任正非先生最近罕見的對著鏡頭講述了自己被高管集體“炮轟”罰款100萬的事。

神祕的“華為藍軍”

在2000年的時候，為了在國際市場上跟外企贏得競爭優勢，華為內部就組建了一隻神祕隊伍，名字叫“”華為藍軍”，這個部門隸屬於公司最核心的戰略部門，職責是專門在公司裡“唱反調”，站在競爭對手和客戶的立場上指出華為當前的缺陷和不足，迅速提升公司強大的戰鬥能力。

“十宗罪”裡措辭雖然客氣，但對華為、對任正非本人的問題，毫不遮掩。

對於這10宗罪，任正非不僅沒惱，還積極上交了罰款，承認了錯誤。看下這10宗罪究竟是什麼？

01 過於強勢、指導過深過細過急

大家都認為，任總在華為發展過程中形成的人力資源哲學思想，比如奮鬥者為本、責任結果導向、熵減等是世界級創新，支撐了華為這麼多年快速的發展，是華為核心競爭力所在。

但在人力資源具體政策的執行過程中，存在任總過於強勢、指導過深過細過急的問題。而HR體系執行機械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業視角提出意見，不敢跟老闆PK，沒有體現應有的專業力量。

任總經常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時口頭上也比較強勢，但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法，若執行者深入分析後將利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分析與調整的，是能妥協的。

一些主管說，前2、3年級別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著漲，運動式漲，大家都知道有問題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經常變，是過了這個村就沒有這個店。

考核也非常機械化，海思的一些科學家因為比例問題必須打C，結果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯。現在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見。

為什麼會導致這樣的情況？我們的HR政策從來只有單向推行，沒有系統的反饋、優化和修正，這是不符合管理的基本原則，這些我們都需要反思。

HR是個專業的活，HR固然需要戰略的指導，但專業性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰略繼續發揮指導性、牽引性作用，但也要尊重專業性、尊重專家的力量，並且人力資源政策定期要有理性的系統反饋、優化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正迴圈。

02 過早否定新的事物

研討中，大家認為精神激勵非常重要，但精神激勵絕對不只是發幾個牌子，給點獎狀。對於優秀員工來說，最大的精神激勵是做一番有前途的事業。為什麼雲戰略分隊大家擠著頭也要進來，其他一些分隊門可羅雀？其實現在雲戰略分隊是啥都沒有，初級的很。

因為想來的這些人都清楚，雲是趨勢，雲是未來，就算華為做不好雲，就算自己未來不在華為做，但自己絕對是增值了，再找好工作也不難。

為什麼現在最優秀的大學生，不願意來華為，更願意去BAT，因為他們認為BAT的事業是勇立潮頭的，而華為總說聚焦管道什麼的，一般學生也不理解，人家就不願意來。華為要持續吸引最優秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業務。

這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。

這裡面，任總擔心公司攤子鋪得太開，最後形成不了核心競爭力，強調聚焦就多，但強調聚焦和新技術、新事物的發展並不一定是一對矛盾，聚焦也並不意味著我們就一定不能突破現有的業務邊界，不能調整我們的業務組合。

在任總講話裡，我們看到的業務都是“收的”導向，老闆在理論創新時就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢？一講到產品就全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創新，不能亂立項，不能做小專案，等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。

講到銷售的時候全是講合同品質、客戶聚焦、優質資源向優質客戶傾斜等，意味著我們要拋棄一些客戶，也是一種“收的”的傾向，很多客戶聽著也不舒服。

AR、VR剛開始出來，老闆就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥？就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力。

人工智慧出來後也是很保守，就是跟著走，藉著人工智慧我們就強調搞內部管理，但外部的行業和專家是不會對華為人工智慧只搞內部管理感興趣的，還好逼著我們在麒麟970上把人工智慧短短的時間先立起來了。

還有區塊鏈，老闆說區塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，雲端計算就是去中心化的，就是典型的分散式計算，下一步我們還要搞分散式路由器，就是去中心化的。

