2010年，對阿里來說是尤為重要的一年。2009年阿里發展並不順利，金融危機導致B2B業務增長遇到了重大挑戰，而野蠻生長下的支付寶的使用者口碑逐漸下滑，京東等電商平臺也在衝擊淘寶和天貓（原淘寶商城）的業務。

當時由於業務發展很快，招來了很多高大上的人，卻也產生了文化衝突，業務之間大量的扯皮，不能很好的協同。

快速提拔上來的管理者也無法勝任，浪費了很多資源但又拿不到結果，對士氣也有很大影響，甚至導致了大量的人員離職。

阿里巴巴面臨這樣的內憂外患，又是怎麼從中自救，甚至更上一層樓的？這在任何時間來看，都是值得深刻剖析的問題，尤其對於面臨轉型和快速擴張期的企業高管，有著深刻的借鑑意義。

其實阿里在10年前遇到過比2010年更加危險的境遇，甚至一度面臨倒閉的風險。

當時的阿里通過梳理使命、願景、價值觀，聚焦核心業務，建立末位淘汰和價值觀考核的績效體系，打造幹部和員工培養體系這幾場關鍵戰役，最終成功轉危為機，成為最早一批從網際網路危機中脫離出來，並走上快速發展道路的網際網路企業。

所以馬雲比誰都清楚，解鎖業務的鑰匙在組織，他也一直認為，阿里巴巴優秀的產品不是網際網路產品，不是淘寶、支付寶，而是阿里的幹部和人才。結合這十年經營阿里巴巴的管理經驗，他將阿里頭部管理者的三項管理基本功定義為：定戰略、造土壤和斷事用人。

一、定戰略

在定戰略上，最重要的是要想清楚三個問題：

1.明確戰略意圖

戰略背後的意圖有很多種：有的是為了活下去，比如阿里巴巴2001年的目標是“Last man standing”；

有的是為了打敗競爭對手，比如淘寶曾將目標定為打敗eBay；

有的是為了抓住發展機遇，比如阿里2009年的目標是“打造電子商務生態圈”。

2.明確客戶價值

戰略落地並不是一件容易的事情，尤其對於追求卓越的企業，華為、阿里都是如此。因為想要讓戰略更有效地落地，需要讓所有人都理解戰略，支援戰略，這是很難的一件事。

在對“戰略”的定義上，阿里巴巴和很多企業有很大的不同。

在他們看來：“戰略就是客戶價值”，它意味著“選擇服務誰，解決什麼痛點，創造什麼價值”。

而對於戰略的理解，無論是創始人馬雲，還是一線員工，都是同一個答案，這樣才能讓戰略落到每一個產品、每一個服務上，跟使命、願景相承接。

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，客戶就是中小企業，就要讓他們的生意變得好做。

那麼圍繞著戰略就是“客戶價值”這個基本點，每個崗位的人都開始思考自身所需要做的事情。

比如做產品的夥伴就會思考企業的痛點到底是什麼，用什麼產品去解決這個痛點，讓商家有抓手；開發人員也在想如何幫助客戶解決痛點，銷售的人也在想，售後的人也在想；大家都在想盡辦法幫助客戶成功。

與此同時，整個戰略就打穿了。阿里巴巴實現了全員自上而下對戰略的理解和支援。

3.明確戰略三要素：戰略佈局、戰略目標和戰略路徑

把戰略理清楚，而不僅僅是制定一個商業指標，通過讓高層共同參與制定目標的過程本身，是激發大家同心協力的源動力。

在制定戰略的過程中，阿里明確了戰略三要素：

① 首先是企業的戰略佈局：企業到底做哪些業務板塊，不做哪些業務板塊。做哪幾個產品，不做哪幾個產品。做哪些區域，不做哪些區域。

② 其次是企業的戰略目標：業務板塊或者產品板塊的具體構成如何，每一個板塊要定下來一個關鍵指標，以及量化的目標。

③ 最後是企業的戰略路徑：因為企業的資源有限，包括每一個板塊的發展速度是不一樣的，所以需要把實現的路徑和節奏描述出來，然後拆解到各個部門，用OKR或者KPI、BSC拆解和考核，這樣就自上而下形成了一個戰略大圖，或者叫戰略屋。

