1. 新零售概述

1.1新零售的概念與內涵

所謂新零售，就是區別傳統以“以物換物”的方式，利用網際網路為主體，利用大資料和人工智慧進行物流、客戶和市場分析，以此進行經營調整的新模式。它是一種突破傳統業態結構的零售新生態的銷售模式，對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深層次融合。第一次在公開場合提出這個概念的是阿里巴巴的馬雲，他在“2016年“雲棲大會”上提出，“電子商務”的概念已經過去，此後是線上線下相結合的“新零售”的時代。這不僅只是代表新的消費形式，而是一場新的商業生態的誕生，將涉及家電、服裝、飲食、娛樂等多個商業領域，可以說是商業的一次巨大的革命。

幾乎是同時提出這個概念的，還有小米的雷軍。他在對小米公司的經營上獲得巨大的成功，其中也有新零售思維的功勞在裡面。事實上，新零售簡單來講，就是“線上”和“線下”的結合，對於“線下”的理解恐怕雷軍更勝一籌。曾經小米被人詬病的“飢餓營銷”，事實上根本上就是物流和產能的不足造成的供貨不足，再加上手機更新快的商品特性，以至於不能也不敢進行規模的庫存。

這從側面顯示出，新零售其實而是隨著各種硬體的發展而成熟的。目前新零售已經基本完成了網際網路往線下的過渡，正在往注入“人工智慧”的方向發展。

1.2新零售模式帶來的影響

對於傳統零售的影響。傳統零售有著一定的市場基數，存在於人們生活的各個角落。但是不能忽視的是傳統零售有著效率低、商品推送能力弱、供給能力低下的情況。即便是大型超市，也不可能和線上商場的供貨量比，隨著現代物流的成熟和完善，可以說“整個中國”都是線上商城的倉庫。新零售的誕生，勢必會對傳統零售也造成一次打擊，不過這並不代表著傳統零售的消失，如果說新零售是“從線上往線下跑”，那麼傳統零售也將“從線下往線上”去發展。

對消費情況的影響。隨著新零售模式的發展,電商平臺逐漸普及了影片模式的商品展示,有些商家為了吸引顧客還開通了直播,消費者能夠更加全面、直觀的瞭解商品,對有疑慮的地方還可以直接向商家提問,打消了消費者的疑慮,有助於提高訂單轉化率;很多商家為了擴大經營面採取了多平臺運營的方式,在多個不同平臺上銷售相同的商品,十分繁瑣,而新零售模式透過電商平臺提供的資料分析進行經營品類的選擇,利用大資料進行商品銷量、利潤率、熱銷趨勢等的分析,使商家可以更便捷的進行多平臺運營,對於選品、客戶偏好、庫存量等的分析和掌控也更加精準,促進了消費。

對消費者的影響。新零售模式優化了消費渠道,滿足了消費者的物質需求,線上渠道與線下渠道同時開放,使得消費者的購物活動更加方便,線上進行最佳化消費的同時,線下也同時提升消費者體驗,滿足了消費者線上購物,線下體驗的雙重需求。除此之外,新零售模式還體現了對消費者的人文關懷,新零售商家一切以提高消費者體驗為出發點,鼓勵消費者參與到商品生產與流通環節,去創造更多符合消費者需求的商品,為消費者的消費過程增加趣味性與參與感,為消費者創造高效、便利的生活方式,體現了對消費者的人文關懷。

對零售商顧客價值的影響。新零售模式結合了線上服務、線下門店實體體驗以及現代快遞運輸系統。線上線下結合的方式能夠更好地實現顧客對商品或者服務的體驗,從而降低顧客的消費風險,而快捷的商品運輸服務能夠減少顧客等待商品送達所需的時間,提高顧客的滿意度。新零售商業模式注重網際網路等先進技術的應用,將大資料、雲計算、無人物流等技術應用到新零售的商業模式,從而推動零售業的快速可持續發展。

