本文作者焦嶽是百果園集團副Quattroporte，曾於2015年創辦一米鮮，親歷生鮮區OTO混戰。2016年加入百果園，主導實施了線上線下一體化戰略，負責區域運營，營銷及加盟支援等工作。本文將通過百果園案例分析電商時代下，生鮮實體店存在的意義，以及線上線下一體化實施的意義。
2013年開始，很多純線上網際網路創業的企業，他們要顛覆整個生鮮的零售，用純線上的方式來替代實體店。過去我作為一個純網際網路背景的時候，也有類似的思考。到今天為止，我覺得在中國的生鮮零售行業，真正能夠利於顧客，並且能夠持續發展的商業模型，還是線上線下一體化。
這有幾方面原因。第一，中國的生鮮產品，從種植端開始，因為散戶種植，我們在上游有很多不標準工作導致商品非標準，甚至一個基地，同一個品種，一茬果，二茬果，上市初期，中期和尾季，商品品質變化非常大，所以生鮮產品在本質上並不是工業品，因此會出現規模越大，成本反而越高的問題。
消費者決策購買水果，需要試吃，需要挑選，眼見為實就是零售店的價值。
第二，在人群的差異，包括使用場景差異上有很多地方跟純線上購買的商品不同。比如在江西省上饒市德興，我們用了很多方法希望突破線上，但顧客意願並不大。後來我們發現當地老百姓購買生鮮的決策要點，跟上海、北京的顧客差異很大。這裡的顧客更願意在下班路上挑一挑，跟加盟商和員工有一些交流。本質上這些生活場景，已經決定需求並不能由純線上滿足。
另一方面，實體店對於激發顧客隨機性購買有很大幫助，在座的各位可能會有這樣的感受，今晚我並不知道做什麼菜，所以需要去菜市場或者超市逛一逛。其實購買水果也一樣，實物的陳列和試吃能夠激發消費者隨機性購買，而不是確定性的購買和意圖性的購買。
我會從門店的生命週期，從初期到運營，一些點可能很難複製，希望可以觸類旁通。
第一，關於做強單店，怎樣提高加盟商的盈利能力，怎樣讓加盟商真正認同“利他”，將消費者體驗放在第一位。
開一家店最重要的就是選址，決定了後續的運營。然後是選品，因為百果園集團主要經營農產品，所以一定要提前制定12個月至18個月訂貨計劃。比如菲律賓鳳梨，需要提前18個月甚至兩年做訂單。
另外一方面，日常通過訂貨定價，陳列、商品的鮮度管理，保障顧客最終能夠吃到好吃、新鮮、
有價效比的商品。
零售業選址有四個很重要的因素。第一，核心顧客的特徵是否匹配選址，周邊消費者的收入、年齡，教育背景、肖像是否符合自己的判斷。百果園73%的會員是女性，核心會員是25到40歲的寶媽，她們非常在乎水果的口感品質和健康安全程度，這是對選址的首要判斷。第二，人口密度低、新開商圈在經營上非常有挑戰，有時候我們要拒絕誘惑。第三，關於競爭性，百果園走到今天不畏懼競爭，但也要考慮加盟商的利益。最後一點，因為百果園本身是便利性業態，要考慮消費者上下班，週末、晚上、晚餐後散佈的客流是怎麼樣的動線，會在什麼樣的場景下購買水果。
大家都聽過711的故事，幫助加盟商定義門店商圈，再通過不斷經營校調。我判斷未來商圈不會超過這2x2x3x4的48種商圈，包含高度線上化和一般線上化，以中國一二線城市和三四五線城市有這樣的劃分，以及高度競爭和非競爭的門店，在社群寫字樓和其他高度客流的區域，最後適配不同周邊的商圈，會有尖高、高、中、低，涉及到具體的選品，包括品種選擇和價格帶分佈，如何陳列，甚至需要適配不同的加盟商和店長。