因為每個部門、每個人都能找到自己在戰略當中的位置，清楚自己的價值，這樣一來，工作的動力就出來了。

阿里巴巴各個業務板塊的戰略都是向全員公開的，全體員工都很清楚：每個人在為什麼努力，自己在大圖當中到底扮演什麼角色，以及整個公司要實現的戰略對他有什麼樣的要求。這樣就既有了內驅的動力，又有了外驅的壓力。

阿里早期，包括後來的各個業務板塊都是這樣的，先梳理清楚戰略佈局、戰略目標和戰略路徑，梳理完以後，再通過腰部和腿部三板斧轉化給他的各層管理者和業務單元，所有員工這一年就知道該幹什麼了，幹到什麼程度，達到什麼目標了。

二、造土壤

明確了新戰略後的阿里，外部機會源源不斷，戰略給了阿里一雙發現機會的眼睛，也給了企業抓住機會的能力。可是，馬雲認為，企業內部同樣需要一種環境，要能製造出一股“自生長”的力量，促進阿里“血液迴圈”，保證企業健康增長。

所以馬雲說：“業務戰略制定以後，要根據人才和文化，制定出與之匹配的組織戰略，否則業務戰略就無法達成。”因此提出來要“造土壤”。

“造土壤”，就是構建企業文化體系，團隊該做什麼，不該做什麼？該相信什麼，不該相信什麼？這些都需要企業一把手和核心團隊進行澄清和明確。

想要造一個好的土壤，提煉只是起點，還要制定配套的貫徹機制，確保執行起來，落到行為當中，這就需要對一層一層的管理者提出要求，除了反覆宣講之外，還要以身作則。

美團的聯合創始人王慧文曾經公開表示：“用客觀眼光來看今天中國網際網路公司的組織能力建設，除了阿里巴巴，其他都不過關。”

那麼，阿里巴巴的組織能力究竟強在哪裡？

1.擁有組織合力，讓平凡人做非凡事

早期的阿里跟大部分企業一樣，招人是非常難的事，招到普通人是常有的事。

那麼怎麼讓一群平凡的人做出非凡的事呢？這就要靠組織能力建設。

以BAT其中的兩家公司為例：

如果從兩家公司各挑10個人，一對一的PK，百度很有可能以7:3打敗阿里。

但是如果這10個人一起幹一件事，很有可能阿里7:3會打敗百度。

這就很有意思，10個能力沒有那麼強的人合在一起變強了，10個很強的人合在一起變弱了，是什麼發生了作用？

其實是文化和組織在發揮作用，這也是組織能力與其他能力最大的區別。

2.善於拿到結果，也就是達成戰略目標

一家企業的組織設計，究其根本，還是為了實現戰略目標，為了滿足客戶的需要；所以能不能支撐戰略達成，是衡量企業的組織能力是否有效的一個重要指標。

而阿里巴巴有自己的4步戰略迴圈，從戰略生成、戰略拆解、戰略執行到戰略覆盤，一年就滾動這樣的一套東西，每一個步驟都有一套方法論和機制去支撐，在這個過程中不僅可以提高戰略的決策效率和執行效率，又鍛鍊了各層管理者的心力、腦力、體力，同時將阿里巴巴的使命、願景、價值觀融入到了業務的每一根毛細血管中。

