回顧歷史，中國品牌的出海經歷了三個階段：1.0階段 廣交會

從改革開放的1980年開始算起，大家最熟悉的廣交會已經開了40多年了，每年全世界都有幾萬、十幾萬人湧過來，看看各種產品，然後建立聯絡，下訂單。

2.0階段 電商平臺

隨著到電子商務和網際網路時代的到來，廣交會被搬到了網上。阿里巴巴最早介紹自己的時候，就說我們是網上的廣交會，一年365天天天召開的廣交會，在阿里巴巴的網站上，全世界的買家能夠與中國的賣家一起，實時討論產品。

前兩個階段的共同特點在於中國品牌以toB銷售為主，產品給到歐美國家的經銷商，不接觸C端使用者。這樣一來，使用者對於產品的反饋，也要通過經銷商的傳遞。

3.0階段 社群營銷

最近10年，真正面向消費者的電子商務在全球興起，給來自中國的廠家一個直接面對海外消費者的機會，這個重大的歷史機遇也催生了很多中國的淘品牌，比如韓都衣舍、御泥坊等。

電商崛起的浪潮之外，我們還看到兩個機會。

一是工程師紅利，當時中國就擁有全世界最好、最受訓練、最有效率的一群工程師，工程師的聚攏也是一個重大的歷史機遇。

二是品類更迭，一些品類的技術更迭和市場發展比較慢，所以做出品牌沒有那麼容易，比如桌椅、床墊。相反，一些處於快速迭代期的新興品類，幾乎每一天都在拔地而起。在從0開始的新領域裡去塑造一個品牌，肯定要比在一個已經是紅海的領域裡更加容易。

電商崛起給了我們直接觸達消費者的機會，工程師紅利給了我們塑造領先產品的能力，品類更迭給了我們嶄新品類拔地而起的時機。三股浪潮疊加的交集點，就是我們創業的發力點。

選好了戰場，問題又來了，究竟該如何定位？是賺網上華強北的快錢，還是做高品質的中國品牌？

和大家分享一個真實的故事。

我當時從海外回來第一次參加行業聚會，晚上有一個大佬專場，當年深圳外貿電商領域裡特別厲害的大佬們在一張桌上吃飯，我聽他們討論生意經，有一個話題引發了強烈的反響，就是“如何在網上用1美元包郵向全球賣滑鼠，而且還不虧本？”

最後，這個話題不可避免地就引向了用各種各樣的方式去控制成本，雖然這個產品最後只能用三個月，但也沒有關係，1美元買的東西誰會介意。

但是，我發自內心地希望把一些可持久的、漂亮的東西展示在世介面前，而不是一些1美元買的、三個月之後就壞了的東西。

我們希望走一條不太一樣的道路，因為我們堅定地相信可以創造長期而持久的價值，我們的使命是打造高品質的中國品牌，弘揚中國製造之美，這也註定我們走出一條跟行業內其他跨境電商公司完全不同的道路。

經過認真梳理和反覆研討，我們把成功的要件最後梳理出五條，可以說是九陽神功的武功祕籍。

一

持續創新的產品能力

首先講產品，我們產品能力的成長路徑，可以分為三個步驟：

1、基於VOC精選產品和微創新（2011-2014）

從創立之初，我們就把在銷售過程中得到的大量客戶反饋抓取回來，放到一個表格裡，這些反饋比如“我喜歡它的包裝”，“我喜歡它的續航”，“我不太喜歡它的顏色”等，對所有的使用者反饋分門別類打標籤，看哪些反饋比較集中，然後集中解決。

到今天，使用者反饋已經不再是一個Excel表格，而是一套很強大的系統，它會抓取、翻譯、自動打標，提供很多資料。總而言之，我們從中抓出客戶關心的關鍵問題，再把這個關鍵問題轉化成品質標準，也就是行業裡說的CTQ，叫critical to quality（從批評到品質）。

比如消費者反饋說，“這個資料線用一段時間就壞了”，這是問題。工程師把這個問題轉化成為標準，比如，在這根線下面掛10公斤重物的情況下，來回做120度的搖擺，1萬次依然不壞。定義出上述標準之後，工程師接下來就會改良併產出新產品。

