文：李曉芳

秩序

前幾天不是有一位北京市人社局勞動關係處的副處長，他去跑了一天外賣，12個小時，送了5單，掙了41塊錢，然後說心裡很委屈，也很辛苦。以我的經驗，他只是跑了一天，再跑兩天就習慣了，習慣以後他不會覺得跑5單很辛苦，而是我還能跑，我可以跑30單、40單，甚至會抱怨平臺，為什麼不再給我多一點單子？因為你的勞動力極限已經慢慢被撐開了。

2018年3月初到8月中旬，我加入了北京中關村的一家外賣騎手團隊，送了五個半月的外賣。那個團隊是北京最早出現的騎手團隊之一，當時的站長說過一句話，“咱們團隊稱得上全國單量第一的外賣團隊。如果說全國的外賣團隊看北京，那麼北京的外賣團隊就要看咱們了。”

我們每天9點在中關村廣場集合，9點半開晨會，10點開始等單子。我第一天才跑了9單，當時費用還高點，送一單8塊錢，我掙了72塊。後來極限撐開了，我最多一天送了24單，那個時候甚至還想平臺怎麼不多派兩單。我一般跑到下午3點就不跑了，因為電動車沒電了，就會開始找騎手做一些訪談。大部分外賣員會備兩塊電池，一直跑到晚上八九點，平均每天能跑三四十單。

很多人一開始不知道我是北大的博士，不願意搭理我，對我的身份會有疑心，覺得我不擔心生計問題。後來知道了，就很多人願意跟我聊天。他們覺得你是博士嘛，會來問我，將來幹哪行哪行怎麼樣。

我的論文寫的就是數字治理下的勞動秩序。勞動社會學的一個核心議題就是想知道勞動秩序，全國這麼多城市，幾十萬的騎手，同時間在各地走街串巷，表面上看著很亂，但是他們背後有一個秩序。這個秩序在哪？你就會想了解到底是什麼原因讓這種井然有序成為可能。

那個時候我還沒有想到用“演算法”這個詞，用的是“數字治理”。因為我在送外賣的過程中意識到，平臺在不停地收集資料。透過智慧手機和上面安裝的配送軟體，平臺可以不斷地追蹤騎手的軌跡。到了室內，GPS訊號一般會比較弱，但沒多久平臺就能透過商家的Wi-Fi網路、室內定位基站等等去收集記錄騎手的資料，包括騎手的運動狀態，到達商家的時間、停留的時長，消費者住址樓層、等待消費者取餐的時長等等。

我後來跟外賣平臺的技術員接觸過，他們告訴我不光是騎手身上的資料，商家的資料，包括每天訂單的多少、重量、內容物，還有消費者的偏好，這些他們都可以知道。比如騎手送餐晚了，有消費者就會直接給一個差評，有些消費者可能連續幾次都不會給差評。平臺就會開始測算，給你一個預計送達的時間，對於好說話的消費者那可能時間多少都沒關係，對於比較計較的人，平臺可能就會故意地在送餐時間上多放點水，本來30分鐘可以送達，平臺給的時間是35分鐘。

我們有一個說法叫“投餵”，所有的資料、每個人的習慣都可以讓系統去學習和吸收。平臺掌握了大量的資料，再用資料去給你規劃怎麼取餐、送餐，怎麼給每個訂單定價。我最後寫的其實也是這一點，這樣龐大複雜的勞動秩序之所以成為可能，是有這樣一套資料支撐的系統，是把所有一切可以納入的，都納入到了可以計算的程度，是一種高度的控制和精準的預測。

等單間隙，一名外賣員在休息。

“自發遊戲”

我送外賣那段時間，大部分時候也會抱怨一個事情，就是時間，特別是中午高峰期時段，單子真的特別多，也催得緊。這個時候你心裡多少都會有點慌，因為你會來不及，通常也是這個時候最容易出事故。

我記得3月的時候，北京天還挺冷。當時我還沒開始跑，處於觀察狀態，有一個騎手帶著我跑，我們倆跑相同的距離，一樣的時間，一起進了企業的電梯，他擱那兒喘氣，汗珠子就從額頭上往下冒。我就在想我跟他一塊跑的，確實身上發了點熱，但不至於到大冒汗這個程度。我就說你是不是累了？他說不是，我是心裡面發慌。

外賣平臺上最早送一單要一個小時，後來大家都在搶，誰能突破30分鐘大關，最後他們現在能達到28分鐘。壓縮了那麼多時間，一方面是技術上有更新，但這畢竟是很少的，因為計算機運算能力很強，它節省也就是幾秒鐘。於是你看到大部分節省下來的幾十分鐘時間，是靠騎手。

