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文:李曉芳

秩序

前幾天不是有一位北京市人社局勞動關係處的副處長,他去跑了一天外賣,12個小時,送了5單,掙了41塊錢,然後說心裡很委屈,也很辛苦。以我的經驗,他只是跑了一天,再跑兩天就習慣了,習慣以後他不會覺得跑5單很辛苦,而是我還能跑,我可以跑30單、40單,甚至會抱怨平臺,為什麼不再給我多一點單子?因為你的勞動力極限已經慢慢被撐開了。

2018年3月初到8月中旬,我加入了北京中關村的一家外賣騎手團隊,送了五個半月的外賣。那個團隊是北京最早出現的騎手團隊之一,當時的站長說過一句話,“咱們團隊稱得上全國單量第一的外賣團隊。如果說全國的外賣團隊看北京,那麼北京的外賣團隊就要看咱們了。”

我們每天9點在中關村廣場集合,9點半開晨會,10點開始等單子。我第一天才跑了9單,當時費用還高點,送一單8塊錢,我掙了72塊。後來極限撐開了,我最多一天送了24單,那個時候甚至還想平臺怎麼不多派兩單。我一般跑到下午3點就不跑了,因為電動車沒電了,就會開始找騎手做一些訪談。大部分外賣員會備兩塊電池,一直跑到晚上八九點,平均每天能跑三四十單。

很多人一開始不知道我是北大的博士,不願意搭理我,對我的身份會有疑心,覺得我不擔心生計問題。後來知道了,就很多人願意跟我聊天。他們覺得你是博士嘛,會來問我,將來幹哪行哪行怎麼樣。

我的論文寫的就是數字治理下的勞動秩序。勞動社會學的一個核心議題就是想知道勞動秩序,全國這麼多城市,幾十萬的騎手,同時間在各地走街串巷,表面上看著很亂,但是他們背後有一個秩序。這個秩序在哪?你就會想了解到底是什麼原因讓這種井然有序成為可能。

那個時候我還沒有想到用“演算法”這個詞,用的是“數字治理”。因為我在送外賣的過程中意識到,平臺在不停地收集資料。透過智慧手機和上面安裝的配送軟體,平臺可以不斷地追蹤騎手的軌跡。到了室內,GPS訊號一般會比較弱,但沒多久平臺就能透過商家的Wi-Fi網路、室內定位基站等等去收集記錄騎手的資料,包括騎手的運動狀態,到達商家的時間、停留的時長,消費者住址樓層、等待消費者取餐的時長等等。

我後來跟外賣平臺的技術員接觸過,他們告訴我不光是騎手身上的資料,商家的資料,包括每天訂單的多少、重量、內容物,還有消費者的偏好,這些他們都可以知道。比如騎手送餐晚了,有消費者就會直接給一個差評,有些消費者可能連續幾次都不會給差評。平臺就會開始測算,給你一個預計送達的時間,對於好說話的消費者那可能時間多少都沒關係,對於比較計較的人,平臺可能就會故意地在送餐時間上多放點水,本來30分鐘可以送達,平臺給的時間是35分鐘。

我們有一個說法叫“投餵”,所有的資料、每個人的習慣都可以讓系統去學習和吸收。平臺掌握了大量的資料,再用資料去給你規劃怎麼取餐、送餐,怎麼給每個訂單定價。我最後寫的其實也是這一點,這樣龐大複雜的勞動秩序之所以成為可能,是有這樣一套資料支撐的系統,是把所有一切可以納入的,都納入到了可以計算的程度,是一種高度的控制和精準的預測。

等單間隙,一名外賣員在休息。

“自發遊戲”

我送外賣那段時間,大部分時候也會抱怨一個事情,就是時間,特別是中午高峰期時段,單子真的特別多,也催得緊。這個時候你心裡多少都會有點慌,因為你會來不及,通常也是這個時候最容易出事故。

我記得3月的時候,北京天還挺冷。當時我還沒開始跑,處於觀察狀態,有一個騎手帶著我跑,我們倆跑相同的距離,一樣的時間,一起進了企業的電梯,他擱那兒喘氣,汗珠子就從額頭上往下冒。我就在想我跟他一塊跑的,確實身上發了點熱,但不至於到大冒汗這個程度。我就說你是不是累了?他說不是,我是心裡面發慌。

外賣平臺上最早送一單要一個小時,後來大家都在搶,誰能突破30分鐘大關,最後他們現在能達到28分鐘。壓縮了那麼多時間,一方面是技術上有更新,但這畢竟是很少的,因為計算機運算能力很強,它節省也就是幾秒鐘。於是你看到大部分節省下來的幾十分鐘時間,是靠騎手。

