成立18個月，成功登陸納斯達克，重新整理史上最快IPO記錄，市值超過60億美金；與此同時全國已佈下3000家門店，而星巴克進軍中國20年來，也才開出了3521家門店；7月推出“小鹿茶”，2個月後就宣佈小鹿茶將作為獨立品牌進入新式茶飲市場……依靠著資本打法迅速擴張，瑞幸咖啡無疑是表現分外亮眼的“獨角獸”，但跑馬圈地式拓店與燒錢式補貼，也為其帶來諸多質疑。
傳統的咖啡消費場景以星巴克、Costa等咖啡店為主，為使用者提供聊天、約會、工作等社交場景，即所謂的“第三空間”，但是其價格昂貴，並不適合廣大重度消費使用者。而以7-11為代表的的線下便利店咖啡雖然滿足了高性價比的使用者需求，但無法滿足當今網際網路使用者的高便利性需求。
瑞幸利用資本驅動，通過技術賦能以及對使用者終身價值的挖掘，升級了傳統咖啡產業模式。瑞幸通過數字化對使用者行為、上下游產業鏈、企業前臺運營等進行重構，以產業網際網路形態構建了咖啡行業的新零售。
除去資本加持的光環，網際網路加產業硬核的瑞幸實力究竟如何？一路狂奔的瑞幸如果沒有資本加速之後，又還能跑多遠呢？
瑞幸：咖啡食品+科技網際網路
網際網路進階到下半場，網際網路企業典型特徵是已經開始向上遊的產業鏈滲透，多平臺匯入流量，過程匯入消費，還包括渠道去中心化與以使用者中心等特徵。飲品行業是相對標準化的行業，但涉及到產業鏈中的多個環節。瑞幸咖啡通過門店匯入消費，從產品生產到送達消費者手中的產銷環節，用數字化來最大化地實現“降本增效”。
瑞幸的數字化不只是線上下單那麼簡單。別小看在手機上一個小小的下單動作，從指間滑落那一刻到快遞員把一杯大師咖啡送到你手中，其中的鏈路經過了系統自動生成訂貨資料，系統自動檢測每臺咖啡機的運轉，檢索訂單送達情況，在線上完成收銀......
在品控的問題上，瑞幸也是通過自動化手段解決產品生產過程中SOP的問題。第一個關鍵操作就是生產裝置的物聯網化。通過在咖啡機、開水機、淨水器等裝置上安裝物聯網模組，將出杯主要資料上傳到系統中心，同時對裝置進行遠端控制，以此保證整體的出品品質。
在這樣的操作下，品牌方可以實現對門店運營的遠端監控，並且能夠細化到每杯飲品的出品品質上，而非像傳統手段一樣依賴人工手段控制食品風險。另外，也因為進銷存都已經數字化了，瑞幸官方從大後臺就能直接基於存貨和保質期，自動訂貨、自動補貨，從而實現控制成本，確保食品安全。
而在人員操作規範方面，瑞幸將門店製作過程全程直播，以此規範門店履單。這部分除了操作過程直接會通過APP直播給使用者，讓終端消費者掌握監督權以外，也會通過影象識別技術，抓取和識別典型門店違規動作，輔助進行人工判別和篩選，對門店形成監督威懾。
瑞幸採用的裝置自動化程度很高，對操作者本人的要求較低，這就與以往茶飲咖啡連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。此前零售連鎖行業規模化的難題之一在於無法系統化的培訓店長和店員，而現在人的因素被降低了，也就能夠一定程度上更容易實現品控。這樣技術化手段的品控方式雖說看起來簡單粗暴，但倒也相當符合今天整體的產業網際網路趨勢——以自動化、數字化手段代替繁瑣的人工，反而有可能打磨出更為穩定可靠的品控體系。
在獲得使用者信任後，瑞幸開始推出鮮榨果蔬汁、小鹿茶等系列新品，甚至在經營範圍上新增“紡織品及針織品零售；服裝零售；鞋帽零售；鐘錶、眼鏡零售；箱、包零售”等內容。通過滿足更廣泛的使用者需求，同時結合O2O模式，瑞幸打造咖啡、餐飲、電商和本地生活服務的平臺型商業模式，將實現企業資產升級、價值鏈升級，並大大提升企業競爭力，甚至可能成為新的“美團”。
瑞幸對使用者價值的變現並不是一次性的咖啡消費，而是多次性、多元化的價值實現，即這反過來又加強了與使用者互動和信任關係。拓展產品線對瑞幸是一種成長，可以深挖存量市場的價值，但擴品類對瑞幸已有的商業模式存在著一定挑戰。
比方說，原來瑞幸門店裡不需要太多冰櫃，但上餐之後冰櫃數量猛增。如果午餐需要加熱服務還需要微波爐和烤箱，不要小看一個硬體，對管理整個IoT裝置而言，多幾個終端的變化會是幾何級數的增長。咖啡品類能把人的因素降到最低，而茶飲需要手工製作，人的因素又上來了。茶飲所需的備料更為複雜，會導致整個產品線的複雜程度呈幾何級數增長。瑞幸門店的平米數本就有限，再上一套茶飲許多門店的規模不足以支撐。 9月3日瑞幸咖啡宣佈將旗下子品牌 “小鹿茶” 拆分，也許就是為了減少現有咖啡門店的負擔。