2、基於使用者洞察創造新產品（2015-2018）

不斷基於使用者洞察改良產品之後，自然而然延伸到下一個階段，就是能不能創造一些新產品。這其中，除了線上使用者反饋，還採用焦點小組調研和專家使用者訪談的方式來收集使用者資訊。

比如，我們針對歐美養寵物家庭的創新品類——寵物版掃地機器人，就是在焦點小組中聊天產生的。所謂焦點小組調研，是請專業的調研公司，在美國市場聚攏10-20個使用你產品的使用者。當時，幾個寵物家庭在測評吸塵器的時候提到，如果能把我的寵物毛髮吸得更乾淨一點、機器聲音再小一點、不嚇到我們家的貓貓狗狗就好了。這些資訊被收集回來之後，我們的工程師就研發出了寵物版掃地機器人，價格更高、銷量更好。

真正開始創新，就需要接近你的消費者，主動傾聽他們的聲音。

為了把消費者反饋體系化，我們認真地積累了超過1萬名專家使用者，他們的共同特點是以前批評過我們的產品。批評是巨大的財富，把這群批評你的人聚攏在一起，你就會獲得一個試金石。當你的新產品被遞送給這群人，他們會認真測試並給出意見，其中很多是你在實驗室裡關起門來想不到的東西。

針對每一個品類，能夠選出感興趣的專家使用者，是持續成長、做好產品的基石。

3、基於經驗總結做好產品佈局（2019-）

到第三個階段，就不能止步於單品，而是要定義出自己的產品組合。

舉個例子，一棵樹上最有價值的是果子，但是，如果沒有樹幹傳輸養分，果子是不能成活的。

我們做產品組合也是一樣，線上運營要想清楚，我的果子是什麼？也就是那些看起來最誘人，能夠產生最好利潤和收益的產品是什麼？而我的樹幹是什麼？也就是在產品組合中，能夠幫我引流的產品是什麼？

當你從兩個角度去思考你的產品組合，就會意識到不是所有的產品都應該長得一模一樣。

比如，資料線。左邊的資料線，就是樹幹產品，中規中矩，品質很好，能滿足大部分人的需求，常年佔據銷售榜前三名的位置，能夠大量引流流量；右邊的資料線，外殼由不鏽鋼粉末冶金燒製而成，流光溢彩，還有鍍真金的版本，金光閃閃，非常漂亮，但售價要100美元一根。

也就是說，左邊的資料線引入了流量，右邊的資料線幫助實現了利潤最大化。

不能僅靠這一個產品打天下，要有產品組合的思維和意識。

我們花了這麼多的功夫，認真去把產品做好，因為我們相信，產品是所有的0前面的1，是產品公司的信仰和執念。

二

連結人心的品牌能力

酒香也怕巷子深，下面講到品牌。

1、通過獲取公域流量擴“人聲”（2011-2014）

獲取公域流量，就是去城裡最繁華的地方圍追堵截消費者，給他介紹你的產品。這個階段要理解消費者和平臺的規則，最有效率地觸達目標群體。

我在谷歌做了4年的搜尋演算法，得出一個結論，一個好的搜尋演算法，一定會把流量分配給能夠取悅客戶的內容。就像開一家商場，一定會把鋪面租給能讓客戶滿意的商家，因為騙錢的商家會趕走你的客戶。

演算法可以判斷使用者是否喜歡這個內容，譬如說你搜索一個詞，點開排名第一的連結，但很快發現內容與搜尋沒有關係，那麼你很快就會退回主頁面，點選別的連結；而如果你不再退回，說明找到了適合的內容。

任何一個好的搜尋排名演算法、社群運營演算法，一定會把流量分配給消費者滿意的內容。所以，破解演算法最好的方式，就是給到消費者最好的體驗，這裡的體驗除了產品，還包括服務以及其他各方面因素。

獲取公域流量一定不要幹殺雞取卵的事情，而是要以最好的使用者體驗，吸引最大規模的流量。

2、通過打造私域流量圈“人氣”（2015-2018）

第二個階段，品牌已經出城，也聚起了自己的粉絲群，我們就開始採用電子郵件營銷，通過電子郵件和簡訊直接觸達消費者，這並不容易，如果連著一週每天給使用者發打折和促銷資訊，可能使用者很快就走掉了，只有通過好內容加有組織有計劃的運營才能加強使用者粘性。