老闆想的是管理去中心化，技術跟管理沒什麼關係。智慧駕駛還沒開始談，老闆就說我們不能做，由於我們沒有資料，所以不能做。

老闆一直是“收的”狀態，那談啥願景？因為老闆講話都是公開的，因為老闆的個人影響力和個人威望太高了，我們要花很多時間去滅火，老闆人工智慧講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這麼回事；老闆AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團隊的專家去解釋，自動駕駛查鈞那裡也做了研究也需要去解釋。

老闆原來講話還是內部發，現在是全社會都能看到。老闆這樣講了，我們還怎麼吸引人才？專家說你要我來幹啥？人工智慧、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業界優秀人才。

我們的現狀就是在矛盾中前進，對我們吸納人才是非常大的挑戰。這樣的情況，也容易在任總和業務執行層領導之間引發形成不信任。

任總應該更多地做願景的傳播，應該更開放一點，我們執行層應該收一點，我們現在是反的。面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術、新業務，要保持開放心態，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向範佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。

03 價值分配機制非理性、一刀切

這幾年，公司經營好，在價值向奮鬥者傾斜的指導思想下，員工們普遍得到很好的經濟回報，這是華為奮鬥者文化的直接體現，也是華為核心競爭力所在。

任總一直強力推動公司分配向奮鬥者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一刀切的福利上漲（其中的不少是任總強力推動的），以及過於機械的執行機制，也造成了不少問題。

當前，泛網路的市場一線比產品線、比消費者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優勢，職級普遍偏高，甚至導致人才迴圈出現問題，是很多領導集中反饋的問題。

海思一個高等級的資深專家，待遇比不上一個一般的系統部主管。什麼都比不上，職級、工資、補貼獎金、配股，差的還比較遠。對於一個高科技公司，是不是合理？

這麼多短期激勵資源，但現在來看，我們13-15級員工的工資還是缺乏市場吸引力；比如我們的破格提拔，被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例，重點放在管理者了，專家的提拔和激勵始終短缺。

現在公司還出現了一個怪現象，就是傳統業務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去後找不到薪酬相當於現在每年交稅額度的崗位；而新業務的核心骨幹大量被人家挖角，人家只挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人，我們很被動。

我們HR政策上，不深入實際，不了解業務，不重視專家，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。

我們薪酬的基本原則是基於貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什麼是貢獻？怎麼根據貢獻來定？傳統業務收入多，貢獻大，那麼傳統業務的薪酬還會上漲。

而且傳統業務的貢獻，比如無線產品線、中國區經營好，並不完全是當期團隊的貢獻，前面一批批幹部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基於慣性的，這又怎麼算？而新業務，還沒有做出來，貢獻是什麼？怎麼定薪酬？

工資、補貼、獎金、長期激勵機制（包括ESOP和TUP）是員工薪酬福利的四個組成部分，每一個部分都應該有其邏輯。因為業務不同，也應該有不同的設計。

在公司早期的時候，研發人員工資相對高一點，獎金少，配股高一些，而市場人員工資低一點，獎金高，補貼高，配股少一些。這體現了知識資本化，研發人員創造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強調短期貢獻，短期激勵就高。

一定層級的管理者有長期激勵，是因為構築了管理體系，不斷創造價值。在消費者領域，銷售人員賣完手機獲取獎金就結束了，不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。

現在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背後的商業邏輯，理論支撐是什麼，就沒有人系統去看一看了。

長期激勵分配規則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基於職級，導致各部門為了搶包，拼命的比著漲職級，而且股票一旦配上去了就不能減下來，成本也大大地剛性化了。

去年的配股規則問題確實很大，用電腦直接算到個人，兩三年的落後分子去年通過電腦一算，結果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因為安慰性質的升級導致突然有大量的配股額度，也是很難理解。

大家普遍認為，政策出發點很好，但良好的願望沒有達到。TUP可以轉換為ESOP，對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經享受了收益，現在又可以轉換為ESOP，太隨性。

現在的長期激勵承載了太多東西，承載了長期價值分配，又承載了激勵、福利、現金流等綜合問題，還承載了退休保障，是不是要承載這麼東西，能不能長期承載這麼多東西，我們沒有想清楚。

由於從理論上沒有解決這個問題，造成長期激勵配股政策每年變來變去，老闆是實用主義者，內外變化老闆首先想到要改的是股權政策。

長期激勵既是過去成功的要素，也是面向未來存在的關鍵問題。關於長期激勵，首先要從理論上解釋為什麼要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大鍋飯，反而讓該激勵的人沒激勵好。

