首頁>科技>

核心觀點:

任正非重新簽發5年前員工痛陳金字塔組織弊病的舊文,釋放了強烈的組織升級訊號。傳統的金字塔組織中,部門牆和隔熱層導致了員工在“小方格”裡行動,各自為政,不對企業績效負責。流程再造和KPI管理曾經試圖打破金字塔組織,但卻滋生出了更強的官僚體系,反而強化了金字塔。

8月8日晚,華為總裁辦在心聲社群公開華為內部2016年的文章,名為《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》,由任正非簽發。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海歸程式設計師所寫,此人在矽谷和華為皆有工作經歷,聲稱感受到華為在軟體產業缺乏競爭力,並痛陳了華為研發體系的“金字塔組織(Hierarchy)”問題,例如,多頭管理、中層臃腫、流程僵化、沒時間沉澱技術方法、技術職涯排資論輩發展不暢等。

平心而論,華為已經是國內企業組織管理的標杆,甚至在組織創新上也頗有建樹,但依然存在種種典型的大企業病。可貴的是,任正非並沒有掩耳盜鈴,而是選擇直面真實。

我想,此時重發5年前舊文,意義非凡,應該可以視為其下一步行動的號角——炸掉金字塔組織!

今天,我們不妨尋根溯源,看看什麼是可惡的金字塔組織,為何強如華為也會掉入這個陷阱。

工業經濟時代,金字塔幾乎是組織(organization)的同義詞,是企業獲得效率的最佳載體。但從金字塔組織誕生的那一刻起,其就是一個不完美的邏輯,身上存在著若干致命基因。網際網路時代的來臨,無限放大了這些致命基因,也讓我們反思金字塔組織的本質。

01 部門牆

從橫向關係上看,金字塔組織最大的問題是“部門牆”,斯密和韋伯所謂的分工實際上是“很難分清楚的”。在大多金字塔組織的企業內,員工都會感覺到,一旦跳出本部門而涉及到有“橫向協作”,就難以獲取支援。

金字塔組織裡,原本兩個部門之前各司其職,但又不可能做到楚河漢界一樣分明,一定會存在一個區域是雙方的“交叉職責”。很多人不理解什麼是交叉職責,認為研發、供應、生產、銷售等職能分工很清楚,但實際上卻並非如此。

分工的難度不在於界定每個角色做什麼,而在於界定每個角色在各種情況下做什麼。只要能夠找到沒有完成工作的理由,那麼職責就一定沒有劃分清楚。

由於職責沒有劃分清楚,“交叉職責”就很有可能落到每個人頭上。而且,企業內的規矩一般是“第一次做了這件事,就等於認領了這項工作”。為了避免這種“飛來橫禍”,交叉職責的雙方都開始往後退,口稱“事不關己”,“撇清”責任,並把別人的責任“坐實”。

此時,雙方都變成了最高超的“辯論家”,如果沒有檔案可依,又沒有客觀公正的第三方,雙方之間就出現了厚厚的“部門牆”。

最可怕的是,這種“後退”幾乎沒有極限,部門牆因此會越來越厚。

部門牆只是初級形態,往上走是高管牆,每個高管各自分管不同事業群,他們之間也有牆。往下走是團隊牆、崗位牆……事實上,只要存在專業分工的地方就會有“牆”,與部門牆大致相同。當企業內部的“牆”太多,協同就成為了妄想,企業內就會各自為政,成為一團散沙。

02 隔熱層

從縱向關係上看,金字塔組織最大的問題是“隔熱層”,授權也很難把權力的邊界“劃分清楚”,導致上下級之間溝通不暢,資訊傳遞不上來,任務落實不下去。

金字塔組織原本的設想是,在專業分工之後將權力賦予各個層級,以便形成控制和監督的“鏈條”。因此,上下級之間有明確的授權界限,上級決策和完成重要事宜(如某領域頂層戰略設計),下級在上級決策方向和工作結果的基礎上,決策和完成次重要事宜,以此類推,一直到將任務落地到最微觀的行動上。

按理說,這種“鏈條關係”上的每個層級都應該有明確的責權利,並向上級負責。但實際上,每個層次的責權利都是不明確的,或者說,下級通常不會獲得明確的權力。

一方面,是上級迷戀權力,“不願放權”,這可以追溯到麥克萊蘭的“後天理論”中提到的“權力動機”,掌握他人的命運本來就是一種動機。這種追求在中國的傳統文化環境中更被加劇,因為以儒家文化作為底層的中國社會更加崇尚“權力文化”。有人戲稱:“中國人共同的、最大的信仰就是加官進爵。”