有些店長、加盟商適合做客流型門店。比方富士康的門店筆單價確實只有15到20塊錢，但非常辛苦，因為要不斷補貨滿足每天四五百人甚至上千人的高客流。在中國最高階的住宅周邊門店，客流並不多，但對陳列、乾淨、整潔、服務、選品上的細節要求非常高。
很多朋友好奇網際網路新零售對零售行業的選址帶來了多少影響，我在這裡給大家分享一些。
首先我個人真心覺得，在接近消費者的實體店選址非常重要，需要關注邊際效應，接近消費者會使成本快速上漲，舉個例子，我們在碧桂園、萬科這些商圈的門店，離出入口最近的店鋪，租金可能是距離這個店鋪3、4個鋪位的店鋪租金的1.5倍甚至2倍。
當有線上到家業務之後，我們就可以非常輕鬆選擇位置適合的店鋪，而不用選擇頭部店鋪。網際網路可以幫助我們降低租金成本。
當有了一家門店之後，如何運營，同時適配商圈。我先闡述一些邏輯。
首先店型決定了品類、品種，價格帶甚至定價。我們的尖高店、客流店有一個例子。星河灣的門店和富士康的門店，前者商品的規格更大，進口果的佔比和高價格帶的商品佔比更多。高客流的門店的挑戰在於客流很高，但筆單價很低，對敏感性、時令性的水果商品需求度更旺盛。這種型別的門店，產品價格帶的選擇，規格包裝的設計都需要優化。尖高店的車釐子1斤裝，客流需要250克甚至100克。
另一方面，不同價格品種的商品，應該如何組合適配商圈。這裡涉及三個最重要的基礎，選品、定價、定量。在這裡面呢，
我們有一個品類管理的鐵三角。非常適配新鮮水果這個行業。首先是品類全，當然線下是水果專營連鎖，我們並不是一站式購買所有生鮮食材的業態。品類全是相對而言，品類一旦不全，顧客就會轉身。品類全包括了全世界範圍可以購買到的一些小品類，甚至大家沒有聽說過的品類，哪怕這些商品最終可能要成為損失，但依然要求加盟商和我們要作為必上果品保證顧客需求。
在品類全之下，還要做品種精。比如蘋果。百果園一家店有14種蘋果，來自全世界最優秀的產區。如果蘋果的品種數再多下去，一定會發生同一品類當中不同品種的互斥性，一個顧客不可能同時吃多種蘋果。
今天我們既要保證品類全、顧客不轉身，同時要做好品種精選，避免品種之間的互斥。一家店要做好高中低價格帶的分佈，既要有口感領先全世界的水果，同時品種能滿足福斯價效比需求，比如80果（果徑約為80mm的蘋果）、水晶富士。
第二，品質一定要足夠好。對於魚類生鮮商品來講，實現動態銷管非常重要，保證顧客買到的商品足夠新鮮。這個行業和耐用消費品不同，我們的貨價和定價隨時會變化。
另一方面是獨特性。這是百果園很深度思考，未來中國零售企業不僅要做到品類全、品質優，還要抓住受產品驅動的消費者，而不是受價格驅動的消費者。我們建議銷售的50%具有差異化，另外50%具有絕對價效比，通過這樣的品類配比保障顧客認知。
我看到很多企業講究爆品思維，研究爆品戰略。我覺得有誤導，爆品是對的，對於零售型企業和網際網路型企業而言，有一定價值。一個初創型的企業，首先做的就是一款爆品，但過分的強調爆品，會導致整體產品開發的機會主義，排斥對品類管理的長期投入。我真心建議大家，有爆品單品的同時，一定要有品類全域性管理。哪怕只有三款商品，一個是尖高的差異性商品，一個是有一定差異性的價效比商品，最後一款是可能差異並不大，但絕對有價效比的商品。這個組合這個體系的價值遠遠大於單品的價值。
