別忽悠新零售了，還是看看獨角獸百果園是怎麼幹的！
圖為華夏基石專家夏驚鳴（右）調研百果園
這兩年新零售很是熱鬧，事件頻出，阿里四處佈局，拼多多美國上市，各大線上巨頭與各線下巨頭聯合……其中，有一個企業好像遊離在這喧囂之外，不顯山不露水，一直心無旁騖地做著自己的事情，其實，它已是該行業全球第一；但它又在這喧囂之中，因為它早已把大家現在熱熱鬧鬧講的很多概念比如產業生態、新零售做得很紮實，或早已佈局。這個企業就是全球最大的水果連鎖企業——百果園。
一、百果園的奇特
百果園是一個很奇特的企業，比如講
（1）百果園在傳統連鎖商業行業，是水果連鎖的開創者，而且是水果連鎖的全球第一。開創者和全球第一不僅僅意味著百果園的行業地位，其實，也意味著水果連鎖很難做，以至於百果園在創業初期居然找不到發達國家相關對標企業。那麼，為什麼水果連鎖很難做呢？難在哪裡？百果園又是怎麼把它做成功的呢？
（2）百果園還有一個特點，新店實現盈虧平衡的週期和有些競爭對手相比，是較長的，但是，幾乎每個門店的經營業績隨著時間的推移持續增長，包括開創地——深圳的早期門店至今還在增長。百果園很多會員都說，一旦吃了百果園的水果，就不想在其他地方買了，甚至有個會員用“百果園的水果有毒”來形容離不開百果園的水果。百果園是如何做到這一點的呢？
（3）在經營上，百果園在一個產品極其不標準的行業堅定推行“不好吃，三無退貨——無小票、無實物、無理由”；在管理上也有很多我們認為很奇特的現象，比如“老將”能持續發揮作用，“空降兵”能夠很好地融合，併購的也能繼續壯大；很多企業規定不許親屬在公司，但百果園很多人的家庭成員都在公司，我們卻能感受到百果園的凝聚力和文化氛圍都很好……那麼，百果園企業文化的底層邏輯是什麼呢？
帶著這三大疑問，我們走進百果園一探究竟。
二、百果園是“資料驅動、文化驅動為基礎，產品為王，全產業鏈管理的生態型商業連鎖企業”
百果園的創始人餘惠勇先生大學畢業就去了農業科學院。1992年鄧小平南巡講話後，他南下深圳闖蕩，到深圳開始做水果。百果園正式成立是2002年，迄今16年了。現在的百果園是一個什麼樣的企業？我用圖1來概括：
圖1 百果園商業模式示意圖
百果園現在已不僅僅是一個商業連鎖企業。線下門店、線上線下融合、供應鏈管理等等，這都是現代商業連鎖企業的一般要素。當然，終端渠道是百果園成功的第一步，並形成引擎力量，沒有終端渠道，不可能延伸成現在的商業模式。
但百果園最為突出的是，圍繞“好吃水果”——產品為王，延伸到全產業鏈管理，並在產業各環節整合優秀合作者，形成產業生態協同的生態型企業。
而資料化（新零售）和“善、信、真”文化（心零售）是實現產品為王的運營基礎和管理基礎。
因此，對百果園的商業模式，可以概括為三句話：終端為王與產品為王；產業鏈管理與產業生態協同；新零售與心零售。
（1）終端為王與產品為王：百果園首先是一個商業企業，終端為王是本分，也是引擎，但它的獨特之處是在終端為王的基礎上，清晰定義自己銷售產品的定位——好吃的水果。因此，百果園不僅僅是終端為王，更是產品為王。
（2）全產業鏈管理與產業生態協同：做到產品為王，必須延伸到整個產業鏈管理。在種植業做到全產業鏈管理，這是一個極大的難題。而實現全產業鏈管理，百果園並不是獨立去做好每一個環節，而是以實現“好吃水果”為目的，以渠道為引擎，以標準為抓手（後有詳述），在渠道、產品、賦能三個方面，聯盟一切可以聯盟的優秀力量，形成了渠道子生態、產品子生態、賦能子生態的大生態體系。
