館宴請馬化騰、李彥巨集、雷軍、張朝陽、曹國偉、楊元慶等圈內大佬，2017年人數更是擴大到17人。

不過，幸福是他們的，丁磊的最大理想應該是，“我有一所房子，面朝大海，春暖花開......”

丁磊曾經說，“用三到五年再造一個網易”，是指將電商業務發展成網易的另一支柱業務。如果從網易做電商的2014年開始算，丁磊還剩下一年的時間。

就在不久前，媒體指出2018年年底，網易買下了亞馬遜中國海外購業務。毫無疑問，丁磊在電商業務上的賭注越下越大，而在遊戲業務受到監管的此時，丁磊也不能夠允許電商業務失敗。

丁磊善於做產品。從一個遊戲公司轉向電商業務，而且做得不算差，其中唯一的邏輯就是善於做產品。

實際上，丁磊早就看上過電商這一業務。2002年的時候，丁磊曾向馬雲深入請教過電商業務，到了2003年，馬雲創辦了淘寶，丁磊也做了一個網上拍賣產品，但做了兩個月就關掉了，“因為假貨太多，我們處理不了就投降了”，他在接受《財經天下》採訪時說。

之後十多年間，阿里包圓了中國電商業務，從阿里那裡稍稍分到一杯羹的就只有京東。直到2014年8月，由於政策紅利，“跨境電商”打開了一個新突破口。

丁磊再次動了做電商的心思，做跨境，做自營。

跨境電商在當時是一條新賽道，不僅僅是電商，倉儲和物流、海外供應鏈都是重要元素，所以相比阿里和京東，網易這樣的新玩家仍然能夠在電商之外的其它兩個得分項上取勝。而從產品的角度，丁磊認為自營夠避開十年前遇到的假貨問題。

丁磊找到張蕾徵詢做跨境電商的意見。張蕾入職網易超過11年，負責過保險、理財業務，語速飛快，以極高的執行力著稱，兩人一拍即合。張蕾從北京調來之前做過電商的團隊，“從決策到調研，整個過程就一週時間”，網易考拉CEO張蕾說。

調研完成之後，就馬上進入專案執行。張蕾帶著團隊在一週內跑遍國內成熟的保稅倉，並拿下了最大的倉儲面積。在立項時，上午張蕾與保稅區洽談完，回程的路上就直接和丁磊電話溝通，晚上工作結束前還要發一份當日總結匯報給丁磊。三個月後，產品就開始了內測。

在2015年《財經天下》對丁磊的專訪中，記者單刀直入地提問：“網易做電商的優勢在什麼地方？網易不是一個有電商經驗的公司。”丁磊反問：“你覺得誰有電商經驗？”

記者當然指阿里和京東更有電商經驗，“他們有‘電’的基因，不一定有‘商’的基因，電商的核心是‘商’不是‘電’。‘商’的基因非常重要，幫助使用者找到適合的產品就是‘商’的基因”，丁磊當時這樣回答。

考拉的商業模式的確是幫助使用者找到適合的產品，這和政策有關，也是考拉立項最初的推動力。

2014年7月，海關總署釋出了被外界稱作“56號”和“57號”檔案接連出臺，從政策層面上承認了跨境電子商務，此舉被外界認為明確了對跨境電商的監管框架。簡單來說，通過跨境電商渠道購買的海外商品只需要繳納行郵稅，免去了一般進口貿易的“關稅+增值稅+消費稅”。

而符合檔案這種跨境購買行為的，有多種途徑，比如個人從海外電商平臺直接購買進入國內，或者是像考拉這樣的公司批量購買，運送到保稅倉，保稅倉再單獨發貨給境內個人，也符合檔案的免稅要求。不徵收關稅增值稅，徵收行郵稅。

舉個例子，例如100元的紙尿褲，按貨物走，關稅增值稅大概是20元左右，如果通過個人物品走，按照銷售價格150元，行郵稅10%計算，稅費是15元，而檔案另一項規定，稅費只要低於50元的額度就是免徵的，所以跨境試點裡面，10%行郵稅率的個人物品，只要價格低於500元就免徵稅。