1.3新零售模式發展策略與未來發展方向

馬克思說過：“量變產生質變”，如今新零售模式增長迅速，僅疫情前資料，2015-2018 年我國網上實物商品零售額從 3.24 萬億增長到 7.02萬億，CAGR 為 29.37%，2019 年 1-11 月達 7.60 萬億，同比增長 19.7%，網上實物商品零售增速遠高於社零增速，目前我國線上滲透率達到 20.4%，並不斷攀升。但是新零售面臨著最大的桎梏便是“硬體”，物流行業雖然也跟著水漲船高，但是依然追不上新零售發展的速度。另外新零售的參與者越來越多，競爭也越來越大，首先體現在的就是對於“流量”的爭奪，在2019年的時候，淘寶直播僅“雙11”就突破了100億，但是在幾年，抖音直播的興起，使得不少流量開始轉移到短影片的平臺。受疫情影響，2020年中國商品零售額為352453億元，同比下降3.4%，但是短影片平臺卻在疫情中增長，快手“從農村包圍城市”，抖音“從一線開始下沉”，雙方似乎隱隱在形成對於淘寶、京東等線上商城的“擠壓”。這使得淘寶開始感受到壓力。

我們可以看到幾個現象，分別代表了未來新零售的發展方向：

（1）電商社交化。

最典型的例子就是淘寶直播了，換到5年前可能都沒人會想到，淘寶也會做直播。但是這樣的事情卻發生了，而且還以難以預料的速度在爆炸。“直播帶貨”一系列的奇蹟和問題，也成為了社會問題。這說明電商開始注重於消費者的互動，開始主動接觸消費者。小米的雷軍、格力的董明珠都紛紛下場，或站臺，或出鏡，越發“親民”，這都是新零售帶來的新氣象。

（2）市場繼續細分，電商專門化。

從大一統的網路商城，發展到了各個網路公司旗下的“分店”，專門營運各個型別的商品和服務，成為了趨勢。比如阿里直接注資的“1919酒類直供”專門賣酒，還有家喻戶曉的“盒馬生鮮”，專門買菜。人們已經不僅僅侷限於去“逛”了，而是開始接受“定製化”的服務。事實上這種思維很早就已經出現了，只是礙於當時“硬體不夠硬”沒有得到很好的發展，比如早期專門“賣化妝品”的聚美優品。

（3）“數字化”製造和營銷開始抬頭

如今的市場變化，已經從當初2000年開始的“賣東西”已經發展到“做東西”了，大資料收集來的使用者資料已經開始影響市場上推出的新產品。一方面是服務的升級，注重體驗注重感受的銷售升級。一方面則是推出迎合新消費群體的新產品、新品牌。比如最近大火的“花西子”，從年輕人熱愛“二次元”和“中國風”的特點中發掘出了化妝品新路線。還有元氣森林的成功，也是透過市場的觀察發掘出“健康”的需求，同時利用流量來進行產品的推廣。看上去一切和過去並沒有什麼區別，但是仔細看這些新產品從推廣到爆火，都是極快的速度完成的，這便是網際網路和流量的威力。

（4）市場生態化

現在的市場並不是如從前那樣單一，而是各個產品之間開始互相關聯。有些還是“跨種類”“跨行業”的關聯，最大的例子就是小米打造的所謂“小米生態”，從手機到電視、電腦、手錶都關聯到了一起。還有更直接的就是所謂的“網紅產品”，其實就是網際網路生態中，網際網路文化和實體商品的關聯。阿里巴巴也有心做出自己的阿里生態，只是攤子鋪得太大，概念太廣。小米的“接地氣”也是我認為更接近“新零售”的原因。

2. 新零售環境下超市行業實體零售業發展現狀及問題

2.1新零售環境下以超市為代表的實體零售業的發展現狀

2012年之前,我國超市基本上都是隻有一種銷售方式,就是線下實體銷售。線下實體超市主要執行模組是由線下實體營業、普通貨物配送、熱賣打折區以及線下付款四個方塊構成,它可以對購入物品、物品物流情況、物品售賣等方面進行同一解決。實體超市是現實存在於人們的日常生活中,人們可以到店裡全面的去了解產品,也能夠實際的進行產品的使用體驗再進行購買,是傳統執行方式的基本點,憑藉店面格局鎖定消費者,將其引向離他們最近的店面,為方圓住民供給物品與服務;過去的物品流轉只單單關注從供應商到超市的前端情況,而忽略自超市到消費者所在的後端物品流轉運送;熱賣打折區提供了促銷員能與消費者互動的平臺,是一種傳統的營銷方式,促使消費者對物品有更深層次的認識;線下付款則是收銀員為超市收取的現金或刷卡消費。然而,由於這幾年電子商務的崛起,實體超市也失去了一些客流量。現在人們的消費方式也有所變化,去超市購買日常生活用物也逐漸減少,如果該超市在本地無特色,隨著產品的減少,店鋪租金和員工成本的升高,則營業便會變得越來越困難。

