現在無論是做哪方面的產品基本上都在走線上或線上線下並存，如果放棄了線上，那就意味著將失去大量使用者的機會，而關於線上，我們就得明白B端產品和C端產品之間有什麼不同？B端產品該如何創新才能打造出超級產品。

一、個人群體和組織群體

C端產品服務的是個人群體，特別是在使用app這類的C端產品時，我們會發現C端產品會主動迎合個人喜好，解決使用者的需求痛點。

而B端產品服務的是組織群體，在使用B端產品過程中會涉及到多個使用者，甚至會出現在同一個時間段出現多人使用的現象。

例如，現在大多數的公司上班都需要用到考勤機打卡，用工作牌或指紋簽到，但這樣的方式會出現一個問題，不管是在上班還是下班時，考勤機上都會擠滿人，這樣的產品體驗並不好。

於是阿里巴巴創新了：釘釘打卡，讓企業的員工可以在手機上進行打卡，這既能滿足大型企業的簽到場景，又能讓員工快捷地完成打卡，由此阿里巴巴企業又多了一款超級產品。

設定上下班打卡的語音提醒確實可以在一定程度上讓情況有所改善，但這個方案並不符合組織使用者。

例如，上班時間到了，而員工正在地鐵上或公車上，這時手機響起提醒你打卡，這就尷尬了。

而到了下班時間，也許你正在跟客戶溝通，這時辦公室響起一片提醒打卡的聲音，組織群體產品體驗感自然好不到哪兒去。

這個方法只能解決部分使用者的問題，並不適合B端產品組織群體。

二、用完即走vs使用者粘度

絕大多數的C端產品都希望使用者能在使用產品過程中產生粘性

舉個例子：一款內容類app，會根據你的的喜好不斷推送讓你感興趣的內容，讓你不斷使用這款產品。

某寶大家肯定知道的，它有一款功能就是猜你喜歡，不斷地推薦你喜好的產品，偏偏還巧了，真是你喜歡的，每次點開都得剁手，讓你離不開產品。

但B端產品大多數都是與工作有關的，一旦使用者完成工作就走了，完全無法產生粘性。

還是以釘釘打卡為例：使用者開啟這個產品是為了打卡，每次用的時間絕對不會超過五秒，一天算下來，使用者使用這款產品的耗時可能不超過一分鐘。

這個產品就跟C端有點不太一樣了。

在短短几秒內，使用者想要打卡，產品就得保證地圖定位準確，打卡過程順暢，一旦有一點點的延遲或卡住，就會讓使用者產生抱怨或投訴。

所以對於B端產品的創新必須做到用完即走，這才是造就打造超級產品的關鍵要素。

三、許可權限制VS使用者平等

C端產品主打平等概念

對於某些C端產品而言，他們主打平等概念，有些使用者購買、使用、等級都較高，導致使用者之間並不平等，但實際上這種不平等是可以通過不斷地使用產品來彌補，所以它並不是真正意義上的不平等。

而在B端產品中，由於使用者角色不同，所以它具有較強的許可權限制概念。

例如，艾永亮老師曾見過的一家高科技公司，這家公司的組織並不扁平化，由於它將人員分散出許多層級，於是出現了許可權層級。

因此，這家公司出現了有個特殊規定，那就是初級員工不能直接跟高層進行交流。

然後就出現了以下場景

一個初級員工可以在組織構架中看到老闆是誰、CEO是誰，但僅限於看到，這個員工並沒有直接的許可權跟他們發起對話。

在B端產品中，會有許多不同的角色，它對應著不同的許可權，對於這一點可是C端產品不常有的。

四、市場規則VS個人喜好

C端產品比較注重使用者喜好，並進行個性化定製，展現使用者喜好的東西。

而B端產品它包括產品的市場規則，當你想做某個市場的產品，那你就得對市場有所了解，否則很有可能鬧出一些尷尬。

舉個例子，有款B端產品，當一家金融公司使用時，並不需要員工進行註冊，而是技術人員將員工手機直接匯入後臺就可操作。

匯入成功後員工就會收到資訊登入到產品介面，登入成功後，由於是初始化介面，員工自然會選擇換頭像。

在這種暫態過程中，該產品設定的預設頭像有綠色、紅色、藍色、可選，字尾就是手機尾號的後兩位。

其實這款產品的邏輯沒什麼大問題，因為不少使用者也在使用。

那這個例子跟市場規則有什麼關係呢？

一名業內人士給出了答案，金融市場見不得綠色，所有頭像不能用綠色，即便是個初始化介面也不能見綠。

這就是我們所說的市場規則

類似情況這種情況的還有許多不同的行業，它們會有各種各樣的市場規則，而C端產品幾乎不可能涉及到，但在B端產品中，企業就需要去了解市場規則才能找到打造超級產品的方法。

