7月27日，搜狗宣佈收購騰訊的私有化要約，從王小川和張朝陽的態度來看，搜狗大概率將從美股退市，成為騰訊旗下的一員。

作為五道口最後一個鑽石王老五，王小川曾對媒體立下flag，搜狗不上市就不結婚。早已完成夙願的王小川，再次面臨選擇，要麼拿錢退出，要麼加入騰訊。

原本王小川應該成為劉強東的，騰訊投資搜狗的方式和京東一樣，連錢帶業務交給了他。再努力一把，王小川甚至可以成為王興。

所以可能很多人對王小川賣身騰訊感到惋惜，但此時回看王小川曾面臨過的被投選擇：阿里、360、騰訊，就會發現騰訊是王小川的最佳選項。

過去，阿里一直被看作是網際網路公司CVC典範，但不知從何時起，知乎上開始出現許多提問，關於為什麼阿里收購/投資一個毀一個？甚至直男平臺虎撲上都有人問，被阿里收購黃了的公司有哪些？

現在市場對阿里投資、騰訊投資的看法也開始調頭。

原本典範的阿里，沒有處理好被投公司及被投公司創始人的關係，原本被認為是財務投資的騰訊，反而日漸顯出了“生態”優勢。

追究背後的原因，很大程度上來自，阿里投資併購的強勢，忽視了人才也是被投公司的優質資產。

在騰訊歷史上，較少有併購與併購而來的高管，但後者在騰訊大都發展得不錯，最典型的就是張小龍。

阿里反而出現了“併購魔咒”，併購來的公司沒有達到預期中的協同效應，而高管，要麼發展不好，要麼直接離開。

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回看阿里近幾年最典型的併購案，2019年考拉、2018年餓了麼、2016年優酷、2014年UC……

去年，阿里剛買下考拉，還在整合階段，向原考拉CEO張蕾彙報的十多位管理層，多數就已離職或轉崗，還在原職的只剩下兩位。

張蕾本人也退居幕後，擔任天貓進出口業務顧問，由天貓進出口事業群總經理劉鵬兼任考拉CEO。業務顧問是個什麼職位，大都明白是怎麼回事。

前年，餓了麼賣給阿里當天，原阿里健康CEO王磊接任了餓了麼CEO，多個阿里高管也接管餓了麼各業務部門，張旭豪成了阿里集團CEO張勇的新零售戰略特別助理。

現在，張旭豪成了元璟資本投資合夥人，正式身份是機構的專職顧問。

優酷更典型，在阿里收購優酷時，其創始人古永鏘就選擇了淡出，由內部根基最淺的優酷高管楊偉東接替成為掌門人，而後還兼任阿里音樂CEO。

楊偉東是優酷被阿里收購後，極少數進入阿里體系並擔任要職的高管。但到2018年底，這個“流水的大文娛高管，鐵打的楊偉東”因為經濟問題協助警方調查而離開大文娛。

五年，阿里大文娛換了三任Quattroporte、十位核心高管。大文娛就像阿里的“思過崖”，被“處罰”的高管都往那裡扔。

甚至俞永福也沾了邊。當年阿里收購UC，俞永福頂著中國網際網路史上最大的併購案加入阿里，他也是阿里併購來的高管中發展最好的，還曾被稱為“太子”。

也不知道是“網際網路公司沒有太子”的魔咒，還是“阿里併購高管”的魔咒，整合大文娛幾年，還是淡出，去了eWTP科技創新基金當董事長，做投資。

還有曾被眾多網友喜愛的小而美天天動聽，蝦米。劉春寧離開後，就有阿里音樂的員工問，為什麼不是蝦米創始人王皓接管。

不久後，阿里音樂內部管理層地震，王皓主動轉崗釘釘，好幾個VP陸續出走，天天動聽整個市場團隊集體請辭，天天動聽和蝦米音樂的使用者流向了QQ音樂和網易雲音樂。

併購的重要作用之一是吸引人才，阿里在這方面更像是清洗、出局。失去了獨立運營權，親生爹媽套現離場，一手帶大公司的創始人團隊大都沒有留下來。

原高德CEO成從武后來受訪時盡顯落寞，“我這個人已經是退出江湖了，應該說消失了。”