我印象很深刻的是2018年6月,系統做了一個很大的調整,就是為了提升時間。那天我所有訂單都遲到了。

那次平臺出現了一個“顧客期望到達時間”,原本這個訂單的配送時間是45分鐘,系統給你改成顧客期望你40分鐘送到,但顧客那兒顯示的不是40分鐘,假如我42分鐘送到,顧客看到的是我還沒有超時。到底有沒有超過,是由系統來判定,而這個判定標準是什麼?沒人知道。有些人超了兩分鐘判定他沒超時,有些又判定超時了。

你可以把它看做是平臺做的一次實驗,測試你是不是還能跑得更快。那天大量騎手超時了,在群裡大家反應就很激烈,直接開始罵人了,因為這個實驗的代價和後果是騎手買單的。一旦超時,這單掙不上也就算了,還可能扣你個幾十塊錢,甚至停號。一停號就是半天或者一天不能跑,把你拉去做線下培訓。

我之前做問卷調查,一個騎手在北京生活,一天睜眼就是100塊錢的支出,包括房租、各種生活開銷。所以可想而知,一個處罰,甚至停半天對他們的影響有多大。也就是那次給我一個很大的刺激,我發現平臺在想盡辦法壓縮配送時間,他們在不斷試探人的極限。

在這個過程中,騎手也會反抗。我後來研究,他們是不是真的具有自主性,是不是真的很自由?因為那時候都說送外賣很自由,上下班時間自由,不想幹就不幹了,好像角色權利很大。但做完調查,我發現這種反抗,其實力量很微弱。資料會對你的自主性造成擠壓。

平臺有自己的一套遊戲規則去管理騎手,比如龐大的資料庫,還有用遊戲等級給騎手劃分標準,從青銅、白銀、黃金到星耀騎手,鼓勵騎手多接單,一級一級往上升。騎手也有“自發遊戲”。

我記得當時我們去人大知行公寓樓送外賣,人大隻允許騎手從校園北門進去,所以系統給你計算送餐時間的時候,會以北門作為測算依據,導航也會讓你從北門進。北門到知行公寓的騎行距離大概是800多米,要花4分鐘時間。但後面就有人發現,知行公寓旁邊有一個側門,電動車開不進去,但人下來走兩步就進去了,很方便,步行時間不超過半分鐘。所以很多騎手就會改變路徑,提前完成知行公寓的送餐任務,節省下來的時間可以跑其他訂單。

這相當於是系統中的一個漏洞,騎手也發揮了自己的主觀能動性,按照自己的決策和想法去做我要做的事情。但很多人都這麼做了以後,平臺也發現了,它就會給你壓縮時間,堵上這個“漏洞”。騎手找近路節省的時間原本是可以用來休息或者跑更多訂單的,但由於系統敏銳的“資料控制”,它能很快根據騎手的軌跡更新路線,最後可能就導致原先的30分鐘變成25分鐘。

平臺推著騎手去找捷徑,找到了之後,我按你的新捷徑來設計標準。騎手的自主性實際上最終還是可能會被壓縮到非常小的一個範圍。

你會發現技術的進步好像並沒有讓人生活得更好,科技的便捷是永遠趕不上甲方的需求的,當你完成了現在的任務量,永遠會有不斷湧現的新需求。它在不斷地把人陷入內卷的道路當中。

我們為什麼會對時間這麼苛刻?是一開始就這樣嗎?還是我們被平臺建構了這樣的想法?我覺得我們需要反思。

而且這個過程當中也涉及到人的極限的拓展,你說時間還能降嗎,可能也還能再降一降。我最近的一篇文章提到一個概念叫“超級流動”,想說的是外賣騎手跑得越來越快,這個流動的背後是有原因的,就是資本增值的一個需求。

在馬克思看來,資本在生產當中投入的時間越多,在流通環節投入時間越少,資本增值就越大。從這個角度講,平臺只能是希望流透過程越短越好,最好是菜剛做出來就能馬上送給你,恨不得你在家嚐到的跟你在飯店嚐到的是一樣的體驗,你就願意花很高價錢買它對吧?所以這本質上是符合資本積累的邏輯的,最終的趨向就是他們會越跑越快。