在這裡艾永亮老師有句話送給大家——使用者的需求總是在不斷地發生著變化。

關於這句話，做B端產品的企業應該是深有感觸的，由於行業特色、企業文化、你的使用者總會有各種各樣問題和需求的出現，你的產品很難做到永遠滿足使用者。

除此之外，B端產品還需要注意哪些呢？

五、個人決策和組織決策

對於C端產品而言，是否繼續消費、是否下載產品，取決於個人決策。

但對於B端產品而言，它是一款組織決策的過程，一旦企業使用你的產品，那它就是一群人做出的共同決策。

除非某家企業的老闆非常強勢，不顧反對一定要使用某款B端產品，那就是他個人的決策。但大部分情況下，老闆的決策取決於管理層及綜合考慮來進行的。

即使B端產品是一群人決策的過程，但在企業裡，都有哪些角色參與到決策的過程呢？

首先我們來分析下不同角色的關注點在哪兒？

在一家企業當中會有這幾類角色：高層、財務、技術人員、人事。不同崗位的人對同一款產品的關注點是不一樣的。

對於高層而言，他對產品的關注點在於：

產品有什麼價值？

對企業有什麼幫助？

能否提升企業的團隊效率？

能否滿足管理需求？

能否通過提升管理效率？

對於財務而言，他對產品的關注點在於：

產品的費用如何？

與競品對比相差多少？

產品價值在哪裡？

如果業務部門想使用產品的話，財務會優先考慮預算、成本及採購流程等。

對於技術部門而言，他對產品的關注點在於：

產品的使用、維護週期是多久？會不會很麻煩？

會不會給自己帶來太大的工作量？

產品是否涉及到資訊保安問題？

是否對公司資訊的化建有所幫助？

產品的系統是否有開放連線？

對於人事而言，他對產品的關注點在於：

員工對產品是否滿意？

推廣難度如何？

對企業文化是否有幫助？

綜上所述我們可以看到：不同角色對於產品的關注點存在著巨大的差異。

六、獨立使用VS系統對接

B端產品關注最多的就是系統的對接問題，一家企業對產品進行創新時，不一定要放棄舊的產品，而是可以選擇對舊產品進行創新。

這裡會出現的一個問題就在於，使用者希望在使用產品時能將舊系統的內容同步到新系統當中，從而減小使用成本與部門壓力。

那這時候就會出現一個問題了，如果你的系統是封閉式的，那就不可能跟其它系統進行對接，不能把其它內容對接進去，如果產品無法支援企業進行自定義，那就會影響到企業選擇產品的決策。

所以B端產品最好是能保證開放連線的能力。

而C端產品業務是個人使用的，所以對於產品的關注點在於是否好看、好用、是否用得舒適而已。

七、線下培訓VS好看實用

以釘釘打卡為例，不少快消品或低端製造業在使用這些產品的時，企業會發現員工的能力還不夠，所以企業會選擇給讓他們去進行培訓，並且他們有著很高的付費意願，願意花錢去進行培訓。

所以做B端產品的話，可以考慮進行線下培訓，開拓員工的網際網路思維及對產品的了解，讓他們能在產品創新時靈光一閃，從不同的角度找到不同的方法，說不定還能打造出一款超級產品。

八、流量變現VS盈利成本

C端產品會較為注重流量變現，從而會展開一系列促銷活動，目的就是為了讓更多新使用者使用產品，從而進行消費。

這是C端的特定方式，前期投入許多，吸引使用者使用產品，如何再想辦法變現，如果無法變現，那就再吸引許多使用者，不僅如此C端還可以去找VentureCapital得到更高的估價。

而流量變現對B端產量來說就比較難了

例如，喜茶買一杯飲品，那可能就賺了一杯飲品的錢。

而像某個C端產品，例如，某咖啡，它沒賣出一杯咖啡可能就虧了一杯咖啡的錢，長此以往就比較難經營下去了。

這種情況在B端是很難做到的，B端產品講究盈利跟成本，但你把產品賣給一家企業，要能將產品盈利很好地覆蓋各項支出，其中包括，人力成本、運營渠道成本。每賣出一單就要有一單的價值，這樣的產品才能形成增長。

當然並不排除個別B端產品運用C端的方式，但在這背後通常是因為這款產品的企業並不差錢，可以打各種廣告，用免費來吸引使用者。

但對於絕大多數初創型企業而言，這樣的做法很難做B端的市場。

舉個例子，曾經向艾永亮老師諮詢的某家企業，他們是做投屏功能的，在產品使用了加入了無線投屏的創新

最開始這家公司是最C端產品出身的，對於個人使用者完全不收費，它的流量變現方式就是投放廣告。

但這種方式並不適合企業，因為企業之所以會使用投屏功能大多數是在會議，並不適合投放廣告。後來該企業經過跟艾永亮老師的溝通，決定對他們的產品做出新的創新，通過一個投頻碼將手機/PC端的內容無線投屏到螢幕上去，且不會出現廣告。

那麼他們該如何進行變現呢？

在上述中我們提到了，只要是使用者認可的，他就會有很高的付費意願，例如，一年收個幾百塊的服務費，通過這個費用去覆蓋其它成本。

這樣產品就不是通過流量變現的方式賺取盈利，而是在賣產品，並能將產品迅速形成口碑。

最後我們總結一下，B端產品應該關注什麼？

組織群體：關注使用產品的核心使用者是誰，關注不同崗位，不同角色的產品體驗。

用完即走：不要想著讓使用者重複使用產品，做B端產品應該思考如何才能快速解決使用者的問題，這樣才能受到使用者的青睞，從而造就超級產品。

許可權限制：不同角色對應的許可權不同。

市場規則：做某個行業中的B端產品時，需要了解市場規則。

組織決策：考慮產品是否有多個角色，考慮某個使用者對產品的決策的影響。

系統對接：考慮不同企業的系統因素，所以產品系統最好有連線和同步的功能。

服務培訓能力：開拓網際網路思維，更加了解產品，從不同的角度看待產品並做出創新。

盈利成本和變現：從流量變現到賣產品的方式，用口碑的形式打造超級產品的雛形。

而B端產品創新打造出的超級產品不僅能為企業達到自增長還能為企業實現超級盈利。

現在，打造超級產品成為推動企業發展的唯一出路。

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