（3）新零售與心零售：餘惠勇先生總結生鮮領域的本質是“又快又好”。“好”，代表了一種趨勢，人們嚮往美好生活，人們也都希望購買到好產品；“快”不僅僅是效益的前提，也是“好”的前提，週轉不快，再好的生鮮產品也會變成不好的產品，而且損耗會吞噬掉利潤。而要做到“又快又好”，必須要“準”，這就需要資料驅動。另一方面，做“好產品”的前提是“好人”，百果園已形成了突出的“善、信、真”的文化氛圍。可以這麼講，資料驅動的“新零售”和文化驅動的“心零售”是實現“好吃水果”的運營基礎和管理基礎。
下面，我就這三個方面，做更加詳細的闡述。
三、終端為王與產品為王
一說到商業連鎖，我們首先想到的是終端為王、門店網路、線上線下、供應鏈效率等等。百果園也不例外，2017年，百果園營業收入85億，門店2800多家，線上會員超過3000萬。
但如果百果園只是這些，那麼和其他的零售商或新零售商沒有什麼不同。百果園獨特的地方不在於終端門店，不在於線上線下融合，而在於百果園的“產品”，在於“產品為王”。
那麼，百果園是怎麼做到“產品為王”呢？
（一）明確“好吃”定位
首先，百果園對自己銷售的產品進行了明確的定位——“好吃”的水果。為什麼是好吃的水果？最初，百果園只是本著初心，要賣好產品。但到底什麼是好產品？是外觀鮮豔，還是個頭，抑或營養，每個人的定義是不同的。在百果園跨區域發展後，對這個問題的統一認識就越來越重要。2003年，餘惠勇先生專門組織公司團隊開會討論這個問題。最後，明確了公司銷售產品的定位——“好吃”。
為什麼是“好吃”？餘惠勇先生做了系統的闡釋：
1、“好吃的”才是“營養的”。水果有沒有營養，通過是否好吃直接體現出來；風味濃郁的背後是營養，寡淡的一般是沒有營養的。
2、“好吃的”才是“安全的”。好吃的前提是充分成熟，充分成熟的前提是樹體要健康，樹體健康就會少打藥，沒有不正當催熟（因為靠激素催熟的水果味道都不會正），等等。
3、“好吃的”是“生態的”。好山好水好的環境，才能出好水果。
百果園就抓住了“好吃”。所有食物裡面，只有水果是沒有經過高溫就直接入口的，其他的都是食材，包括麵包都是經過加工的。加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果一定是健康的，因為它是天然的。
基於“好吃”，百果園又把它延伸到服務和門店環境，要創造一種令人愉悅的氛圍或體驗，否則，會間接影響到“好吃”。
（二）讓“不標準”變“標準”
那麼，問題就來了：百果園怎麼保證採購的水果就是“好吃”的？水果這種東西變化太大了，產地不同，味道不一樣；同樣的產地，不同的種植方法，味道不一樣；同樣的產地，同樣的種植方法，由於每年氣候不同，味道也不一樣。而且，水果的味道還和採摘時間、儲存運輸等都有關係。
這中間的一個關鍵就是制定產品的標準。
百果園通過自己多年經營水果的經驗，通過三次大討論，將水果標準分為四級三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12個等級。比如“四級標準”就是從“四度一味一安全”（糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鮮度、安全性是共性標準；香味、爽脆度和細嫩度標準，有的水果有，有的水果沒有）六大要素，明確每一個品種水果每一等級的標準。
舉一個例子，招牌級巨峰葡萄，它的標準是什麼呢？一個關鍵指標是“糖酸度”要大於19度。糖酸度大於19度意味著什麼？意味著必須要用有機肥，不然糖酸度不可能大於19度；必須要控產，種植密度要降低，不然也達不到19度；必須杜絕過早採摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大於19度。標準的明確首先解決了客戶體驗問題，只要是這個級別的水果，全國的客戶體驗都是一樣的，同時，標準恰恰是百果園商業模式的“眼”，有了這個標準，百果園在經營管理中遇到的難題都迎刃而解，從而形成了其獨特的商業模式。