04 中庸過頭，妥協過多

從任總的哲學思想來說，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。

這導致現在出現了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。

我們泛網路這塊業務，經過多年的發展和沉澱，取得很多成績也有不少問題。當前的狀況是，該集中權利沒有集中，該分散的權利往下沒有分散，權利在中間震盪（肚子大），導致矛盾很多，效率低，內耗很大。

我們要不要那麼多的權利部門，要不要那麼多委員會，要不要那麼多的機關部門，要不要那麼多機關人員，要不要那麼多地區部和代表處，要不要那麼多層層級級的管理者？

改革不能只找容易的改，不能永遠摸著石頭過河，摸不到石頭的深水區就不碰。對於某些難點、老大難問題，我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題，敢於改革、勇於改革、善於改革。

我們公司改革要借鑑這次國務院大部制改革的經驗。國務院大部制改革方案是沒有相關利益人蔘加的，由專家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，只會是討論討論再討論、一事無成。

05 幹部管理制度風險太大，效率太低

在華為的歷史發展過程中，任總的管理理念經歷了從早期的信任到後面不信任理念架構的轉變，這種理念架構的轉變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。

西方的管理是基於人自私、貪婪的假設，設計出分權制衡體系。但是，制度的體系建立起來之後，因為制度的完備構建了制度依賴的華為。現在的制度越來越嚴密，空間越來越小，造成效率太低，特別是在幹部管理方面。

幹部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則，要堅定不移。對一些關鍵業務，是不能採用組閣制的，這是有核心風險的。如果一個業務完全不受控，如果幹部全部走了怎麼辦？幹部跨一層管理是不會妥協的。

但是，目前幹部管理和業務管理分開，不承擔責任的人去管幹部，承擔責任的人對幹部管理沒有發言權，是不利於提高幹部任用品質的。常董會評議幹部時，很多人並不認識，怎麼評審？

公司的邏輯是管到隔層，區域是特殊情況（有其特殊性），有縱向、橫向，搞出三層來了（常董會、總幹部部、區域三層在管）。幹部管理和業務管理脫節，大家抱怨是比較多的。

總的看來，我們在幹部的矩陣管理過於複雜，我們幹部管理未來要風險和效率上追求平衡，需要重新梳理幹部管理的權力分配。共產黨的幹部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到一線，和各種人聊天，多方位了解某些幹部，長期綜合觀察。

需要說明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現行行政化幹部任用體系中設法將一線的真實意見帶進來。這個考察結合幹部的業績，是很價值的。

06 不夠重視專家的價值

對於專家在組織中的價值創造地位以及價值分配，過去有段相當長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔，左邊是管理幹部金字塔，右邊是專家金字塔，但是客觀來說，右金字塔是有所坍塌的。

原來老闆一直導向做管理者，管理者做不好才去做專家。但專家哪有那麼好做。華為現在不缺管理者，缺的是專家。

中國市場上，現在運營商省級總經理不願意見太多華為的各個層級的高管，而是非常願意見華為的專家，聽華為專家的業務建議，甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我們價值分配上，專家遠低於管理者，這是事實，也是現狀。

現在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向，主管經常用why質疑他，而不是why not鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓就不說話了，或努力證明領導是對的。

對於成熟的業務，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價值會逐漸下降；而對於新業務，不確定增大了，對專家的需要更強了，要通過專家隊伍應對不確定性，專家的價值會越來越大。

面向充滿機遇和挑戰的未來，我們要進一步強化專家對公司發展的價值，給專家隊伍給技術賦權和業務賦權，價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。

07 過度強調海外經驗

任總強調向美軍學習，強調一線經歷，強調海外經歷，特別是艱苦地區的海外經驗，這本身沒有錯，但當前執行過於僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發展，基本上所有高一點的管理崗位都強調有海外經驗，沒有海外經驗不能上崗，是不是要這樣絕對化、一刀切，這點要反思。

由於強調之字型發展，強調海外經驗，華為的SPDT經理進行了多輪迴圈。現在去看，現在絕大部分SPDT經理都是白髮叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什麼年輕人，因為年輕幹部沒有海外經驗，不能提拔啊。