3.清晰的組織能力建設路徑：“獲客、供給、管理和創新”四大能力

① 獲客能力

任何企業想要生存，首先得獲客。獲客的能力很關鍵，是最基本的組織能力之一。

為什麼疫情對大家影響很大，是因為疫情期間很多的線下機構沒有客戶了，沒有客戶就意味著沒有營收，所以公司面臨倒閉。

而當年經歷非典洗禮的阿里，不但沒有倒下，甚至因為擁有強大的獲客能力，從而轉危為機。

② 供給能力

獲得客戶以後，阿里想盡一切辦法去交付產品和服務給他們。

對於生產型企業來說，供給能力就是採購、生產、質檢、供應鏈等；

對於阿里巴巴這個網際網路公司來說的交付能力，其實就是開發、測試、運維。

當獲客能力大於供給能力，時間長了口碑會下降；

當供給能力大於獲客能力，產能就會過剩，浪費資源。

而阿里在這兩點上找到了很好的平衡。

④ 創新能力

隨著企業的發展，原來很好的產品可能很快過時，原來先進的技術也會被別人趕超，這個時候如何維持自己的市場競爭力？

阿里通過不斷創新，不斷擁有新的產品、新的技術、新的管理提效方法，去滿足客戶的不斷變化的需求，所以也就擁有了日漸強大的市場競爭力。

這四種能力對於戰略的支撐，用一張圖，可以詮釋得非常清晰：

三、斷事用人

人才不夠用，是所有高速發展的企業最大的痛點，如何把合適的人放到合適的位置上，充分發揮管理者的能力，也是阿里曾經面對的考驗。所幸，阿里在人才儲備上可謂後浪不斷。

而這都源於阿里在世紀之初於困境中探索出來的8字管理真言：斷事用人，用人斷事。

1.斷事用人

就是把事情怎麼做想得清清楚楚，再找合適的人來幹。

馬雲當年找關明生就是典型的斷事用人。

因為馬雲知道自己的優缺點，擅長什麼不擅長什麼，他發現自己管理經驗是缺失的，公司要做大，要麼他自己快速成長，要麼找一個管理經驗足夠豐富的人來幫助他。

但是一個企業家想要在短期內迅速成長是很難的，所以馬雲選擇了後者，阿里巴巴也迎來了第一任COO關明生。

關明生加入阿里巴巴之後，通過三大戰役，既幫助馬雲在管理上提升了一大截，又幫助阿里渡過了網際網路寒冬。

2.其次是用人斷事

就是當自己想不清楚時，就去找最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶這塊業務。

馬雲找王堅做阿里雲就是典型的用人斷事。

淘寶從2003年誕生到2008年，幾乎是幾何級的增長。到08年底，GMV增長到將近1000億。

2007年阿里巴巴制定了大資料戰略。當時隱隱約約覺得大資料未來會有很大的應用空間，但是怎麼弄其實大家並不是特別的清楚，準備找懂的人。

為什麼是王堅呢？

源於王堅和馬雲的一次對話。馬雲跟王堅聊阿里的未來發展和對未來的判斷，感覺到阿里巴巴的資料會越來越多，未來很可能會很值錢，所以想要做大資料。

王堅提醒馬雲說：“資料量太大了，一般的伺服器處理不過來，儲存也不夠用，業務這樣下去，賺的錢還不夠買伺服器。”

當時一算果然是這樣，而且按照阿里增長的速度發展下去，到2012年公司就不行了。就算買無數個伺服器，都可能處理不過來這些資料，必須要有新的方式，把馬雲都嚇壞了。

馬雲雖然不懂技術，但他明白王堅在講什麼，所以就讓彭蕾想盡一切辦法把王堅挖過來去做阿里雲這件事，需要多少錢？怎麼花錢？王堅說了算。

王堅加入阿里以後迅速成立了阿里雲，並開始去LOE化（注：即不用IBM的小型機，不用oracle、不用EMC的儲存產品，怎麼樣在這樣的情況下保證業務穩定，這樣不僅能夠省錢，還能擺脫對這“三寶”的依賴。）

後來阿里雲的發展非常艱辛，但他們頂住了外界和內部的質疑，也幸好王堅是一個心力特別強大的人，才成就了今天的全球第二大雲端計算平臺。

現在的阿里，早已成為具有全球影響力的商業帝國，在20多年的發展中，不僅留下無數商業傳奇，更沉澱下了無數管理經驗，被同行業所稱道。

2019年，馬雲在阿里巴巴20週年的時候宣佈退休，這引起了很多企業家的熱議，大家都很羨慕馬雲能夠功成身退。而大多企業家面臨的現狀則是，經營了幾十年，想退休但是退不下來，因為這家企業離開他就不轉了。

但我們看到馬雲不僅說退就退，阿里巴巴在他退休之後依然高速增長。集團的各個板塊公司，都已成為各個行業的頭部企業。

不禁讓人想問，馬雲究竟傳授給接班團隊，也就是逍遙子以及阿里的合夥人們什麼樣的管理祕籍？

總結起來就是10個字：定戰略、造土壤、斷事用人。