四、產業鏈管理與產業生態協同
百果園一開始就定位要賣“好水果”，餘惠勇先生很早就意識到：農業要賣好產品，不進行產業鏈管理是不太可能的。百果園已延伸到整個產業鏈的管理，目前，超過20%的產品，百果園深度參與種植管理，包括種子、肥料、種植技術、採摘、摘後管理等；超過50%的產品至少參與到採摘和摘後管理，比如，開花時，授粉時、要採摘時，百果園的技術員都要到現場。我問餘惠勇先生時間的分配，他回答大概60%的時間在上游，在全球尋找有好水果，志同道合的上游合作者。
但產業鏈怎麼管理？種植戶分佈在各地，水果生長週期長，產品的影響因素多，與種植、採摘、儲運都有關係。就拿種植來說，有種子、肥料、氣候、種植水平等諸多影響因素。在百果園的實踐中，他們很快就找到了產業鏈管理的關鍵——“標準”和“種植”。
（一）產業鏈管理
1、標準是“牛鼻子”。2003年，餘惠勇先生帶領團隊梳理出各類水果的“標準”，在百果園的發展過程中是關鍵因素，讓百果園找到了為什麼全球沒人做大水果連鎖的核心原因，也讓百果園找到了解決水果連鎖發展的“牛鼻子”，許多問題迎刃而解。
比如，首先是客戶體驗問題。同樣的果品，每次可能都不同，甚至會出現物醜價高、物美價廉的現象；再比如，水果的非標準化也給運營管理帶來很大的難度，由於水果的生長週期長，不確定性大，與市場匹配會是一個問題，好賣時可能缺貨，不好賣時可能壓貨；又比如，到底採購了什麼樣的貨，貨沒到時是不知道的，因為沒有標準，如果有分歧，就會出現溝通很難、協同性很差等問題……
“標準”就是解決這些問題的“牛鼻子”。比如，客戶體驗上，相同標準的水果，體驗是一致的；定價，按照標準定價；檢驗，按照標準檢驗；採購也是依據標準採購。那麼，上游管理呢？如上所述，比如巨峰葡萄的糖酸度標準是超過19度，如果要超過19度，種植戶必須用有機肥，必須不能按照以往產量導向的密度進行種植，絕對不能通過激素催熟，也不能過早採摘。根據標準定價收購的利益機制，倒逼上游種植優化。
當然，中國的水果種植水平是非常落後的，種植水平達不到，儘管通過倒逼會起到一定作用，但是整個產業鏈效率就極其低下，高標準的產品也會供應不足，怎麼辦呢？
2、關鍵在種植。正常來講，百果園給到標準，做好門店和供應鏈工作，這是一個連鎖商業的本分，種植環節應該和商業企業沒多大關係了。但是，現在種植業太落後，比養殖業至少落後15年，因此要做到真正的“好吃水果”，必須進行全產業鏈管理，而水果全產業鏈管理的關鍵短板在上游——種植。
餘惠勇先生認識到上游的重要性，是基於1998年做中華壽桃的一次教訓。前兩年做得很好，第三年，餘惠勇先生花了很大力氣在山東收了桃子，結果栽了一個大跟頭，這些壽桃外觀都很好，但核是黑的，口感很差，基本上不能吃，原因是農民打了一種叫“矮壯素”的激素。那個時候，他就意識到：一定要從種植管控，光靠外部收購是不可能的。
因此，對於百果園來說，不僅僅要制定一套水果品質的標準，還要制定一套達到這個標準的生產標準。這是一件極具挑戰的事情！
2003年開始，百果園就自己建基地和尋找深度合作基地，餘惠勇先生的時間大部分放在種植基地上，自有基地有江西、山東、海南、雲南、新疆等，現在，江西省有19000多畝，全球合作基地230個。
但種植管理的背後是技術和生產資料，歸根到底是人才。2003年，百果園開始積累技術團隊，從臺灣引進核心技術；2004年，引進了臺灣的許典信先生，他是水果種植業的頂尖高手，並且不是學院派，而是應用型人才，無論什麼品種，經過他之手，很快就能提出一套技術措施，快的一年見效，慢的三年見效。目前，種植技術團隊發展到了60多個人，在組織上體現為公司的研發中心，負責在全國各個基地進行技術指導。