未來主流：網際網路思維加產業硬核
瑞幸模式可概括為通過資本賦能+技術手段，減少人在商業中的不確定因素，通過數字化對使用者行為、上下游產業鏈、企業前臺運營等進行重構，快速形成“咖啡食品+科技網際網路”的產業網際網路模式。
未來，在瑞幸咖啡的願景裡，從派單、訂貨、品控到交易、使用者資料管理等各個環節都要實現智慧化，全鏈路數字化。通過數字來實現精準的供應鏈，精準的服務，是瑞幸最終要走到的彼岸。這也是瑞幸將來除去資本加持的光環，還能蓬勃發展的立身之本。
商業模式是容易複製的，資本助推也不是誰家的專利，只有網際網路思維加產業硬核，打通上下游的通道，消除壁壘，才能真正從行業的角度實現正面超車。從新能源到新零售、新制造、新金融，網際網路開始湧入產業的方方面面，成為未來主流化的發展道路。和消費網際網路的各司其職不同，產業化的模式更需要企業具備充分且廣泛的全產業鏈解決能力，在助力自身升級發展的同時，同時推動產業賽道的升級進化。從企業的角度來說，也可以理解為誰連線的資源越多，誰能更為迅速的完成對整個供應鏈的覆蓋，或許就能成為這個市場上最大的贏家。
如果說網際網路上半場是行業對企業的輻射，那麼網際網路下半場則是企業對於行業潛移默化的推動。以美團為例，從公開資料來看，從早期的商家系統，到B2B供應鏈業務單元快驢進貨以及以生意貸為代表的金融板塊構成了目前美團佈局產業網際網路的三把利劍。美團全力打造餐飲供應鏈服務的標準化、資訊化和智慧化，這是其區別於傳統供應鏈整合商最大的地方。通過快驢，不僅可以提供餐廳所需的全品類食材、調味品、餐廚用品等，更關鍵的是可以打通消費端資料，實現精準預測，使得餐廳合理安排採購和庫存，依靠資料化決策，大大降低商家成本和提高效率，實現商戶運營的賦能和協同。通過這種方式，在提高行業效率和產品品質的同時，發揮規模效應，也更容易形成美團的護城河，提高行業內的競爭力。
在手機維修市場上，定位手機維修產業網際網路服務平臺的千機網，聚合品勝等中國優質手機配件品牌廠商，從源頭把控配件品質，首創“雲碼”標籤，為廠家提供產品“一物一碼”的身份認證，將配件從出廠-流通-安裝-質保-使用者匹配每一節點進行資料記錄，讓消費者輕鬆了解修手機使用的配件來源，進而防止維修商在修理環節掛羊頭賣狗肉。千機網通過連線手機維修產業鏈的優質配件供應商、電商平臺、零售商與維修商於一體，並將他們在各自產業環節上的能力要素與資源進行重組，不僅提高了供應鏈效率，消費者也因此享受更優質便利、價效比更高的手機維修服務。
與瑞幸擁有眾多門店類似，千機網在全國擁有7000多家服務網點，遍佈全國1900多個縣級以上城市，同時，千機網在全國近400個城市開通了“上門快修”服務，包括相對偏遠的烏魯木齊和拉薩。承載這麼多的服務網點，還要保證其有效運營，是一個很重的模式，管理成本也會更高。但是模式雖重卻不一定是壞事，如果可以實實在在地切入交易，確保有效供給，維持住客戶體驗，並實現真正的“價值插樁”，也更容易打造自身品牌的壁壘。
“虧損”還是“投入”？發展仍須考驗
根據8月16日瑞幸咖啡披露的第二季度財報顯示，瑞幸咖啡門店已達2963家，同比增長374.8%。在財務資料上，第二季度瑞幸營收9.091億元，與市場預期持平；淨虧損卻繼續擴大，淨虧損6.108億元同比擴大83.4%。雖然成功上市，但瑞幸依然沒能消除市場對其盈利能力的質疑。
有觀點認為，瑞幸不是真的在“虧損”，瑞幸的虧損在於高速擴張開店，以及通過補貼使用者增加消費頻次，理性來講應該叫“投入”。近期，瑞幸咖啡聯合創始人、CMO楊飛在公開場合表示，隨著瑞幸咖啡的品牌溢價，未來可能會收窄使用者補貼。但是筆者詢問身邊多個朋友，均表示如果不是因為瑞幸愛發券，自己並不會主動購買。如果瑞幸的投入並沒有換回使用者忠誠度，虧損就成了必然。
瑞幸咖啡式的產業網際網路運營，也許可以為產業和網際網路融合提供一些參考，不過因為瑞幸咖啡依舊處於鉅虧狀態，它的未來到底會如何發展，還須靜觀其變。