1.新小米生態鏈將更加體系化，組織模式會進一步升級

“當小米生態鏈200億規模的時候，已經不太允許出現特別大的閃失了，進行體系化、組織化是必然的趨勢”屈總表示道。

其實不管是古代還是現代，不管是軍事還是企業，組織管理都是十分必要的。吳起有本《吳子兵法》，與《孫子兵法》不同，《孫子兵法》重戰略，《吳子兵法》重管理。

兩者的不同也是緣於環境的發展，孫子春秋時期，國家軍隊大概三五萬人，戰爭大概三五天，這種情況下，將帥的戰略決策就很重要；而到了吳起戰國時代，國家軍隊十幾萬人，戰事往往持續幾個月，甚至一年以上，在這種情況下，組織的管理能力就很重要。

強大的組織和良好的管理能力，才能支撐起一支軍隊長期大規模的作戰。現在不管是哪種形式的消費品，都已經進入了拉鋸戰的“戰國時代”，我們首先要做的就是組織的協調、管理與保障，力求把整體的實力發揮出來。

2.小米生態鏈對爆品的重新定義，不是偽需求的現象級產品，而是專注使用者真實需求的可迭代產品，不僅是爆得快，還要爆得久

現階段小米對爆品的理解更加本質、更加落地、也更加具有永續性。過去幾年，在新消費賽道崛起的新物種不勝列舉，但是也誕生了很多不可思議的“畸形”產品，其本質就是沒有搞清楚的使用者的真實需求。

現在浪潮褪去，誰在裸泳，將會顯現。“偽需求”一直是做產品過程中很難避免的事情，因為它具有迷惑性，在其中的人往往感覺不到。

穀倉經手的案例，最常見的偽需求有3種。第一種，假想需求。這類的需求往往是提出者脫離了實際生產，缺乏辨別實際所需要的資料和資訊，自己假設了一個完美的使用流程，忽略使用者的認知、自我的差異和系統的瞭解。

第二種，不充分需求。有錢人和大眾的需求不一樣，不是因為人性的不同，而是自身的條件和經歷放大了某些需求，又縮小了另外一部分人的需求。

所以，這類需求是存在的，但是是個別的，沒辦法商業化的。比如你想做一款讓使用者能夠呼叫直升機到指定廣場的軟體，這顯然是沒有大眾基礎的，更無從商業化。

第三種，不成立需求。這一類需求存在、而且大量，但是難以實現。比如“個人飛行器”，現在陸上交通已經非常擁擠，航空定點定班不方便，那麼有沒有可能產生“個人飛行器”呢？

相信有類似需求的人很多，但是圍繞現在的技術和公共安全等一系列考慮，這就是一個不成立的需求。

做產品最重要的也是最難的就是挖掘使用者真實的需求，這是產品成為爆品的關鍵，也是我們所有工作的核心。現在小米重申這一點，我們自己也要對照反思。

3.公司80%的精力做常規產品效率的改革，剩餘20%做沒有限制的超級創新

目前大多數大大小小的賽道上都佈滿了各種各樣的選手，我們進入了一個品類相對飽和的時期，使用者需求埋藏得更深，也更加細微。

對於大中型組織而言，精力分配成為一件很有必要的事情，將80%的精力放在常規品類的效率提升上，這個效率指多方面的；20%的精力放在使用者新需求的洞察上，去挖掘更多細微的使用者需求。

合理配置組織資源，充分發揮組織活力，不斷創造更多價值。

4.決定做不做某個品類，要經過市場資料、使用者畫像、競品分析等一系列科學測算，而不是一拍腦袋決定的。當然最核心的是看使用者需求。

投資也好，做產品也好，一拍腦袋決策的時代已經過去了。過去不管是人口紅利還是技術紅利，留給我們做投資、做產品很大的視窗期，在這個時期，幾乎你做什麼產品、什麼投資都是沒有問題的，因為使用者需要的東西太多了。