（二）產業生態協同
百果園基於“好吃水果”，早已圍繞渠道、產品和賦能體系，構建了自己的生態體系，如圖2所示：
圖2 百果園生態體系示意圖
1、百果園生態體系基於“好吃水果”，由渠道生態、產品、賦能生態構建自己的整體生態體系。
2、渠道生態：有百果園、果多美、無人貨架百果盒子以及與其他外賣平臺的合作，百果園線上線下已完全實現一體化。
3、產品生態：成立生產資料比如有機肥公司，並通過NGO組織優果聯和投資公司，不斷孵化、聯合優秀的種植公司，比如良枝蘋果、不失李李子、彌宗獼猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，優果聯要塑造20個品類品牌，未來的目標是打造100個品類品牌。百果園深度參與這些品類產品的種植管理，這些產品是獨立經營，優先供應給百果園，超量的也可以供應給其他渠道商。
百果園對上游的產業鏈管理，不僅實現了產品品質管控，更是共同發展的雙贏合作。比如，深圳有一家做西瓜的企業，與百果園做好產品的理念較一致，應該說也做得挺不錯，但因為什麼都做，西瓜也做，其他的也做，也開一些店，多年來一直在4000萬銷售額徘徊。後來，百果園進行投資合作，對業務進行重組，砍掉其他業務，只做西瓜，並在技術指導、生產資料供應、渠道保障、資金支援等方面進行賦能，實現了快速發展，3年時間做到8個億。
4、賦能生態：百果園首先是一個渠道型公司，其實也是一個技術型公司（水果種植技術、資料技術等），也是一個金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投資、合作三大型別，對投資、合作的上游公司在需要時，可以進行財務支援），因此，百果園目前已形成“渠道、技術、金融”三大賦能體系，未來可能要形成“品牌、渠道、技術、資料、人才、金融”的六大賦能體系。而且，百果園的賦能體系也形成了一個個子生態，比如，金融賦能聯合投資公司、銀行等，形成對整個產業生態成員的財務支援賦能；再比如，投資智果科技、果聯科技等公司，全面引進日本技術，實現種植的數字化、智慧化，形成資料賦能子生態。
五、新零售與心零售
（一）新零售
要實現“好吃水果”，必須“又快又好”，資料驅動是保障“又快又好”的運營基礎，未來，百果園會是一個數據驅動型企業。百果園在創立之初就非常重視資訊系統建設，2003年，花了當時是一筆巨資的費用，與在農業生鮮領域的領先資訊公司合作，並持續堅持完善；2008年，開始在網上賣水果；2016年，併購了一米鮮，創始人為從阿里離職創業的焦嶽；2017年，與上游種植資料公司智果科技合作等等。
百果園早已是一個名副其實的新零售企業，而且不斷佈局，未來，將在交易、門店管理、分貨、供應鏈、種植等方面實現全面的資料驅動。
1、交易環節：實現線上線下一體化，買水果可以去門店，也可以直接在網上下單。
2、供應鏈環節：實現訂單管理系統（OMS）、配送管理系統（TMS）、倉儲管理系統（WMS）的一體化，同時，百果園率先改革門店、倉儲、配送體系，通過店倉一體化——在某輻射範圍內，將某一個店也作為該範圍的後倉，服務線上訂單的配送，從而解決了最後500米的配送效率和成本問題。
3、門店管理環節：水果零售和其他零售有很大的不同，陳列要不斷改變，比如，某類水果存放時間達到一定程度，如果不快速賣出，就會影響鮮度，從而影響產品的口感，為此，可能要改變它的陳列位置，實現快速銷售。
4、分貨環節：由於水果不是訂單式生產，完全以銷定採不太可能，所以，經常會出現缺貨和壓貨的情況，無論是缺貨時，還是壓貨時，需要向各門店進行分貨。缺貨直接根據先來後到就行，但壓貨時，需要根據以往的資料，總結出最佳的銷售模型，進行智慧化分貨。