我印象很深刻的是2018年6月，系統做了一個很大的調整，就是為了提升時間。那天我所有訂單都遲到了。

那次平臺出現了一個“顧客期望到達時間”，原本這個訂單的配送時間是45分鐘，系統給你改成顧客期望你40分鐘送到，但顧客那兒顯示的不是40分鐘，假如我42分鐘送到，顧客看到的是我還沒有超時。到底有沒有超過，是由系統來判定，而這個判定標準是什麼？沒人知道。有些人超了兩分鐘判定他沒超時，有些又判定超時了。

你可以把它看做是平臺做的一次實驗，測試你是不是還能跑得更快。那天大量騎手超時了，在群裡大家反應就很激烈，直接開始罵人了，因為這個實驗的代價和後果是騎手買單的。一旦超時，這單掙不上也就算了，還可能扣你個幾十塊錢，甚至停號。一停號就是半天或者一天不能跑，把你拉去做線下培訓。

我之前做問卷調查，一個騎手在北京生活，一天睜眼就是100塊錢的支出，包括房租、各種生活開銷。所以可想而知，一個處罰，甚至停半天對他們的影響有多大。也就是那次給我一個很大的刺激，我發現平臺在想盡辦法壓縮配送時間，他們在不斷試探人的極限。

在這個過程中，騎手也會反抗。我後來研究，他們是不是真的具有自主性，是不是真的很自由？因為那時候都說送外賣很自由，上下班時間自由，不想幹就不幹了，好像角色權利很大。但做完調查，我發現這種反抗，其實力量很微弱。資料會對你的自主性造成擠壓。

平臺有自己的一套遊戲規則去管理騎手，比如龐大的資料庫，還有用遊戲等級給騎手劃分標準，從青銅、白銀、黃金到星耀騎手，鼓勵騎手多接單，一級一級往上升。騎手也有“自發遊戲”。

我記得當時我們去人大知行公寓樓送外賣，人大隻允許騎手從校園北門進去，所以系統給你計算送餐時間的時候，會以北門作為測算依據，導航也會讓你從北門進。北門到知行公寓的騎行距離大概是800多米，要花4分鐘時間。但後面就有人發現，知行公寓旁邊有一個側門，電動車開不進去，但人下來走兩步就進去了，很方便，步行時間不超過半分鐘。所以很多騎手就會改變路徑，提前完成知行公寓的送餐任務，節省下來的時間可以跑其他訂單。

這相當於是系統中的一個漏洞，騎手也發揮了自己的主觀能動性，按照自己的決策和想法去做我要做的事情。但很多人都這麼做了以後，平臺也發現了，它就會給你壓縮時間，堵上這個“漏洞”。騎手找近路節省的時間原本是可以用來休息或者跑更多訂單的，但由於系統敏銳的“資料控制”，它能很快根據騎手的軌跡更新路線，最後可能就導致原先的30分鐘變成25分鐘。

平臺推著騎手去找捷徑，找到了之後，我按你的新捷徑來設計標準。騎手的自主性實際上最終還是可能會被壓縮到非常小的一個範圍。

你會發現技術的進步好像並沒有讓人生活得更好，科技的便捷是永遠趕不上甲方的需求的，當你完成了現在的任務量，永遠會有不斷湧現的新需求。它在不斷地把人陷入內卷的道路當中。

我們為什麼會對時間這麼苛刻？是一開始就這樣嗎？還是我們被平臺建構了這樣的想法？我覺得我們需要反思。

而且這個過程當中也涉及到人的極限的拓展，你說時間還能降嗎，可能也還能再降一降。我最近的一篇文章提到一個概念叫“超級流動”，想說的是外賣騎手跑得越來越快，這個流動的背後是有原因的，就是資本增值的一個需求。

在馬克思看來，資本在生產當中投入的時間越多，在流通環節投入時間越少，資本增值就越大。從這個角度講，平臺只能是希望流透過程越短越好，最好是菜剛做出來就能馬上送給你，恨不得你在家嚐到的跟你在飯店嚐到的是一樣的體驗，你就願意花很高價錢買它對吧？所以這本質上是符合資本積累的邏輯的，最終的趨向就是他們會越跑越快。

