華為管理顧問田濤看完後，在心聲社群裡發表了自己的觀後感：“它是關於信念的故事，是關於自我戰勝和戰勝外部險惡挑戰的故事，是關於團隊精神的故事，也是關於戰略冒險的故事，同時也是關於戰術能力、專業能力的故事。”

其他員工看後紛紛跟帖，結合華為目前的現狀發表起感言來。

任正非藉此機會，發出了Quattroporte辦電子郵件——華為電郵其他【2019】097號文，如下所示：

“應對美國的制裁，我們最好的方式是做好自己的事，我們要學習衡水中學，我們改變不了環境，我們可以改變適應這種環境的勝利辦法。

我們要堅持以客戶為中心的價值觀不能動搖，不要過度消費國內客戶及民眾對我們的同情與支援，只能以更優質的服務報答他們。”

任正非是一個危機意識極強的人。

看完熱門電影，也不忘及時鼓勵員工“以客戶為中心”，全力創造“更優質的服務”與價值。

鼓勵員工創造價值是好事，但相比來說，很多公司更頭疼的是：價值創造後，要進行價值評價和價值分配。

因為這涉及到部門leader和公司boss都很重視的激勵問題。

有人說：

做激勵，發獎金不就行了？

做激勵，多表揚不就行了？

可真的是這樣嗎？企業不是慈善機構，經營的目的就是為了盈利，如果可以，老闆絕不想浪費一分錢，就算做激勵也是。

提到華為，很多人羨慕華為人豐厚的薪資、年終獎及各項福利待遇。

不可否認，憑藉這一點，華為曾激勵了大批出身底層、沒有背景的人改變了公司和個人命運。

但如果你認為這就是華為特色式激勵就錯了。

華為公司對員工的激勵，不只是砸錢這麼簡單！

就像這次，當電影《中國機長》火爆全國時，任正非就立馬發電郵鼓舞全體員工學習這種價值觀。

因為他深知：用錢做激勵，管得了一時，管不了一世。

而價值觀層面的激勵，卻有著長久而深遠的影響作用。

那麼激勵到底如何做？才能既不浪費錢，又能確保效果呢？

GHR觀察員在有幸聆聽了前華為資深人力資源專家王志芳老師的精彩演講後，總結出以下7點關於發獎金的要點，希望對大家有所幫助！

▲圖為王志芳老師在GHR華為人才管理研修班的演講瞬間

一、獎金從哪裡而來？

天天談激勵，但用作激勵的獎金從何而來呢？

從傳統意義上來說，人力資源部不是公司的掙錢部門，而是通過給業務部門提供後臺支撐服務，從而間接性地為公司的最終盈利負責。

那麼，如果這個季度，HR部門表現得很好，老闆想發些獎金鼓勵下，這個錢從哪裡來呢？

一定是從業務部門（作戰部門）出來的。

二、平均主義害死人！

中國有一句俗語：好鋼要用在刀刃上。其實在運用“激勵因子”的時候也是如此。

作為HR，也許你一直很納悶：為什麼明明發了獎金，員工還是不滿意？為什麼剛發了年終獎，員工還是要跳槽？為什麼員工永遠不滿足？

他們到底想要什麼？調查表明：很多企業管理者，發福利、發獎金時，擔心員工覺得不公平，所以“雨露均沾”，喜歡搞“平均主義”。

結果到手後，每個人都差不多。試想一下，這麼做，會產生好的激勵效果嗎？一定不會！

發放獎金，不是一件小事：發對了，能明顯促進員工效能的提升；發錯了，錢花了事兒卻沒半成，HR又成了背鍋俠。關於如何發放獎金，是一門藝術。

但要記得：一定要把寶貴的激勵因子用在績效貢獻者身上。

“平均主義”只會傷害績效貢獻者，同時助長了非績效貢獻者的懶惰。

三、啟用員工：要麼痛快，要麼痛。

來思考一個問題：為什麼企業要給員工發獎金，還要費盡心思想到底怎麼發？

無非兩個字：啟用！