另一方面，怎麼樣去做到差異化，怎麼樣能夠去避免同質化的競爭。我舉一個例子，慕美人的葡萄。這款葡萄最初在南美釀酒，在釀酒當中作為調劑酸澀度和風味的葡萄。在南美，當地人有食用葡萄一個習慣，最初因為糖度不足，很難用於食用。另外，處理採後的鮮度問題很困難，運到中國需要幾十天海運。
通過我們不斷的努力，今年還專門為這款葡萄開品鑑會和媒體會，讓消費者了解它。葡萄的糖度已經達到標準，同時具有比較強的色度和酸度，吃下後有非常濃郁的風味感受，這跟全世界任何的葡萄都不一樣。這樣一款葡萄今年採購不到3000萬，取得比較好的口碑。在過去四五年，為了這款葡萄，從供應商到我們自己，都承擔了很多經濟損失，主要是採後鮮度管理上的技術投入。
我們覺得非常值得，因為這款葡萄在百果園的獨家銷售，帶來了真正對葡萄類有需求，對品質有要求的消費者。
接下來講一講我們的日常運營，有些細節跟水果生鮮行業相關。第一，訂貨定天下，零售行業的經營起點是訂貨，以採定銷是生鮮農產品的基礎屬性，種植的週期提前和計劃的週期都比較長，完全以銷定產的結果很尷尬，希望銷售的商品，在產地已經沒有了。比如2019年富士蘋果的採購價和銷售價大幅上漲，一方面去年自然災害帶來減產，另一方面是過去三年左右上游人工耗材成本持續上漲帶來的必然結果。
百果園一直在用期貨和上游儲存的方式做水果商品，我們能夠比較好的平抑採購和銷售端的價格，這個行業的採和銷的協同極為重要，百果園投入了很大的資金和團隊做產業網際網路，實現整個產業的採銷互通，最終商品溯源。
水果生鮮商品跟快速消費品不同，它庫存時間不長。因此我們存在集團上游基地供應商，年度、月度採購計劃，集團向區域制定的計劃以及區域向門店、加盟商的周計劃和日計劃的小協同。
大協同和小協同可以理解為一個協同，但大協同寬度對於一些問題的冗餘度更大，但小協最終一定要落實到每家門店計劃量和商品的選擇，它直接決定明天的銷售結果，兩者之間的入口差異是今天要調和的矛盾。
有的時候以採定銷發掘出很有優勢的商品，但天氣因素和品種之間矛盾衝突導致門店不願意訂貨，這個時候我們要通過不斷宣導以及系統指導分貨，保障商品不滯銷並且鮮度足夠好，最終為加盟商帶來客流和最終的銷售。這種大協同和小協同之間的磨合極為重要。
這裡有一個比較難的點，就是如何指導加盟商訂貨。我舉一個單品的例子，7月、8月我們主銷的泰國山竹。山竹有幾個比較有趣的點，如果加盟商大量採購和銷售，加盟商最終的毛利額和利潤可能會很低，鮮度管理和定價率從競爭的角度來考慮先天不能做很高，如果加盟商排斥，訂的很少或者不進，來客數就會有問題，因為鮮山竹在夏季是一個很好吸引線上和線下客流的商品。
我們需要給加盟商一個合適的訂貨量，山竹銷售之後還要解決後續的三無退貨問題。消費者買十個山竹，有三個山竹是售後，加盟商最終無法賺到錢，他的心態會出現問題。這個品的訂貨就需要我們的系統指導，同時通過我們的門店督導到門店耐心地給加盟商解釋客流品的價值，為什麼這個單品不賺錢，依然要去做。
這裡可以提出一個思考，已經有大資料和AI，未來的訂貨是否能夠完全的智慧化。
在生鮮行業不可能，結論一定是AI+人工來實現最終訂貨。有兩方面原因，一方面是商品本身的波動性，尤其內在品質和鮮度變化。百果園門店的攝像頭已經能夠通過深度學習的技術，幫助我們識別貨架情況、客流的情況、員工著裝情況等等，但還是很難通過視訊識別商品的內在鮮度。
另一方面跟人和零售店的陳列導購有很大關係。舉一個例子，7—11在日本的訂貨系統即使能基於十個維度的演算法指導加盟商訂貨，但他依然強調加盟商要想象明天會發生什麼樣的場景。