5、種植環節：比如，根據土壤條件、品種如何配肥，根據氣候、授粉情況何時採摘等等，以前主要依靠人才的技術水平，未來，將把這些經驗進行資料化、智慧化。
（二）心零售
但百果園更值得一提的是“心零售”。
沒有好人，哪來好產品。百果園可以說是價值觀成功的典型，“善、信、真”在百果園體現得非常突出。我列舉幾件事情：
1、百果園差一點就不存在了，因為善念才頂著頭皮做下來。百果園成立於2002年，直到2008年才實現盈利，公司一直在虧損。2004年，餘惠勇先生以及投資合作伙伴投資的錢都“燒”沒了，餘惠勇先生就到拍檔家裡，跟他講連鎖很難做，現在看來賺錢還不知道是什麼時候。當時他的拍檔就問：既然這樣，可不可以不做，關掉算了。餘惠勇先生說：關不了，70多家店在開，當時都是加盟店，全部都是不懂水果的，看著水果生意很好，但是不知道深淺。懂水果的不會加盟，就自己開店了。現在靠百果園配送，他們還能支撐；如果百果園不配貨了，他們肯定要關門了，每個人都投資了幾十萬，都很不容易，這是當時很關鍵的一個起心動念，不能讓人家倒。這位夥伴又問餘惠勇先生：到底能不能做起來？餘惠勇先生說：肯定能做起來，只不過是時間問題，百果園不做，也會有其他人做起來，因為顧客喜歡。這時拍檔就說：既然這樣，我們死活也要頂下去，怎麼也要拼出來。他又跟餘惠勇先生說：“大哥你先頂著，我去找錢！”
餘惠勇先生與我說起這事，一直感慨這位合作伙伴的難得。
2、信任提升效率。水果是生鮮產品，百果園能夠做到配送中心直接送到店裡，不需要驗貨，這大大節省了時間，提高了配送效率。百果園這種文化也是在創業初期就形成了。
2002年底，百果園大概有十幾家店，開始發展加盟。原來，貨要配送到門店，門店是要驗收的，起碼門店到貨要過秤。但這很要命，驗收過程太長，一輛車本來能送5家店的貨，上午9點就能送完；一一驗收，到下午4點都送不到。所以，要麼一輛車一個店，但是物流成本會飈升。餘惠勇先生當時就大膽提出了信任——現場不驗收，照單接收，有問題總部認賬，只要提出來，總部就相信。這樣一來，大大地提高了配送效率，解決了生鮮配送效率的一大難題。
另一個就是百果園堅決堅定推行“三無退貨”。“不好吃，三無退貨——無小票、無實物、無理由”，這也是需要極大勇氣的，而這種勇氣背後也是信任——對消費者的信任，百果園堅信絕大多數消費者都是誠信的，自尊的。
3、百果園貫穿著一個“真”字。百果園絕對不會把B級果當A級果賣；每一批貨都要進行抽檢，農藥殘留等安全性指標必須達標；所有的後熟處理必須用無毒無害的方式（比如，核桃一定不會去漂白，木瓜一定採購非轉基因的，等等）；促銷活動的商品一定選口感最好的時候（不是指時間較長果品的加快銷售的推銷）；對待消費者要像親朋好友一樣，等等。
綜上所述，百果園的獨特性表現為“渠道為王、產品為王；產業鏈管理、產業生態協同；新零售和心零售”，尤其是從最終水果品質“標準”的制定，打通了產品、產業鏈、產業生態，是百果園商業模式成功及其獨特性的關鍵。我曾在一篇新零售文章裡寫道：未來是“品牌為王、產品為王、生態為王、能力為王。”百果園正是踐行這個觀點的典型企業。尤其要說明的是，所有的獨特性不是一夜之間模式創新的成功，而是一步一步的認真、堅持、做透，最終形成能力為王的成功。
後記
近幾年的諮詢過程中，我明顯感受到中國現在已經有了很多好企業，他們有使命感，志向高遠，認真、堅持、追求做到極致。於是萌發了一個念頭，我想研究這些優秀的企業，研究他們的商業模式，研究他們的成功之道，研究他們的成長過程，儘管這些企業的體量還不算很大。百果園就是其中之一。