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“風格激進”、“想要的會不惜代價搞到手”、“控制慾”，乃至“投的一些公司逐漸品牌都消失了，只剩下給阿里造血”，36kr列舉了阿里投資常見的外部評價。

市場對阿里投資、騰訊投資的看法相比兩年前開始調了頭。

原本被看成CVC典範的阿里，沒有處理好被投公司及和被投公司創始人的關係；原本被解讀為財務投資的騰訊，反而日漸顯出了“大生態”的趨勢，生態下的創始人想退出的時候也會選擇賣給騰訊，例如此次的搜狗。

通常，一家公司要進行投資併購的目的有三點，經營協同效應，財務協同效應，公司治理協同效應。

經營協同效應往往最常見，一是增大對供應鏈和市場的定價權，二是在資產或技術方面互補，三是打入存在潛力的新興市場。

阿里最核心的主業就是電商，投資併購來的公司大都是為它“添磚加瓦”。

阿里戰投總監謝鷹曾將騰訊稱為“流量公司”、阿里稱為“生意本質公司”，阿里的投資無不是圍繞生意本質“電商”這個核心展開，即便是內容業務優酷也一樣。

俞永福、楊偉東離開後，接手大文娛的樊路遠告訴媒體，淘寶天貓是商業體系，大文娛是精神文化體系，阿里大文娛下一步要做的是放大阿里商業體系的影響力，讓後者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。

樊路遠還將阿里媽媽負責內容營銷的近200人團隊調入優酷，試圖以此提升優酷內容商業化效率。

做過內容的人都明白，像優酷這樣的創意型業務，要跟隨電商的步伐，就不是內味兒了。

優酷的下場也看到，從行業第一，到被騰訊視訊、愛奇藝擠出第一梯隊。以前的優酷想打哪個打哪個，現在的優酷是哪個想打哪個打。

阿里CEO張勇在面對媒體採訪時表明了對被投公司的態度，“我對這個企業要負責，不能把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這麼幹。”

現在的阿里早已經有了一套成熟的收購流程：前期先入股一部分，一步一步全資收購進來，派駐高管和HR，淘汰原有高管、員工，業務重新定位和整合，成為阿里商業的一部分。

但阿里的強勢忽視了人才也是併購帶來的優質資產之一，近期最典型的是餓了麼和張旭豪。

餓了麼和美團外賣在過去說得上是五五分市場份額，被阿里併購後，張旭豪和創始團隊員工離開。餓了麼在吞下百度外賣、與口碑合併的情況下，市場份額還反而呈現不斷下滑的趨勢，被美團外賣超越。

保持原有創始人的獨立思考能力和戰鬥力，可能更有利於公司發展。

被阿里收購的公司失去了原有的基因，阿里本身又強調控制權，成了無解的“併購魔咒”。

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為何市場開始對曾被質疑為財務投資人的騰訊投資轉變看法？因為開始出現了“生態盟友”的趨勢。

相對阿里圍繞核心電商，騰訊旗下業務涉及社交、遊戲、內容、金融多個領域，前期的投資更像是把資金、使用者、流量帶給被投公司，建立不同領域的生態。

騰訊也基本不對外闡釋投資戰略。極少有的一次是，2013年前騰訊投資併購部總經理彭志堅對外接受採訪，他表示，騰訊投資的核心訴求是實現戰略價值，達到優勢互補、前瞻佈局的效果，大部分案子是戰略價值和財務價值並重。

可能因為戰略價值的投資策略，可能因為錯過位元組跳動，不止一位騰訊內部人表達過這樣的觀點，投錯一個案子影響沒有那麼大，關鍵是不能miss掉機會。後來騰訊內部的反思是，寧可投錯100個張一鳴，也不能丟掉一個。

這被《騰訊沒有夢想》的作者形容為廣撒網的財務投資，一個小問題，他忽視了騰訊遊戲的投資，涉及主營業務騰訊要求控股或收購，如Riot Games、Supercell。