到今天，我們有超過500萬在各種渠道沉澱的私域使用者，新產品能夠在不打擾所有人的情況下，精準地找到這些使用者，這背後還有IT系統的支援，在遵守各個國家隱私規定的前提下，對消費者使用者畫像做更精準的界定。

私域流量不僅會創造自己的銷售額，還能撬動公域流量，獲得平臺的流量青睞，有四兩撥千斤的作用。

3、通過整合品牌營銷奪“人心”（2019- ）

第三個階段，拉動你的產品真正上一個品牌的臺階，這個時候就不僅是賣貨，而是奪人心智，讓消費者從心底裡對品牌產生印象。這需要精準的定位以及完整的打法。

比如，這是第一個動圈和動鐵的真無線耳機，怎麼才能把這樣的觀點傳遞給消費者？我們採用的宣傳方法是，10位格萊美大師聯袂推薦的真無線耳機，並且操辦了一場全球範圍的大型釋出會。

全面調動私域和公域流量，才能幫助你的產品站上高位，讓你的品牌擁有連結人心的能力。

總結而言，我們認為，品牌是一種勢能，能支援溢價、能拉動新品的就是好品牌。所以，我們內部的評價機制也很簡單，品牌經理做得好不好，不是看你賣了多少貨，而是看你支撐了多高的溢價，以及，在多大程度上拉動了新產品的增長。

三

全球銷售的渠道能力

產品、品牌這兩個輪子滾起來之後，回到渠道，和大家分享我們亞馬遜運營的一些心得。1、通過系統化的線上運營切入市場（2011-2014）

其實“運營”這個詞聽起來很簡單，備備貨、調調價格、使用者有問題寫寫答覆，但回到工程師的思維，運營是一個非常複雜的系統。

我們抽象出幾十個運營需要關注的指標，仔細琢磨就會發現，很多時候它們是相生相剋的。

比如，出海運輸有空運和海運兩種方式可選。空運是7天，海運要50多天，但是空運的價格是海運的7到8倍。換句話說，如果都空運的話，可能一半以上的利潤就被運輸費用吃掉了。所以有一個指標叫海運比，就是所有發貨比例中海運的佔比，你肯定覺得這個指標越高越好。但其實，海運比高會帶來種種問題，譬如資金佔用，突然發現賬上好像沒錢了；其次，產品如果出一點問題需要改，運回中國還要交20-30%的關稅。

所以，不能一味追求高海運比，而是要把週轉率、週轉金額等因素綜合考慮進去。

所謂線上運營，是一個不斷抽取核心指標，並且在多個關鍵指標之間建立因果關係的過程。在此過程中，需要賦能你的團隊，讓他們有全面通盤考慮的能力，還要依賴強大的線上系統，做資訊的收集和支撐。

2、通過因地制宜的線下拓展覆蓋消費群體（2015-2018）

光有線上是做不起來品牌的，一流品牌一定要做到線上線下的覆蓋。

我們從2015年開始，持續地在各個國家拓展線下的渠道。每個國家的線下渠道都不一樣，這就需要因地制宜，比如，在美國，通過沃爾瑪、百思買大賣場中有專業經驗的採購經理去溝通；在巴西，則是通過本國的分銷商銷售，他們沒有專業品類的銷售經驗，需要不斷磨合。

在全球100多個國家做線下覆蓋，每個國家怎麼打？先打哪些國家？其實是沒有定數的，到最後一定是摸著石頭過河。到今年，我們線下銷售額已經超過總收入的三分之一，長期而言，希望線上線下能做到各佔一半。

3、通過國家代表實現全渠道本地化運營（2019- ）

通過本地化團隊，整合線上線下的運營，實現當地運營效率的最大化，比如當年在日本的拓展。

日本是一個有著嚴密組織的社會，不是本中國人開不出本地銀行賬號，在運營的前六個月，我們在日本沒有一分錢的回款，所有問題都依賴本地化的團隊一一解決。

坐在中國，不可能把事情做細，最後一定要落實到本地化的能力。國家代表可以深入了解各種情況，打通各種資源，幫助你的產品深入落地。

很多人提起安克都會認為我們是一家跨境電商公司，但我們非常努力想摘掉這個標籤。跨境電商是我們的起點，現在是我們重要的渠道之一。渠道因產品而生，也在與產品的相互拉動中共同成長。