除夕,外賣騎手仍在工作。

隱身的平臺

外賣行業裡有一個控制權重新分配的問題。管理一般是三方面,第一就是指導工作,員工按照老闆的指導去做。第二是要評估員工工作當中的表現,第三是根據評估,決定給員工獎勵還是懲罰。放以前的話,這三項工作都是老闆決定的。

而現在呢,你會發現boss都不管了。誰來指導?平臺給騎手開單,平臺根據導航告訴他們先送哪個,再送哪個。消費者決定給差評還是好評。最後的獎懲又是平臺根據消費者的評估來決定。你會發現這個“老闆”找不著,一個看不見摸不著的軟體系統在負責第一項和第三項工作,第二項交給了消費者。

控制權一分配,相應的矛盾就跟著被牽引到了其他地方。技術遮蔽了對應的勞資關係,騎手即便有不滿,也不知道找誰發洩,甚至有可能發洩錯了地方。我當時就發現很多騎手是在真情實感地罵手機系統,覺得問題都是這個傻X系統造成的。還有一點,外賣企業的架構是一層一層往下加的,有區域經理、加盟商、站長等等,老闆到底是誰,騎手已經找不著了。他們只能對著系統發洩。

而在消費者角度,他們並不瞭解背後的獎懲規則,這套規則是嚴重失衡的。我送外賣的時候,一個好評能加兩塊錢,一個差評扣10塊,投訴扣200塊,處罰的力度遠遠大於獎勵的力度。所有人都害怕被處罰。有時候消費者給一個差評,騎手跑一單才8塊,最後還倒欠兩塊,那可能“噌”地一下,騎手情緒就上來了。

更可笑的一件事是,當消費者和騎手產生矛盾後,平臺反而成為了一個仲裁者。它負責判斷誰對誰錯,而這原本應該是平臺或者說資本該負的責任。

你看平臺發的一些報告,尤其像美團說疫情期間,騎手的數量不降反升,看著好像一切都很好。但這個行業到底好不好,你要看它的流動率高不高。如果流動率很高,說明它留不住人,那說明它本身還是有問題的。

我當時的訪談物件基本都已經不在這個行業了。我論文裡的主人公是甘肅人,原本想在家開小飯館,也沒幹起來,欠了很多債,他就到北京來送外賣。他住的就是城中村,騎手都會聚集在類似的地方,10平方米左右的空間要住三四個人,條件也不好,他來北京兩個月沒有洗過澡。

他幹了一年多,每天可能就送三四十單。除了他自己的吃穿用度什麼的,能攢下來一半錢就不錯了,還挺累的。2019年他就回甘肅了,在老家賣房子。

去年跟朋友吃飯,我還碰到了論文裡另一個比較重要的主人公。當時我們在坐電梯,他拿著手機進來了,我們都戴著口罩,但我們互相看了一眼就認出對方了,也沒說話,直接就抱在了一塊。抱完了以後我才問他,你還在幹這個?就這樣聊了兩句。他還要趕著送餐。他是少數還在幹外賣的。

騎手在大雪中送外賣。

我對女騎手也感興趣,她們在這個群體佔了8%左右的比例,但好像關於她們的報道很少。我最早觀察女騎手發現大致有三種類型,第一種就是年紀比較大的,四五十歲。第二種從外貌上看比較男性化,很多理了個平頭。第三種是小媳婦型別,一般是跟她老公一塊幹。

這個行業是男性主導的,女性進入的話多少有點不容易,所以她們在策略上要往男性這個方向靠,要拋棄掉一些女性化的特徵。有男騎手就會挺鄙夷地說,那已經不算女的了。

但一個很有特色的地方是,到了冬天,大家都裹得嚴嚴實實的,藍的黃的騎手製服,你看不出性別。但女騎手都會裹一條圍巾,紅的、黃的,很鮮豔的。我覺得這也是她們主動要的,去標識出她們女性的身份。

跟2018年比的話,我覺得騎手的處境可能是更糟糕了。你想2018年送一單的價格是8塊,現在下跌到5塊。他們要保證收入不下跌,只能不斷地內卷,付出更長的工作時間,壓縮每一單的配送時間,送更多的訂單。

2018年我覺得換工作可能是一種反抗方式,但我現在已經不這麼認為了,因為大家都在做平臺,都是零工經濟,你自以為走出一個牢籠,實際可能是進入一個新的牢籠。但沒辦法,因為很多騎手自身的條件就決定了,他不可能在勞動力市場上佔據主導權。

(改變)很難。除非是平臺想改變,或者是政府出臺相關的政策,不然的話沒有辦法。所以我覺得北京勞動關係處的副處長去體驗送外賣是有必要的。

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