另外有一個很尷尬的情況，就是傳統零售消費需要“花時間”“花精力”去完成消費行為。這本身其實就是一種對於消費者的“消耗”，現在的人事實上已經沒有太多的興趣去享受“購買過程”本身，即便是傳統思維下“愛逛街”的女性消費者。消費者現在更在意對於產品本身的體驗，這使得實體店的體驗感下降，最根基的消費體驗轉移到了產品本身，那實體店門面就成為了實打實的負擔。更為致命的是，沒有實體門面桎梏的線上商城，產品定價也比線下實體店低廉，足不出戶便能享受到低價商品，這孰優孰劣消費者已經用腳投了票。近幾年實體門店的紛紛倒閉，特別是服裝零售店便是最好的例子。另外有心的人也可以觀察到，即便是餐飲行業，能駐紮在CBD的也是“火鍋”“日本料理”“西餐”居多，原因是這些都是“產品體驗”型的食品，而你想一餐果腹，自然而然就會想到了外賣，未來時間“一日三餐”也將“零售化”，納入新零售領域裡。

2.2新零售環境下以超市為代表的實體零售業發展存在的問題

（1）上面說到，門面成本是實體超市的最大的負擔，也是其發展存在的最大的問題。曾經一度熱門的倉儲式超市以一種創新的姿態佔領過市場，它完美解決了超市“庫存”的問題。事實上很多時候，這也是很多小型零售店如今存在的問題，如果不設定倉儲，那麼某種商品賣完了就要花時間去補貨，其間就會產生真空期，這就是供貨能力不強所帶來的的問題。而大型超市同樣也是，它雖然已經擁有了足夠的空間去容納儘可能多的商品，但是卻因為其店面的高成本必須維持一定量的銷售額，以避免虧本，另外超市倉儲成本同時也是其成本的大頭，佔了整個日常運營成本的50-60%，這些都擠壓著實體超市的利潤，使得發展艱難。

（2）“船大難掉頭”服務無法跟上變化的消費習慣。以前大型超市憑藉著“物品齊全”“一站式服務”尚有市場優勢，雖然對於一些人路途遙遠，但是隻要來到超市便能一次性購買到想要的物品。但是隨著消費者消費習慣的改變，便利店、生鮮店和網店的精細化和高效化，就暴露出了超市服務上“不便利”的問題。大型超市離居住地的距離、交通的不便、停車位的問題、還有高峰時期結賬時候的長時間排隊等，這些雖然在過去營造出了超級市場“火爆”的現象，但是如今消費者買賬的越來越少。“一個美團就直接送菜到家，誰還開車跑去超市排隊呢”這就是消費者內心的真實寫照。即便是從前只能在大型超市買到的生鮮產品，在強大的現代物流上，也能達到半天從海邊運到家裡的地步。但是超市並不能越過其供貨商縮減其供貨成本、也不能多僱傭送貨員增加配送投入，所以陷入了非常尷尬的“進退兩難”的境地。

（3）一線產品都在往線上跑，產品下沉導致超市競爭力進一步下降。很多必須不緊急的日用品紛紛建立了自己的線上旗艦店，新推出的產品也會首先到線上店去進行推送，名牌產品正在逐漸淡出實體店，手機家電等會直接安排“送貨上門”，因為品牌方都知道，只要多一個環節就是多一份“投入”，多一分成本。超市正在逐漸“菜場化”，成為了一個大型的“便利店”和“生鮮市場”。但是隨著這種情況的越發深入，大型超市又無法與越發“正規化”的農貿市場和生鮮商店進行較量。小型超市開始轉型成為社群化便利店，而大型超市就陷入了“我到底是賣什麼的”的迷惘，消費者同樣也很尷尬，去超市好像成為了“旅遊”，而不是消費。

（4）實體超市這類傳統零售業受到電子商務的衝擊，經營發展遇到瓶頸。由於這幾年電子商務的崛起,實體超市也失去了一些客流量。現在人們的消費方式也有所變化,去超市購買日常生活用物也逐漸減少,如果該超市在本地無特色,隨著產品的減少,店鋪租金和員工成本的升高,營業也會越來越難。因此,實體傳統超市需要去創新和升級。