我曾經跟日本7—11的社長交流，他們希望加盟商能想到明天可能會路過釣魚的人，他們需要購買壽司飯糰。明天可能會出現什麼樣的消費者，需要什麼樣的場景，加盟商可以通過什麼樣的導購方式銷售。在零售店，我們依然覺得人對場景和消費者細微的洞察依然有非常大的價值。這一點很難被AI取代，可能電商企業和純前置倉企業，已經能夠高度AI化，但我依然覺得零售店為什麼不能發揮自己的價值。
另一方面，加盟制度下，門店訂貨誰說了算。長期看一定是加盟商說了算，當加盟商自主訂貨，他們銷售出去的意願更大。如果是AI或者百果園集團給予訂貨，加盟商心裡面往往是擰著的，她不會高度的認同。我們更希望加盟商自主訂貨，帶來更加主動的銷售、AI智慧訂貨可以作為裁判，站在百果園和加盟商中間，給予我們雙方一個真正合理的定價定量值。
今天我們基於機器學習做的這套訂貨系統，依然很多不完善的地方，但基於這些學習，我們能夠看到加盟商更認同，訂貨量更準確，鮮度更好。
關於定價還有一個比較有意思的點，品類組合需要品類品種的定價體系，這是一個比較複雜的數學問題。在生鮮零售行業，優秀的企業希望有利他的發心，我們應該幫助顧客識別商品屬性，幫助顧客真正成熟。我們提出品種、標準、價格，不只是讓顧客看到品種和價格。很多渠道型企業混淆標準，以次充好，靠資訊不對稱的方式獲得利潤，這不可能有長期的生存意義。
另一方面，很多企業盲目促銷，不管是用券，還是各種折扣等等，都有很大的問題。如果想做一份長期的事業，不管是水果生鮮還是其它任何一個行業，我們都建議大家有品種、標準、價格、體系維護的意識，短期單品、整體銷售可能沒有那麼快，但長期來看，我們培養了核心顧客的行止，他們又能影響其他人，會有更多的顧客理解這個定價體系。
我們提出的水果標準體系是我們的脊椎骨，每家百果園的門店，每一個百果園的app，都能看到每一款商品屬於什麼口感標準，屬於什麼規格，定價多少。我們率先在種植端到銷售端六個環節打造中國中國產水果的標準體系，跟國家標準司共同推進中國的中國產水果標準，引導非常多上游產產業。
美國的今天和日本的過去十年發生了很多的案例，包括上游化肥、農藥過量使用導致商品品質下降，土壤的板結化，最終農人離開離開土地這樣的惡性案例。標準體系和圍繞標準的定價體系極為重要，這是解決中國水果問題的方法。
我們需要劃定銷售終端的價格上限，2009年之前，加盟商購買百果園水果可以任意定價，然後我們提出來一定要定義任何一個門店，任何一個品種價格的上限，鎖定加盟商的利潤空間。當時加盟商非常抱怨。比方說在機場、高鐵等特殊場景下，我們的合作伙伴和加盟商會有提價的訴求，有的時候因為這種問題不得不放棄每年可能幾百萬的合作。我們要求百果園的商品在這個地方只能銷售這個價格，不能高於這個利潤，很重要，對顧客負責很重要。我們做一個品牌連鎖的企業，要真正保障商品的價效比。
2009年生死大局之後，大部分加盟商沒有離開百果園，很多人跟隨著我們將近十年，我覺得加盟商反而更能夠理解“利他”的發心，真正能夠利於顧客，而不是盲目的加價賺取，短期暴利。“利他”能夠讓我們所有人更加專注經營，倒逼自己生產、開發、銷售好商品，怎樣通過動態銷管保證商品鮮度，怎樣通過服務讓顧客滿意。很多商品可以通過提價達到毛利率95個點，再通過折扣吸引眼球，通過噱頭銷售。這種企業不長久，我在大學的時候看到萬科說淨利潤不能超過30個點，那個時候我還不能理解王石提出這樣的概念，但在經營百果園過程中，我非常理解做一個品牌企業，要為每一個顧客負責，必須要有砍掉不合適自己利潤的決心。只有這樣的決心，才能真正讓顧客持續滿意，我建議大家有一個保證自己的合適的利潤的定價體系，絕對不要盲目的加價。