另一方面,是上級秉持父權主義、父愛主義情節,不相信下屬,“不敢放權”。這種情節也和儒家文化有關係,儒家文化本來就是崇尚父愛主義情結的。典型的現象是,上級總是看不慣下級,覺得下級笨,看不慣每一個細節,給下屬修改檔案甚至會改到標點符號的細枝末節。

遇到這種情況,大多數知趣的下屬並不會“向上管理”,明確自己的權力邊界,以方便自己的工作,甚至獲得成就自我的空間。因為,這樣的行為通常會被視為挑戰權威,甚至是別有用心,想謀取私利。

所以,圓滑的下級們通常會用“反授權”的方式消極應付,即把一個簡單的任務分成十次來和上級溝通,俗稱“早請示,晚彙報”。這樣做的目的很簡單:一是要把工作節奏拖慢,自己輕鬆點;二是要把責任推得一乾二淨,潛臺詞是“你(上級)行你上吧,所有決策都是你做的,我可不擔責任,我還要累死你。”

當然,除了推過(責任),還可以攬功(利益),一旦事情做好了,那就是因為自己忠實地落地了上級的思路。而實際上,這種模式中,下屬充當了“二傳手”,並沒有為本環節的工作附加任何價值。

有些事真的不能細想,當上級不願明確授權範疇,而希望保持“灰度”時,企業就會陷入一種風險——下屬越俎代庖,收攬不該有的權力,謀取私利。為什麼可以收攬到權力?這裡面很微妙:上級沒說給你這個權力,也沒說不給呀!

況且,在這個領域裡,誰最瞭解上級的授權等級,當然是他(她)的垂直下屬呀!這也就不難解釋,為什麼在體制內秘書成為了一個“特殊群體”,他們是領導身邊的人,他們要辦的事情,誰敢說不是領導的意思呢?下屬(如秘書)們對外號稱是領導的“化身”,實際上把上級完全架空了,真要是出了問題,上級還真撇不清責任。

03 小方格怪象

橫向的部門牆和縱向的隔熱層把企業分成了若干的“小方格”。員工在方格里,頭頂“職位”(title),不碰上下(上下級),不碰左右(協作者),把自己的工作內容縮減到極致,“推諉”成為了常態。這種問題早在福特製時代(金字塔組織的代表時代)就被發現了。正如老福特所言,“頭銜”幾乎就是不幹活和不能為別人創造價值的同義詞。即使員工要跨出小方格去做事,多半也是攬功推過,抓權卸責,只會製造一個又一個的麻煩。

由於每個人的責權利說不清楚,這樣的企業裡的員工都有一些共同的特點:

一是員工怨聲載道。每個人都埋怨自己權力(也包括“利”)太小,責任太大。

“權力太小”是因為“上級抓權”和“平級搶權”。有一次,我帶領諮詢團隊為某企業進行組織轉型的諮詢,在組織診斷環節,我們的結論是該企業“授權不清,高管淪為了部門長”。事後,有熟悉的高管認真對我說:“穆老師,我們都不同意你們的看法,我們哪裡是部門長,我們連部門長的權力都沒有!” 言下之意,總經理把權力收得太緊了。

當然,隨之而來的抱怨就是自己“責任太大”,一方面是上級無限地“壓”任務下來,另一方面是橫向的協作部門也“推”任務過來。隨意進入任何企業去訪問一下中高層“工作忙不忙”,99%的回答都是“忙死了!”真忙假忙不知道,說了一千遍,自己也相信自己是“真的很忙了”,如此一來,更是抱怨企業。

二是員工懷才不遇。由於責權利沒有說清楚,員工根本缺乏一個明確的“賽道”,他們更像是賽道邊的坎坷“看客”,每個人都對“該怎麼跑”滔滔不絕。言下之意,“要是讓我上場,那一定就是大殺四方”。

但事實上,他們所謂的這些能力根本沒有經過賽道的驗證,完全可能是自己臆想出來的。遇到這種“懷才不遇”的,如果你還願意往下聽聽他們的觀點,就會發現大多觀點根本經不起推敲,道理很簡單,紙上談兵嘛!更有甚者,紙上談兵的套路都沒有,基本上是“腳踩西瓜皮,滑到哪裡算哪裡”。