2.3新零售環境下以超市為代表的實體零售業發展不利的原因分析

透過上面的分析，可以總結出實體零售業三個忽視的問題：

隨著網際網路的發展,消費者的消費行為不僅僅在實體店進行,在網際網路銷售業態不斷推新的背景之下,某些超市並未跟上步伐。近年來,金融工具革新速度快,移動支付便利全國,從一線城市到村鎮,幾乎都可以透過手機掃一掃進行支付消費。實體零售企業覆蓋面廣,安全隱患多,引進移動支付需要耗費大量的人力物力成本,並且電子商務崛起,所以實體企業面對網際網路轉型壓力巨大。

超市商品配送只關注到從商家到超市的前端，而忽略了超市到客戶所在的後端流轉運送。事實上，超市只是作為一個“中間商”的存在，物流是零售業的紐帶和橋樑，本質是為消費者節約時間,提供快捷的服務。目前大部分實體零售企業可以實現單一的點對點配送，但如何將"點對點"向"人對人"模式轉化依然是新零售模式下實體企業面臨的核心難題。

人們的消費方式已經有所變化,而超市沒有可以吸引顧客線下購買產品的特色,缺少顧客體驗感。很多實體零售企業在推廣產品時往往目光短淺、急功近利,採取滿減等優惠策略,以此吸引消費者,忽視了建立品牌形象、提高產品質量的重要性。而網路零售不受時間與空間的限制,將來自不同區域的消費者集中起來,以個體為單位,重視宣傳品牌價值。並且網路零售善於分析消費者喜好,善於利用各種各樣的節日促銷,如雙十一、雙十二等,根據潛在客戶偏好資料設計銷售模式,獲得消費者認同感。

出現這些的問題，可以基本判斷這是超市自我定位出現的偏差。超市將自己作為了商家“代理人”的存在，這明顯是一種“篡位”的做法，時間長了必然受到商家和顧客的聯手反擊。

3.促進新零售環境下超市行業實體零售業發展的對策與建議

3.1創新購買模式

要做出根本上的改變，首先還是得從消費的主體也就是顧客入手。上面說到，顧客的消費方式在改變，那麼商家的供貨方式也應該相應的改變。如今顧客需求大體落在三個點上：價格、體驗和效率，基於這三點新零售採取了四個方向去改進顧客的消費方式:

1. 零售生態化，馬雲在提出新零售的時候就提到過，新零售包含了新電商、新媒體、新物流以及惠及全民但又引發爭議的新金融等。這些共同匯成了零售業的新生態。可能對於傳統實體來說，搭上的僅僅是部分的“順風車”，但是這種改變就已經是革命性了，對於這些新的資源，傳統零售可以考慮在新媒體及新物流方面尋找突破口。例如已經有很多城市的便利店和超市和美團合作進行市區內的商品配送，取得了很大的效果。另外也有部分的生鮮商場開始進行貨品的直播推銷，這都是從新媒體和新物流突破的方式。

2. 消費無界化。新零售環境下的消費，已經不僅僅侷限於哪個固定的地點、位置和環境。或許超市並不需要寬大的空間、優質的地理位置和精美的裝修去吸引客戶和解決庫存難題。任何地點和位置都能夠成為物流和網路的覆蓋範圍。對於超市來說，實體店只是作為招牌和倉庫，將成本節省出來注入到面對客戶的物流配送裡去，或許更符合顧客的需求。

3. 智慧型銷售。人們對於購物逐漸開始形成了個性化、即時化、便利化、互動化、精準化、碎片化的要求，並且也開始不斷地裂變、分化。在這種情況下“大資料”的作用便能夠凸顯出來。很多有遠見的超市，在很久以前就開始記錄顧客購買物品的種類、偏好、品牌、價格等，以調整自己店面各個商品的擺放位置和庫存數量。未來，每個顧客消費的規律，都會納入到資料庫裡，還未下單超市就已經將商品準備好。或者提前訂好想要的商品，由超市這邊事先進行打包，線上支付以後透過到店領取或者物流配送的方式送達顧客手中。

4. 體驗式消費。很多顧客因為生活慣性的問題，很多東西並沒有嘗試過，就好像20年前的中國內陸地區的人並沒有太多去接觸過海鮮，使得日本料理登陸中國內地遇到了不小的阻力，但是很多的日料店會選擇透過“試吃”的方式“先體驗，後消費”，使得中國顧客對於日本料理得到了充分的體驗，才逐漸接受。包括現在的很多飲品店也意識到了這點，經常會安排人在門外進行試飲，以此吸引人進店消費。國外的很多超市、商場會進行微型的“廚藝講座”“美妝講座”等，讓客戶對於新的產品進行體驗和學習，一方面加強了對新商品的推廣，另一方面也提高了客戶的消費體驗，從而提升銷量和顧客到店量。比如很多日本的家庭主婦，會有意去超市聽這些推銷人員的宣講，以提高自己的廚藝。當然這一切也可以透過新媒體直播的方式完成。