體現商品力的方法中最重要的是陳列，這是零售型企業很重要的一個點。我們的門店是田園風格，在裝修的投入是同等面積最高。我們的貨架是波浪形，每平米比直線型貨架貴幾千元，我們依然要求必須用這種方式。我們有假花也有真花，很多的細節上都有要求，包括我們採購的LED燈光調成下午兩點的暖光，下午的暖光照在水果上有一種豐收的感覺。我們過去十幾年不斷在研究，最終帶來的結果是陳列，給人消費者回歸自然田園購買的感受。我希望顧客經歷一天非常繁忙嘈雜的工作之後，進入百果園門店5秒鐘，就能夠沉浸在購買場景中，忘掉其它的事情。這樣的陳列是零售業能夠給予顧客的附加價值。
另一方面，水果商品不是剛需的商品，而是情感性商品，彈性非常大。一個人吃到好水果可以替代吃飯，如果吃到壞水果立刻就扔了，水果好吃與否是消費者彈性非常大的一個因素。情感屬性存在，我們送禮，跟家人分享美好瞬間，中秋節怎樣坐在一起分享水果。商品的物理本質之外，能給消費者一些情感性代入。
陳列原則要根據店型變化定製化。不同的百果園門店之間會有一些差異，我們希望給予加盟商自己的代入。有些加盟商有宗教信仰，不排斥他放進一些可愛的佛像，也不排斥她放進自己全世界旅行的照片，但陳列中95%的標準我們會嚴格要求。其次要講究品類的情景陳列、集中陳列原則，利於消費者識別品類，滿足他的意圖性購買。第三是豐滿但不過度，水果需要給予消費者豐滿充盈的感覺，但是過度的豐滿充盈會導致商品擠壓，降低鮮度，通過假低和情景實現這種豐滿感比較講技術。
最後講一個比較有意思案例，大家吃的西瓜，怎麼通過品類品種的配稱實現西瓜層次，我們銷售的西瓜有四個不同的品種，包含三個價格帶，我們有六塊九毛九最高階的西瓜，也有三塊九毛九和兩塊九毛九品質不錯的西瓜，也有一兩款當地價格只有一塊多的西瓜。通過價格配置並且滿足當地人時令水果口感，想吃全中國最好西瓜的，我們將瓜堆在一起，通過中間區隔和標識標貼的差異，讓顧客識別不同的瓜。同時我們也將瓜開切展示，讓顧客接受。我們墊在瓜下面的草皮，既不能傷害瓜皮，又能讓顧客感受到愉悅，這些細節上需要講究。
我建議大家一定要不斷的研究陳列標準升級，以及陳列標準在每家門店的執行，不斷強化這件事情這兩件事情。
當每一個店長員工都有這個意識之後，就真正能夠獲得顧客的心，顧客一定會通過陳列獲得愉悅感和認同感，對於商品而言，這可能是個附加價值。另一方面，關於生鮮商品的鮮度管理，鮮度和商品價值相關。我們有一款天使美眉的自由品牌，在產地有試驗田，不斷開發，讓口感更緊密，糖酸度更好，不帶手套採摘也不會傷害草莓表皮，但我們依然要求上戴手套，採後快速預冷，我們有上百萬快速預冷的壓差式裝置，保證它的溫度和鮮度。配送草莓的車，配送距離可以達到2000公里左右，不會斷冷也不會出問題，我們對這個車的底盤都進行加固，要求跑70邁，通過GPS監測每輛車的車速，通過這些技術手段保證我們在莓類、漿果類能夠不亞於美國最優秀Driscoll's這樣的企業， 包括莓類、漿果類企業的採後鮮度和損耗率管控。