因此大量保稅倉在當時建立起來，網易曾經規劃投資5億元建四個獨立倉庫，準備高舉高打地幹起來，不到一年時間，考拉陸續在日韓、德國、義大利、美國、澳洲等國家開設海外分公司，擁有了400多人的全球業務團隊。

網易對外一直強調它的自營模式，“海外供應鏈、平臺銷售、自建倉儲統一配送都掌握在考拉自己手上”，張蕾說，考拉的價格、品質和物流服務上都有核心競爭力。

這種核心競爭力背後是高成本和高風險。海外集中採購，再從保稅倉發貨，這意味著需要囤貨，需要精準把握市場潮流走向，否則容易造成貨品滯銷或過季。

電商業務很快被丁磊視作“新太子”，到2016年左右，丁磊說，要用三到五年再造一個網易。

競爭並不稀薄，阿里、京東以及各種新興平臺都投身於這一領域，但由於網易不怕下重注，消費者“Buy in”這樣的模式。根據第三方資料，網易考拉以21.6%的市場佔比位居2016年國跨境電商零售進口銷售額第一，超過了天貓國際和京東全球購。

資本市場對於“新網易”也充滿了期待，網易的市盈率在2016年從Q2時的32快速增長為年末的73，這意味著股價上漲的速度大大超過盈利能力上漲的速度，代表著資本市場對其新業務的期待。

在2016年Q1到2017年Q3期間，網易的淨利潤也一直維持在25億人民幣以上。其中，在2017年Q1，網易達到了近三年淨利潤的巔峰，達到43.36億。

中國商業環境就是這樣殘酷，你賴以生存的，往往最容易飛灰湮滅。

到了2016年3月，海關釋出了讓業界哀嚎一片的新政，取消保稅區稅收優惠——從2016年4月8日開始，保稅倉徵收11.9%的稅收，一罐200元的奶粉價格要上漲接近25元。到了當年5月24日，海關表示4.8新政延期一年，也就是到2017年4月8日再實施。

政策的變動仍然很快顯現在網易財報上，到了2017年Q4開始，淨利潤直線下降，從25億人民幣下滑至13.02億人民幣，並連續五個季度同比下跌，根據最新的財報2018年Q4財報，這種同比下滑趨勢才停止。

由於網易遊戲的毛利率基本穩定在60%左右，毫無疑問，在網易整體營收同比上漲時，真正導致淨利下跌的，主要是因為電商的成本增長速度已經超過了它所帶來的營收增速甚至吃掉了部分遊戲業務的利潤——在2017年Q3，電商業務的運營成本為32.89億元，首次超過了線上遊戲成本30.39億元；從2017年Q4開始，電商業務的毛利率分別為7.4%、9.5%、10.1%、10.0%，2018年Q4創下了電商毛率新低4.5%。

在高投入之下，2017年Q4網易電商營收增速為175.2%，2018年第四季度電商淨營收為66.787億元人民幣（9.714億美元），同比增速下滑到43.5%。

與此同時，考拉採購端的瓶頸顯現了出來，2018年年初被指控雅詩蘭黛小棕瓶眼霜非正品，年底與加拿大鵝的“羅生門”事件尚未有一個定論，知乎上對於網易考拉最多的提問也是在於“網易考拉上的貨物是正品嗎”。這都暴露出使用者對平臺的不信任。

看上去丁磊選擇的解決方案是轉向長尾商品——在高階品牌採購上無法突破時，引入更多其它品類商品或許能夠再次給考拉帶來新賣點，而這意味著需要更多的海外供應商層面的突破，和亞馬遜合作毫無疑問是條捷徑。