按下不表，更重要的是會發現，無論是投資還是併購，騰訊和阿里最大的不同在於，對被投公司的態度是保證原始團隊的獨立性。

收購Supercell時，騰訊在宣告中稱，Supercell將保留其獨立運營，總部留在芬蘭赫爾辛基，其現有團隊繼續運營該公司。

劉熾平解釋：騰訊投資遵循的是使用者第一，被投企業第二，騰訊第三的原則。之所以把被投公司放在騰訊前面，是因為最看重創始人和團隊，如果投資者把投資物件變成資源來看待，就本末倒置了。

這有點迪士尼式併購的意思，迪士尼的成長史就是一部投資併購史，前迪士尼CEO艾格在收購皮克斯時，向喬布斯千叮萬囑地保證尊重皮克斯團隊的獨立性和創意，才有了皮克斯、漫威、FOCUS等等組成的迪士尼帝國。

而站在被投公司的角度，騰訊不控股不併購，做得好還會持續投入資金、使用者和流量，因此對騰訊並不排斥，想退出的時候也會選擇賣給騰訊。

美團CEO王興曾公開表態，騰訊是他的朋友，是很重要的一位股東，不管是創始人的個性、團隊氣質還是業務戰略，騰訊可以更好地和別人結盟。

謝鷹也清楚知道這一點，被投公司排斥將管控權交給阿里，但對阿里來說，除了強業務耦合，沒有第二種選擇。

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事實上，很難有一個絕對正確的CVC標準。

縱觀歷史上的大公司，沒有一家到一定體量後不是靠投資併購繼續擴大規模，谷歌、微軟、Facebook，也包括前面提到的阿里、騰訊、迪士尼等等。

諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒也指出，沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的，這已經是現代經濟史上的一個突出現象。

因為他們成長到一定體量都面臨同一個問題，叫做創新者的窘境。很多情況下，投資併購是與時間賽跑，比內生長成本更低、效率更高、風險更小。

而因為投資併購而限制公司內部創新實際也是一種誤讀，前者的角色更像是鯰魚，刺激內部的安逸。

騰訊式投資為他建立起來的最大優勢，是戰略生態效應和市場競爭關係中排他性。阿里式投資原本是CVC典範，但後期沒有處理好與被投公司關係，所以呈現“阿里沒有盟友”的趨勢。

前段時間，網上有篇文章《阿里巴巴，已經被騰訊逼到了懸崖邊上》貼出了一張圖。在中國網際網路公司市值排名上，排名前五的有四家是騰訊及騰訊系公司。

《財經》雜誌的報道引用了和阿里、騰訊深度合作過的投資人的比喻：當然要買一堆和主營業務相關的護衛艦，有些護衛艦可能沒多大戰略協同，一旦打起仗來，其實你真正更在乎的是能不能買到一些炮彈，能把對方打痛。

在阿里巴巴做了四年多投資的前阿里資本董事總經理張鴻平就很痛惜。他認為一個沒辦法抹掉的事實是，這幾年，阿里在創業圈內的朋友，確實是少了，創業公司在選擇戰略投資方時，騰訊變為了多數公司的首選。

他尤其痛惜阿里與王興反目。阿里確實曾安心抱著佈局生態圈的心態，沒有跟王興談過太過強勢的條件。然而幾年後，阿里改不了強勢的風格，想把美團變成支付寶線下的O2O應用場景，心中有著大抱負的王興自然不願意變成阿里的一部分。

以至於王興說出：從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。

阿里是一家比騰訊更需要巨大的流量進行電商變現的公司，而在短視訊這個新流量市場上缺位，加上沒有用好買回來的流量公司，讓阿里面臨“斷流”的盛世危機。

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《財經》雜誌寫過一個像段子的真實故事：

一位創業者在是否接受阿里的大比例投資中搖擺，對方告訴他：“你要想好，你是想成為下一個王興？還是下一個俞永福？”這位創業者深思熟慮之後，接受了騰訊的投資。

幾年前，搜狗接受騰訊入股前幾個月，有媒體問王小川：各勢力之間，你這個變數到底怎麼走？你不覺得阿里會支援？馬雲前兩年一直提構建新商業文明，他也總提價值觀。

王小川回答：也可能沒有那麼多價值觀，他還是以阿里利益最大化，還是在理想和現實中找自己的那個位置。

顯然，王小川沒有成為王興、劉強東，但他也不會是俞永福。