除夕，外賣騎手仍在工作。

隱身的平臺

外賣行業裡有一個控制權重新分配的問題。管理一般是三方面，第一就是指導工作，員工按照老闆的指導去做。第二是要評估員工工作當中的表現，第三是根據評估，決定給員工獎勵還是懲罰。放以前的話，這三項工作都是老闆決定的。

而現在呢，你會發現boss都不管了。誰來指導？平臺給騎手開單，平臺根據導航告訴他們先送哪個，再送哪個。消費者決定給差評還是好評。最後的獎懲又是平臺根據消費者的評估來決定。你會發現這個“老闆”找不著，一個看不見摸不著的軟體系統在負責第一項和第三項工作，第二項交給了消費者。

控制權一分配，相應的矛盾就跟著被牽引到了其他地方。技術遮蔽了對應的勞資關係，騎手即便有不滿，也不知道找誰發洩，甚至有可能發洩錯了地方。我當時就發現很多騎手是在真情實感地罵手機系統，覺得問題都是這個傻X系統造成的。還有一點，外賣企業的架構是一層一層往下加的，有區域經理、加盟商、站長等等，老闆到底是誰，騎手已經找不著了。他們只能對著系統發洩。

而在消費者角度，他們並不瞭解背後的獎懲規則，這套規則是嚴重失衡的。我送外賣的時候，一個好評能加兩塊錢，一個差評扣10塊，投訴扣200塊，處罰的力度遠遠大於獎勵的力度。所有人都害怕被處罰。有時候消費者給一個差評，騎手跑一單才8塊，最後還倒欠兩塊，那可能“噌”地一下，騎手情緒就上來了。

更可笑的一件事是，當消費者和騎手產生矛盾後，平臺反而成為了一個仲裁者。它負責判斷誰對誰錯，而這原本應該是平臺或者說資本該負的責任。

你看平臺發的一些報告，尤其像美團說疫情期間，騎手的數量不降反升，看著好像一切都很好。但這個行業到底好不好，你要看它的流動率高不高。如果流動率很高，說明它留不住人，那說明它本身還是有問題的。

我當時的訪談物件基本都已經不在這個行業了。我論文裡的主人公是甘肅人，原本想在家開小飯館，也沒幹起來，欠了很多債，他就到北京來送外賣。他住的就是城中村，騎手都會聚集在類似的地方，10平方米左右的空間要住三四個人，條件也不好，他來北京兩個月沒有洗過澡。

他幹了一年多，每天可能就送三四十單。除了他自己的吃穿用度什麼的，能攢下來一半錢就不錯了，還挺累的。2019年他就回甘肅了，在老家賣房子。

去年跟朋友吃飯，我還碰到了論文裡另一個比較重要的主人公。當時我們在坐電梯，他拿著手機進來了，我們都戴著口罩，但我們互相看了一眼就認出對方了，也沒說話，直接就抱在了一塊。抱完了以後我才問他，你還在幹這個？就這樣聊了兩句。他還要趕著送餐。他是少數還在幹外賣的。

騎手在大雪中送外賣。

我對女騎手也感興趣，她們在這個群體佔了8%左右的比例，但好像關於她們的報道很少。我最早觀察女騎手發現大致有三種類型，第一種就是年紀比較大的，四五十歲。第二種從外貌上看比較男性化，很多理了個平頭。第三種是小媳婦型別，一般是跟她老公一塊幹。

這個行業是男性主導的，女性進入的話多少有點不容易，所以她們在策略上要往男性這個方向靠，要拋棄掉一些女性化的特徵。有男騎手就會挺鄙夷地說，那已經不算女的了。

但一個很有特色的地方是，到了冬天，大家都裹得嚴嚴實實的，藍的黃的騎手製服，你看不出性別。但女騎手都會裹一條圍巾，紅的、黃的，很鮮豔的。我覺得這也是她們主動要的，去標識出她們女性的身份。

跟2018年比的話，我覺得騎手的處境可能是更糟糕了。你想2018年送一單的價格是8塊，現在下跌到5塊。他們要保證收入不下跌，只能不斷地內卷，付出更長的工作時間，壓縮每一單的配送時間，送更多的訂單。

2018年我覺得換工作可能是一種反抗方式，但我現在已經不這麼認為了，因為大家都在做平臺，都是零工經濟，你自以為走出一個牢籠，實際可能是進入一個新的牢籠。但沒辦法，因為很多騎手自身的條件就決定了，他不可能在勞動力市場上佔據主導權。

（改變）很難。除非是平臺想改變，或者是政府出臺相關的政策，不然的話沒有辦法。所以我覺得北京勞動關係處的副處長去體驗送外賣是有必要的。