正好我們也在跟Driscoll's再合作，我們希望在雲南、安徽開發出真正屬於中國的莓類、漿果類商品。
這是我們的定價曲線，一定要考慮鮮度的價格。在門店和線下，鮮度的動態定價基本上離散，但線上可以實現動態定價。對加盟商而言，要考慮怎樣實現動態定價最大化收益，對消費者而言，要能吃到不同鮮度的商品。
鮮度定價在加盟商培訓中很重要，我們正在通過系統化、中心化干預分析門店的庫銷比、庫銷率，對商品進行鮮度定價。
我們開發了七個模組幫助加盟商發展，能夠跟高效、輕鬆、長期、持續的做生意。如果要做加盟，一定要卡住兩邊。一方面要打造一個利益共同體，絕對不能賣給加盟商就不管了，未來加盟的方式不再適配，我們一定要幫他們銷售好。作為百果園，很大一部分根據門店的最終銷售毛利額進行分潤，而不是賣貨加價。我們賣貨的成本已經很低了。我們希望加盟商只要做好他的店，我們才會賺利潤，簡單講，就是加盟商先賺錢，百果園再賺錢。
另一方面，營運標準一定要嚴格要求，尤其在商品的鮮度、門店的陳列、服務導購的話術、三無售後等核心營運標準上。我們對門店的後臺，包括衛生間、員工宿舍等，都有非常細的標準。百果園內部有19本手冊，要求這些標準嚴絲合縫地落實到門店。只有利益的一致，標準的嚴格執行，才能讓門店真正成為傳子傳孫的事業。很多時候加盟商會排斥，人性的懶惰，讓他不願意按照標準執行。但我們的標準既要有些硬性，又要考慮實際可以操作，還要不斷地宣導強化讓加盟商認同。
我們在利益獲取上，要跟加盟商完全一致。如果不這樣，加盟商內心不認同，也就不會按照我們的標準操作，最終品牌就會砸在他的手裡。所以我想提醒大家，如果要做加盟模式，我建議大家用這兩級卡住。
舉一個例子，廈門有一位加盟商，她的家庭生活條件很優越，自己跑馬拉松、健身，也有很好的家庭。過去她是百果園的忠實消費者，覺得商品品質很好，就想做一家門店。經營的初期，她有非常自主的想法，跟我們的督導經理甚至區部會有一些矛盾，但她極為用心的打造這家店，門口搭建的不是堆貨陳列，而是一個媽媽和孩子可以玩耍休息的區域。
她在每一個客訴問題上都追求到極致，任何一個果品客訴不僅三無退貨，並且要照單賠付給消費者。記錄下來員工導購問題，讓這個員工或導購親自送貨到消費者手上。每天早晨起床，第一件事情去看客訴，不斷解決客戶的問題。社群內，她是最重要的一個客服和售後。她花費的心力和體力很多，經營上的結果非常好，用六個月實現了損益回報。
另外我們提供給大家一個連鎖企業的祕訣，從來沒有分享，中國很多掛了牌、有了供應鏈供給和系統方案的連鎖企業，很難成為使用者心智中的品牌連鎖企業。全球品牌連鎖企業，像麥當勞、星巴克、7—11，但以中國人創造的品牌連鎖型企業，會出現我們這一批人中。品牌連鎖如何形成正向反饋，經營上非常講究預判，這個決策發生正反饋還是負反饋。
對我們而言，起點上要明確“利他”發心和好吃戰略，以此做出商品供應鏈在營運端的標準，然後用這個標準不斷的教育、洗禮、培訓加盟商。雖然加盟商的業績短期未必就能改善，但長期一定可以，因為顧客能感受到，帶來更好的業績和口碑，最後加盟商信心也會增強，這裡有一個比較簡單的這個正反饋，更強更好的標準讓業績越好，擁有實現更好的信心。
一旦標準沒有執行，最終加盟商業績不好，他的信心更差，之後更不願意接受我們的標準，形成負反饋。在經營中，我提醒大家一定要不斷地思考，這樣的行動會導致什麼樣的後續效應，絕對不能只做短期的事情，形成正反饋更加容易。