就在幾天前，《財經》訊息，網易考拉將合併亞馬遜中國海外購業務，2018年年底簽約，雙方或採取換股方式。

亞馬遜也一直在中國經營跨境電商業務，但是走的是和網易截然不同的方式。

2014年，亞馬遜在中國推出“海外購”。2017年亞馬遜在接受我採訪時介紹，在此之前，亞馬遜中國公司發現，有大量消費者到亞馬遜海外站點下單直郵回中國，這讓他們看到了背後的強需求——這種跨市場採購通常需要支付200元人民幣左右的運費，而且大多數消費者還面臨著語言不便等問題。於是，他們推出了推出了數百萬種商品，主要是對商品做了中文翻譯，解決了使用者語言障礙，但消費者仍然需要支付較高昂的運費。

隨著考拉這樣的本地跨境電商的興起，消費者承擔的運費大大低於亞馬遜的這種模式。

於是亞馬遜做了驚人之舉——2016年10月底，亞馬遜在中國推出了Prime會員，只需繳納188元會員費後，全年能夠無限次免運費購買美國、日本以及歐洲等國家的商品。

這幾乎是不計成本的。Prime會員已經是一個在美國取得巨大成功的產品，即從2004年開始，亞馬遜向用戶承諾把原本需要8天左右的遞送時間縮短到2天，一旦購買會員之後，全年無限次遞送，在美國物流普遍需要8到10天的模式下，亞馬遜的這一承諾意味著自建物流，而且無限次遞送意味著難以估算的成本，當時華爾街都認為亞馬遜瘋了，但這一模式讓亞馬遜取得巨大成功。

亞馬遜本想在中國複製這一模式，背後也是不計成本投入的決心——中國使用者在繳納一次會員費用後全年無限次遞送，而且保證5-9個工作日送達，相比美國的境內不限次，中國使用者的是全球的物流成本。

對於亞馬遜而言，成本當然是驚人的。“Prime的會員費其實是不能負擔Prime會員服務的成本的，其實每個國家的Prime會員服務都是如此。無論是在德國、美國、日本還是中國都是如此。”負責Prime業務的亞馬遜高管曾坦言，基本一兩個包裹的配送費就花掉了一整年的會員費，更不用提中國這種跨境免費航空配送服務。

2017年在亞馬遜總部採訪時，我曾提問亞馬遜為何不選擇像考拉這樣集中採購的方式，亞馬遜高管回答說，保稅區的方式讓這些賣家只能夠選擇主流的、大出貨量的商品，一旦擴大品類，則極有可能積壓在自貿區中，需要退回或者折價出售。“參照的中國使用者自發地從亞馬遜美國網站上購買的資料，中國消費者購買的不僅僅是主流品牌，而是越來越分散的長尾商品。”

然而用Prime開啟中國市場的策略結果並不理想，其物流服務難以滿足大部分本地使用者的需求。京東物流和順豐也早已完成市場教育，“次日達”已成為跨境電商行業的服務標配，亞馬遜物流並沒有絕對優勢。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯在總結亞馬遜在中國市場的失敗教訓時曾表示，亞馬遜對於中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。

到了2018年，亞馬遜也在跟隨本地模式，在寧波、香港等地設定保稅倉。

相比考拉這樣的本地玩家，亞馬遜始終沒有佔據較大的市場份額。根據易觀國際（Analysys）的資料，2018年，亞馬遜在中國進口商品市場佔據6%的市場份額。

但這個6%的市場份額對於考拉或許有意義——到了2018年，天貓國際以31.7％的市場份額領先進口市場，若將第二名網易的考拉市場份額為24.5％加上亞馬遜中國在進口市場的6％之後，則能大大縮小與天貓國際的差距。

如果按照此前模式將貨品繼續集中囤積在保稅區，則有滯銷的風險——隨著商品品類增多，在預測銷量上失靈的機率會增大。而如果延續亞馬遜中國此前海外直郵為主的模式，則意味著高物流成本。

但是為了在跨境這一市場上站穩腳跟，為了再造網易大計，丁磊又不得不這樣做。

在支柱業務遊戲業務未來會走向低谷的情況下，毫無疑問，丁磊的電商業務只准成功不許失敗，一切如履薄冰。