3.2完善零售體系，確保線上線下業務服務的有效銜接

（1）對於線上業務不成熟的情況，可以先分步實施。保持現有業務模式不變的情況下，從後勤進行入手，專門分撥幾個人進行線上接待、銷售配送、售後調查等工作。當業務發展到一定量的時候，再轉型成為專業的線上團隊，透過積累的經驗針對性地制定整套的線上服務體系。

（2）挑選人才，選拔對於網際網路消費熟悉的年輕人，改變零售業的人力資源結構。一方面讓賣場更具有活力，一方面年輕人對於新生事物的敏銳度也更強。現在很多新東西的普及將會使超市的人工成本減少，比如自助的收銀臺等。可以預見未來的零售業將不再是一個人員密集型的產業，那麼精挑細選有創意、能創新的人才將是實體零售業發展的突破口。

（3）線上業務的完成還需要藉助技術支援。現在很多的零售業領域都開始逐漸“微商化”，比如服裝零售品牌三福、熱風等，他們都開始做起了自媒體，還將線上業務一部分搬到了微信的小程式裡。線上用軟文推廣、網路討論和潮流推送進行客戶需求的引導和創造，線下進行實體交易和體驗消費。這都是線上線下完美關聯的好例子。

3.3保證渠道產品質量

曾經顧客到超市裡，琳琅滿目的商品中總會特別去選擇幾個“熟面孔”，而如今到網店，直接就從名牌廠家旗艦店去訂購。對於高質量的選擇，從來都沒有變過。很多超市對於線上業務的擠壓出現了明顯的兩極分化，要麼直接往高階地做，昂貴的價格使得客戶望而卻步。要麼就品牌下沉，花大力氣去推送一些“不知名品牌”。這是本末倒置，但是也是無奈的現實，曾經大型超市有多麼的風光無限，如今便會有多麼的失落和難以下臺。事實上，超市作為一個銷售渠道，其本身最大的意義便是提供最好的產品質量，其優勢也只是經營管理方面的優勢。從來就只有產品的持續勝利，不存在營銷渠道的持續勝利，營銷渠道隨時都可能被取代。所以，堅持自身特色，保證渠道產品質量是超市經營唯一道路，不得不說想要煥發新的宣告，傳統實體零售需要轉型，需要做得更多。即便是連網店，也出現了很多嚴選店，所以當更多精緻化的專業實體店鋪出來以後，不能守住產品質量的超市將會率先沒落。

4.總結

回過頭來看，曾經的網際網路只是眾多行業的“幫忙小弟”，包括財大氣粗的零售業，傳統零售業曾經也是以“變革者”的身份出現，帶給人民新的消費理念和消費習慣，同時也帶來了新的營銷思路和經營理念。這位“變革者”做大做強以後，有過風光無限，有過不可一世。

但是正所謂“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”，當網際網路這個只配從旁協助的“小弟”經歷了無數次的技術革新以後，它能做的已經比很多的“老前輩”多得多了。所以在這個時候，我認為實體零售業的心態上轉變比體制上的轉變更重要，因為同樣背後站著資本，但是網際網路明顯“更能幹”許多，對於資本來說，錢能處理的問題從來不是問題，所以實體零售未來只有兩條路，要麼變革融入網際網路新零售，要麼就只能被取代。始終網際網路在資本加持下直接下場做零售，其實也很容易。

資訊科技的發展可能傳統行業並不能直接參與，但是卻可以以“拿來主義”的姿態直接享受其福利。很多傳統領域的公司以為網際網路化就是找網際網路人才直接參與“搞技術”，其實大可不必，只需要彙集“會用網際網路”的人就可以，技術平臺、制度創新、銷售方案、物流調配等其實已經有專業的人在做了。事實上，新零售的核心意義就是將以往的分工碎片化，再次透過網際網路線上的方式融合起來而已。其焦點從原來的產品需求導向轉移到服務便利化。

儘管消費者的需求日新月異，但是“高性價”和“便利”這兩個訴求是永遠都不會變的。

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