這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優秀年輕產品經理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。

做產品最重要的是有朝氣、有活力，敢於顛覆，敢闖敢幹，IT產業是年輕人的天下。實事求是從結果來看，市場迴流的SPDT經理、子產品線Quattroporte、甚至產品線Quattroporte，相當部分的人做的不好。

客觀來說，市場經驗、海外經驗不能成為SPDT經理的必然加分項。IT產業優秀的產品經理，是要有獨特素質的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場一線的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。

我們不能一個大政策一來就那麼僵化，那麼一刀切。我們培養人才，是為了我們事業成功。不能為了培養幹部就一定去流動。

餘承東的成長路徑，是在研發體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時候出去，還會不會成為現在的餘承東？現在把研發一些人那麼早先放到海外，再回來想直接成為一個優秀產品Leader是很難的。

當然，產品線子Quattroporte再往上，想發展為商業領袖，要有一線經驗、海外經驗，大家認為還是有必要的。

08 用匯報來評判幹部的好壞

責任結果導向是公司選擇幹部的核心原則。但當前，彙報成為幹部升遷關鍵的環節。我們不否認彙報是重要的溝通工作方式，也是了解幹部的渠道。

但高階管理者（特別是老闆、輪值），不能基於彙報內容、彙報好壞來否定彙報人員或肯定彙報人員，不要因為一次彙報就輕易否定一個幹部，也不能因為一次彙報就給一個幹部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰場選幹部，杜絕僅憑彙報選幹部。

我們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇幹部、提拔幹部，主官的唯一目標是勝利，不是彙報。我們要讓那些訥於言但敏於行的高績效幹部能獲得更大的發展機會，讓那些只善於價值呈現、善於自我包裝的幹部現出原形，逐出我們的主官隊伍。

09 把運營商的經驗盲目適用於其他領域

在華為的發展過程中，任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用於運營商業務，不能適用於其他業務。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業務”，盲目要求其他業務適配不合適，甚至可能是一個災難。

任總對作戰團隊的描述、思想只適用於運營商直銷市場團隊，不適用於研發、CBG、企業等業務。任總認為市場一線才是作戰團隊，但研發認為自己也是作戰團隊。怎麼解決這個問題？

還有誰是一線，誰是二線，這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什麼要爭？因為一切是要向一線傾斜，人力資源部也是這麼執行的。如果按照運營商業務的模型定義，在消費者業務中，真正面向市場一線的是促銷員，是渠道，那消費者BG在中國區的1000多人全是機關，他們都是管理者。

不能把運營商總結出來的經驗盲目適用於其他領域。

關於呼喚炮火，也要辯證地看。對於消費者和企業領域，單個客戶購買量少，呼喚炮火是沒有意義的，強調呼喚炮火會導致產品碎片化、無序化。即使在運營商業務領域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的藉口。

10 戰略預備隊脫離業務實際

戰略預備隊是公司面向業務轉型的戰略之舉，這種機制非常有戰略價值。

在任總的構想中，戰略預備隊是優秀幹部預備，這個預備就是接受新思想新戰法，在實戰中固化學習，然後投入到組織中去帶動組織前行，而且有了大量的幹部儲備，對於在崗惰怠幹部是威懾，而且優秀幹部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰略思想。

戰略預備隊的需求是發展戰略業務和能力轉型，戰略預備隊的規模應該是需求方來確定的，現在迫切需要把戰略預備隊的需求梳理清楚。不能戰略不清楚，就求快貪多，就大規模搞戰略預備隊。

過去一年，戰略預備隊運作過程中確實有不少問題，脫離業務實際，訓戰效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機制沒有與優秀人才推薦和幹部任用銜接，隊員出隊困難，一線嫌職級高、用處不大，不願意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能迴避。

任總在講話中，有的時候把戰略預備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰略預備隊被理解為冗餘人員的緩衝池，汙化了戰略預備隊的戰略作用。

戰略預備隊本來是中央黨校，但由於指導思想和實際運作執行問題，結果變成了五七幹校。從機制上來說，未來的戰略預備隊還是迴歸原本的定位，要變成中央黨校，去學習了要有好處，至少認為這個人去戰略預備隊是有前途的。