通過啟用員工的自尊心、自信心、潛能，讓他們為企業做更大的貢獻！

那如何啟用員工呢？衡量標準只有一個：要麼痛快，要麼痛。

也就是說，獎金髮下去後，如果績效好的人能痛快地跳起來，績效不好的人會感到心痛，就說明這次獎金髮對了。

績效好的人，拿到的獎金，超出了自己的預期。

他們會覺得，公司待我不薄，我要再接再厲！

績效不好的人，拿到的獎金，遠低於自己的預期，心痛啊。

他們會告訴自己，再不加把勁，我就要捲鋪蓋走人了。

如果所有人拿到獎金後，都覺得還好還好，雖然不算好，但也不算差，那麼你的企業真的很危險了！

四、獎金承載不了太多東西

發獎金是一件很純粹的事情。因為員工完成了當期的激勵績效，我們鼓勵他繼續努力。但不要指望發獎金，能代替其他的管理職能。

舉個簡單例子：

早些年華為進行全球部署時，有很多員工在國外的艱苦地區工作，常年不能回家，但他們的績效有好有差。

難道HR在發獎金時，覺得績效不好的員工沒有功勞也有苦勞，我們也算上他的一份嗎？

其實這時有更好的激勵辦法：鼓勵他去參加任職資格認證，提高業務水平和認知層次，幫助他在工作上取得突破性業績。

這要比發點獎金本身，更能激勵員工的績效提升。

華為用什麼決定員工的獎金包？

很多公司，設定獎金包的邏輯是這樣的：

從公司利潤中扣除不能動的部分，再以一定比例設定獎金池，然後以不同的貢獻係數計算出各部門的獎金包，最後再層層分配到個人身上。

所以，到底是什麼決定了你的獎金包大小？其實是員工自己。

你在組織中承擔了什麼責任？在這個崗位上付出了多少績效貢獻？

正是這些決定了你的個人職責，進而決定了獎金包的大小。

所以最終決定獎金包大小的，就是員工對崗位的貢獻度。

當然，還有一個前提條件：在設計獎金包時，一定要保證公司業績的增長。因為給員工發獎金，實則是從公司的利潤中，拿出一部分，向未來做投入。所以，這個投資一定要能預見性地保證公司未來業績的有效增長。

六、能分出去的獎金有多少？

在很多組織內，分獎金的做法是自上而下。

先算出總獎金，再計算出各部門獎金，最後算到個人身上。

但在很多其他公司，做法恰恰是反過來的，也就是自下而上。

也許你會驚奇：分獎金還能自下而上嗎？

對的！

不過先彆著急著分獎金，計算下我們有多少獎金可以分吧。

今年的工作完成到什麼程度，我們就可以分到多少獎金？

如果哪項指標沒有完成，那麼獎金會受到怎樣的影響？

如果超額完成指標，獎金又會發生什麼變化？

每個部門算出自己的獎金包，那麼公司整體的獎金包就出來了。

年末的時候，按照年初計算出來的獎金包，參照實際利潤，再去等比做個調整，就非常明確了。

這樣做的好處是：

員工對自己能拿到多少獎金一目了然。

做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直觀！

所以，反過來，先算一下自己能拿到多少獎金，也許更有激勵效果。

七、獎金不是福利，是你是掙出來的

很多員工有個思維誤區：獎金嘛，就是公司發給我的福利，是我應得的。

其實，獎金不是發來的，而是掙來的。

如果每個部門，每位員工，都能夠講清楚：

自己的業績和最終的獎金之間有什麼關係？

那他其實是一個目標非常明確的人，HR在做激勵時，也就有方向了。

如果員工自己都不清楚，那HR運用自己分析的、想象的方向去嘗試著做激勵，很大概率又變成了“背鍋俠”了。

（完畢）