1.把公司變成雲
網際網路企業需要具備三個特點
核心的關鍵詞是快
我分享的是把公司變成雲，關於網際網路時代的組織結構的探索。
在過去的2015年，中國網際網路非常熱鬧，發生了非常多的事情，包括政府把網際網路+寫入了政府工作報告，包括跨境電商、O2O等等。
因為在網際網路泡了很多年，2015年這一年，我見到幾乎所有網際網路人都處於焦慮的狀態，不管是大的還是小的，整體是這樣一種狀態。
為什麼這樣呢？後來我也跟他們討論，網際網路時代的企業為什麼所有人處於一種焦慮的狀態，而且這種狀態並不會隨著企業做大而相對穩定？網際網路企業需要具備三個特點，核心的關鍵詞是快。整個的網際網路企業一定要有非常強的學習能力，而且是非常快的學習能力。任何關於市場的變化，整個組織從基層到高層要有比較快的學習能力。同時，學習了之後要進行試錯，用各種方式第一時間進行試錯，組織的試錯能力要強，而且效率要非常高。第三個是快速迭代，迭代的效率也要高。對效率的要求跟傳統企業有非常大的不同，如果效率慢了會被效率快的公司很短時間內超過。也就是說，網際網路企業的生命週期可能比原來的傳統企業縮短一半以上。
2.滿足員工的個人價值實現網際網路企業人員流失速度快
再講一講我們的員工，現在90後都25歲了，慢慢會成為公司的主流員工。新一代的員工有非常強的個人價值實現的慾望。如果企業不能滿足他個人價值的實現，他會很快的流失。所以說，你仔細看一看網際網路，企業人員流失速度很快，很多時候不是因為挖人，而是員工自己會流失，他會跳槽，一般會留在效率比較高的企業或者成長性比較高的企業。
3.重構公司結構
從金字塔型變成倒金字塔型
從管理變成服務
我們有一個觀點，在網際網路時代，如果企業想保持持續的競爭力的話，公司需要重構自己的組織結構，就是傳統時代的公司組織結構可能不太適應網際網路時代的快速學習、快速試錯和快速迭代的要求，有必要把公司結構進行重構。
首先我們看一看過去的公司結構是什麼模式。從有公司到現在不過是幾百年時間，大部分是科層式，是一種類金字塔。這種結構之下，領導要做正確的事，員工要把事情做正確，領導強調的是決策力、戰略力，員工強調的是執行力，上傳下達的是中間的管理層。在金字塔的管理結構裡面，隨著組織越來越大，你的基層的神經末梢活力慢慢消失，最後會像一隻恐龍。領導層很聰明，但是頭特別小，整個身子非常大，越來越龐大，越來越慢。在網際網路時代，能不能利用網際網路的一些特點，我們把這個金字塔的形狀給倒過來，把原來的科層式的管理結構轉變成賦能型的管理結構。有沒有可能通過組織結構的調整，讓這些員工成為跟市場接觸的一線主體，讓他們來進行公司相當一部分的戰略決策。你不可能把百分之百的決策給他，但他會參與相當一部分戰略的執行。中層也是上傳下達，但是他們的上就變成了公司儘可能小的自主經營體，公司的高層變成了一個服務的物件或者一個賦能的物件，他們的責任是整合前端小的自主經營體需要的資源，來為他們服務。正的金字塔管理層強調的是管理，倒過來之後管理層強調的是服務。
我們自己做了一個實驗，08年韓都衣舍在山東濟南做了時尚女裝，現在男裝等等也在做了。我們自己也說，如果這些年來能做到今天這個狀況，可能跟我們的組織結構有比較大的關係。我們怎麼做的呢？舉例來說，科層式的組織結構大概是這樣子，基本上分成四大模組：一個模組是研發部門，專門做產品的研究；有一個部門管銷售，包括銷售策略的制定和渠道的管理；有一個部門是採購部門，各種資源，包括工廠管理等等；還有一個是服務部門。四個板塊下面各司其職，有點流水線的意思。這種情況下，一個事情如果做好了，到底是誰的功勞分不清，如果做不好到底是誰的事故也分不清，好是大家的功勞，事故是大家的責任。網際網路時代我們可以做一個什麼調整呢？我們把整個組織打散之後重組。我們08年創業的時候就用了這種組織模式，把原來的核心——產品研發、銷售管理和採購這三個部門的人由原來部門制打散成業務小組，一個小組就三個人，一個管產品研發，一個管銷售，一個管庫存和採購。對這三個人進行業務結構的責權利的分析，想辦法把它變成自主經營體。怎麼變的？第一，他的責任是什麼，這三個人每年的年度任務，我們會跟他們溝通，比現在年你想做多少，他說想做300萬銷售，公司財務馬上配給他150萬的資金額度。責任很簡單，你用150萬的錢完成300萬的銷售，這就是你的責任。你的權力是什麼，生產什麼款式，每個款式生產什麼尺碼、什麼顏色，賣多少錢、是不是參加雙11活動，包括什麼時候打折、打多少折，這些都是自己定，把市場運營的權力也給到這三個人。利益方面也非常簡單，除了基本工資就是獎金，可以算出來每個人多少錢。作為一個傳統企業來看，這種改革純粹瞎胡鬧，這個是品牌的運營邏輯。
4.把公司變成平臺大平臺+小前段
給前端自主經營體賦能
怎麼看呢？我們給了這個小組這麼大的權力，它比較亂。08年我們創業的時候只有7個人，年底的時候將近40人。他們先有了小組，在他們自己乾的過程中產生了很多需求，然後我們才設立了公共部門，這些公共部門都是由於小組需求倒著產生的。所有的公共部門都是圍繞小組來進行他們認為需要的服務，如果小組不需要，這個部門也可能不存在。另外，小組可以使用公司內部的資源，如果他認為公司內部資源成本過高、效率過低，他自己可以選擇外部資源，公司不限制，所以公司內部資源的效率一定得高於外部效率才行。我們是大平臺+小前端，整個公司變成一個平臺，給前端的小自主經營體賦能，他們去跟消費者去溝通。
我們認為，如果想做一個網際網路時代新的賦能型的平臺型公司，大概需要這麼幾個核心要點：
第一，儘可能的實現全員參與。有兩種，主動參與和被動參與。什麼是主動參與呢？自主經營體一定是因為責權利的統一，所以他一定要自動參與和主動參與；另外，因為他是最基層，所以他們就倒逼你的公共服務部門被動參與，如果他們不參與會有投訴，你建立一個投訴機制就可以了。
第二，要高度透明。這家公司理論上來講是透明的，每個小的經營體都是獨立核算，他們的經營資料對於每個小的獨立自主經營體都是透明的。
第三，基於小微組織的精準核算。原來公司部門制的時候核算不是很精準，所以每個人不太清楚付出了多少、應該收到多少。所以，組織設計的時候要儘可能把小的自主經營體的核算越精準越好，你給他多少錢，他產生多少效益，他應該拿到多少錢，最好的結果是他自己可以賺出他的工資來，要達到這個結果。第四，再一個是自上而下和自下而上的整合。在賦能型的組織結構裡面，公共的平臺有點類似於政府，它的手總想著進行控制和干擾，作為公司自主經營體要避免形成干擾，給下面們儘可能多的通道，這些通道建立起來也不麻煩。第五，要培養領導人的服務體系。我們在整個管理過程中希望每一個小微組織、小自主經營體的領頭人培養出領導，建立出服務體系。
最後總結一句話，在新型的組織結構下，不要把組織成員當成獲取利益的工具，不要把員工作為一種工具來給公司賺錢，而是公司要變成工具，讓員工賺錢。
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