而現在需求飽和，供需關係發生倒掛，以前是低頭就能吃飽飯，以後要成為追著使用者吃飯了。所以，我們要珍惜機會，降低試錯成本，相信科學決策，不做一拍腦袋的事兒。

5.小米的投資策略，不一定是品牌最大的，要深入工廠端和行業上游，相互賦能。

早年小米投的大部分是初創企業，大部分屬於新興品類。但是隨著品類飽和，小米越來越多的是進入成熟行業，創業公司的優勢不會那麼大，所以會部分選擇深入到工廠端和行業上游，選擇投資龍頭企業。

對於家電行業來說，競爭越到最後越拼的是創新和效率，沒有生產作基礎，無論產品定義和市場運營多麼牛，都是沒有落地基礎、沒有根的。

這就告訴我們所有做製造的公司，不要讓你的供應鏈甩太遠，雖然輕資產是可以快速擴張、規模複製的有效方式，但也意味著你失去了最重要的控制權，也是很危險的。

6.生態鏈企業與小米是有股權的合作關係，不是直接的上下級，不是子公司與母公司，生態鏈企業是獨立的商業體。

市場上對生態鏈企業與小米的關係有很多聲音，但從長遠來看，“投資不控股，幫忙不添亂”的原則才是這個生態真正良性迴圈的關鍵。

既保證了小米的資源供給，又保證了生態鏈企業的獨立創新性。在這種迴圈機制下，小米避免了大公司的創新缺失，生態鏈企業得到了小米的資源賦能。

目前，小米把對生態鏈公司的投資比例大概控制在5%，只有賽道很大的時候，投資比例才會超過20%。這一點可以看出小米對於“投資不控股”原則的踐行和加強，我們也可以期待未來生態鏈公司將有更多新物種出現。

7.聚焦產品創新和效率提升，透過簽訂公約、不允許惡意挖角等措施，生態鏈企業過度競爭的情況大大減少。

小米是一個全域性者的角色，最希望看到的是這個生態大家一心把產品做好，把效率提升，所有惡意低價競爭的市場性行為都是在某個階段一定會出現的。

小米能做的就是把大家拉回到我們做產品的初心，減少內耗，真正為使用者更好的生活而努力。

所有的生態合作都會有各種各樣的問題，出現問題，不逃避，及時修回到正確的道路上就可以了。

8.集團對生態鏈的定位從“手機+IOT”變成了“手機 x AIOT”，未來與手機業務關聯度會更緊，生態聯動會更多。

前幾年，小米生態鏈打了很多品類，隨著大量新國貨崛起，生態鏈內部也砍掉了很多SKU，更加聚焦於智慧周邊，迴歸老本行。

現在來看，手機、汽車、全屋智慧等場景聯動的機會更多，但並不意味著生活消費品消失。前段時間，小米有品“日常元素”上線，或許是在為這部分聯動積極做準備。

9.大眾產品普及化、高階產品大眾化是生態鏈的使命。

小米手機等產品高階化趨勢明顯，生態鏈企業去年也已經開始一些高階化佈局，比如路由器、新風空調、加溼器等等。

小米過去的“價效比”原則並沒有摒棄，因為價效比的本質是創新和效率的提升，不是意味著不賺錢。

相反，正是高階產品“價效比”的追求，才迫使生產端去尋求更先進的技術、更優質的原料來提升生產力，給使用者提供更好的產品。

10.未來，小米生態鏈共同向“真智慧”發力，著重在家庭、出行等場景上突破，達到真正“無感式”互動體驗。

智慧家居或者智慧出行，首先要有產品進入場景，初步的使用者教育，小米和市場已經完成了。

未來，“真智慧”是市場角力的重點，也是小米重點要突破的地方。這一點，我們可以期待下未來小米生態鏈企業的協同，智慧家居生活真正的到來。

參考資料：

《從加法到乘法：小米生態鏈找「新」爆品，做「真」智慧》36氪

《傲慢與無知，警惕偽需求陷阱》汪仔1516