還有一個有意思的現象,如果你要真把這類員工推上賽道,讓他們的崗位上責權利落位,人家大多還真不願意。給權利可以,壓責任就不行,做好了要激勵(錢),做不好不許有懲罰(錢)。有時你甚至懷疑,這種懷才不遇只是在企業內一種“永遠正確”的姿態罷了。相對怨聲載道,這樣的姿態顯然更加積極,而顯示自己“有才”,顯然更容易為自己爭取發展空間。

三是員工姿態很高。每個人都喜歡動口,“說觀點,表決心”,而一旦要做事情,沒有任何人願意動手。有一次,我為某企業主持經營會,會上大家暢所欲言,發表了不少觀點,總裁實在聽不下去了,說:“你們用了這麼多的時間來談觀點,但為什麼就沒有一個人願意給我一套方案,更沒有一個人願意去幫我們執行落地?”

部門牆和隔熱層的制約可能是大家不願意動手的原因。但也有領導表示“要權給權,要錢給錢,要資源給資源。”為何仍然沒有員工願意頂上呢?有時,我們完全有理由懷疑,由於長期“只說不做”,他們不是沒有意願做事,而是已經沒有能力做事。

其實,上述幾個特點構成了企業內的僵局:某種程度上,抱怨上級“不放權”,有可能是因為自己“姿態高”、“不擔事”,如果真是這樣,或者上級有合理的類似推測,他們又怎麼可能把權力放下去?最後,當然是大家都不滿意,企業從“僵局”陷入了一個“死局”。

“小方格怪象”讓企業呈現出“大企業病”,效率低下、內耗嚴重。請注意,大企業病並不一定只有大企業有,我觀察到的現象是,越來越多體量不大的小企業也開始提前出現了“大企業病”,因為金字塔組織也是他們的底層邏輯。“大企業病”的一個副產品就是缺乏創新。

這很自然,一旦創新,就需要跳出自己“小方格”內的“舒適區”,進入到“部門牆”和“隔熱層”所在的“真空領域”,自己顯然就多了一塊工作,還多了一份風險,這不是給自己找事嗎?能不能協調下來是一回事,做好了又有自己的好處嗎?說不定旁邊的關聯部門(交叉職責關聯的)還會過來搶功呢!“洗的盤子越多,打破盤子的機率更大”就是這個道理。

04 流程桶和真空罩

面對金字塔組織的困境,曾經有兩個方向的嘗試,但最終反而形成了更大的官僚。

一個方向是流程再造。這是麻省理工學院計算機學教授兼電氣工程師邁克爾·哈默(Hammer)和諮詢師錢皮(J.Champy)曾經在90年代末掀起的管理潮流。他們以終端的使用者價值為起點,以流程納入價值創造的過程節點,賦予這些節點高於橫向分工和縱向授權的權力,認為這樣就可以打破小方格。哈默甚至宣稱:“我以扭轉工業經濟的邏輯為使命。”

但這反而形成了“流程桶”。流程環節無限複雜,一個節點停滯,整個鏈條停滯。越有流程效率越低,流程裡的每個節點變成了更大的官僚。阿里的女員工疑被侵犯事件之所以發酵出這麼大的負面效應,正是由於流程節點的不負責任,導致了問題一次次被拖延,以致最後爆發。

另一個方向是KPI管理。其原理很簡單,即將公司的戰略目標或經營目標分解到各個專業領域,再逐級下沉,直至員工個體,而後再基於考核結果發放激勵,典型的表現是各式各樣的記分卡。

當每個部門、團隊、個人身上被綁定了數字,KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍,為他們注入動力,要求他們交付結果,驅動他們打破部門牆和隔熱層,主動橫向協同,主動向上和向下管理。

但這反而形成了“(指標)真空罩”。這是我提的一個概念,就是說雖然分解了KPI,但這些KPI與公司戰略沒有多大關係,反而變成了每個人保護自己的真空罩,一句“我已經完成了我的工作”就萬事大吉。前幾年業界痛批的KPI主義,這次華為員工評論的“PBC牽引太強導致的問題”,都是真空罩的惡果。

以上種種努力都以失敗告終,不得不說,今天的大企業病是管理學界至今都沒有解決的問題。也許,時代真的需要一種新的組織模式。

7
最新評論
  • 整治雙十一購物亂象,國家再次出手!該跟這些套路說再見了
  • 沒想到華為已經如此艱難,不但缺少射頻天線,還缺少CPU執行記憶體