在過去相當長的一段時間裡，以iPhone為代表蘋果的硬體數碼產品都是整個行業與上下游產業鏈的發展風向標。

從金屬玻璃機身、指紋識別、更大的手機螢幕到更多的攝像頭，iPhone4到iPhoneX的每一次迭代，每一個嶄新功能的出現，都能成為國內諸多手機廠商有意無意效仿的物件。

然而這種風潮在iPhoneX的劉海屏這一代似乎畫上了句號，硬體和手機功能的革命性創新沒能維持下去，除去AirPods的走紅，這兩年蘋果硬體裝置最大的賣點只有A系列處理器的固定升級與可穿戴裝置業務的逆勢增長。

與這形成鮮明對比的，是中國產手機廠商們“解除封印”般的瘋狂發展和擴張。

在手機螢幕領域，華為、OPPO、VIVO、一加等廠商都已經推出了自己的“真·全面屏”手機，在充電速度、通訊訊號和拍照體驗等等消費者關心的領域，蘋果也在與中國產手機的較量中落入了下風。

硬體領域的失利，都已如實反映在了蘋果震盪的股價和季度財報之中。伴隨著iPhoneXR等產品的降價，向市場妥協後的蘋果，在華髮展的策略發生了不露聲色的巨大轉變。

01 蘋果的激進與謹慎

胎死腹中的Airpower（無線充電器）與Airport（路由器）很好地證明了蘋果對於新產品的細微謹慎和嚴苛要求。

10億使用者是蘋果最引以為傲的成績與資本，也是一把高懸在頭頂的達摩克里斯之劍，因為一旦出現像三星S7上市後電池爆炸這樣由於硬體設計缺陷引發的嚴重事故，對於公司股價和品牌都是毀滅性的打擊。

面對使用者群體的飛速增長，蘋果必須在激進的創新和謹慎的發展中做出選擇與平衡，這個原因使得許多人認為蘋果越來越沒有創新力，被嘲笑已久的5W祖傳充電、3000毫安尿崩續航到了今年的iPhone11才進行升級。

國內手機廠商的產品策略則要奔放得多，為了追求更高的屏佔比，各家廠商拿出了潛望式、滑軌式、摺疊式、屏下式等各種令人眼前一亮的設計方案。

這些中國產品牌手機令人驚豔的螢幕在自己釋出會上被點亮的瞬間，一如當年喬布斯在一篇驚歎聲中的掏出了改變世界的iPhone4。

只是誰也不知道哪一款能成為iPhone4一樣的革命性產品，因此只能對每一款產品都充滿信心。

02 賣硬體不如賣服務

對比微軟，我們能很好的發現兩個萬億科技公司的發展有何區別。

在《中國只有華為一家科技公司》這篇文章中，說到了軟體的零邊際成本是科技公司的重要特徵，也是WeWork估值一跌再跌的原因。

靠開發程式設計軟體起家的微軟和蘋果發展過程剛好相反，軟體的零邊際成本使得微軟根本無需擔心產品的各種問題，我們也早就已經對系統的各種BUG和更新習以為常。

Windows在作業系統市場裡絕對統治力讓微軟面對消費者時可以足夠強勢，使用者所有的工作軟體基本都依附於它所掌握的生態，只要微軟願意一直維護和更新，使用者就持續使用下去。

不過硬體領域的微軟就遠遠落後於蘋果了，除了XBOX遊戲主機（靠獨佔遊戲在拉銷量，本質依然是靠軟體），微軟在硬體領域的作品實在不敢讓人恭維：主力產品Surface代代都有各種問題，毫無X數的售價和價效比難以讓人有興趣，鍵鼠和VR的銷量更是慘不忍睹。

賣軟體現金流滾滾的微軟可能並不在意這些，但這對於蘋果來說，所有的服務都是基於iPhone為核心搭建的，它必須對每一款硬體負責，尤其是iPhone。

如果你是多款蘋果產品的使用者，可以明顯感受到這種聯動服務的優點，AirDrop、iCloud、Siri等等功能可以在蘋果的硬體產品無縫使用，帶來了極大的便利性與可操作性。

03 我們需要什麼樣的手機？

再回到國內手機廠商身上，二者之間的真正差距則更為明顯了。

中國產安卓手機的效能是嚴重過剩的，一臺手機的記憶體和儲存容量比很多PC和膝上型電腦都大，並且這種競爭依然呈現更為激烈的狀態。

可我們真的需要效能如此強悍的手機嗎？

無論是OV、小米還是生死不明的錘子，手機廠商們對硬體升級的探索和嘗試天經地義，但手機領域的技術和創新發展到今天明顯遭遇到了瓶頸，難有突破，消費者對於硬體的需求也差不多挖掘完了。

當我們拿硬體標準去一次次去和蘋果比較時，卻發現蘋果早已心不在此，深耕服務領域去了。

中國產手機品牌的服務和蘋果相比，就如同當年山寨機和iPhone4的差距。

蘋果軟體、硬體的任何問題，消費者都可以在線上商店和線下門店得到迴應與解決，中國產手機品牌的服務和門店看似功能完善，其實都是以銷售為第一導向，售後服務薄弱，消費者的問題一般都被“人工客服坐席忙”拒之門外。

這之中小米是已經意識到問題並投入了力量改善的，但要在全球數億使用者的群體裡提供線上和線下標準統一、快速反應的優質服務不是一件容易的事情，這比肯德基在北京和紐約賣一樣口味的吮指原味雞難得多。

我們和蘋果的差距依然很大，這不是手機是否卡頓，攝像是否清晰諸如此類的問題，是作為品牌對於消費者的態度有著巨大的差別。

04 蘋果的“軟硬結合”戰略

一年進賬近400億美元的服務業務是蘋果的第二大收入來源，僅次於iPhone，是iPad業務的兩倍。但蘋果並沒有打算成為一家專注於想出各種方法來榨取使用者價值的服務公司。相反，蘋果的服務戰略反映出了該公司長期以來成為領先內容分發平臺的雄心。

蘋果的服務業務被分為五類：數字內容、iCloud、AppleCare、Apple Pay和授權。

數字內容：

App Store、iTunes、Apple Music等內容商店的收入。

iCloud：

蘋果提供三種額外的iCloud儲存空間( 50GB、200 GB和2TB )服務。價格因地理位置而異。200 GB和2TB的儲存空間適用於家庭共享。

AppleCare：

蘋果為其產品提供的多種服務和支援選項。

Apple Pay：

通過Apple Pay進行的每筆交易中，蘋果只收取很小一部分提成。初步報告顯示，在美國為0.15 %。每100美元，蘋果就能掙15美分。

授權和其他服務：

通過在蘋果裝置上提供預設選項服務，蘋果可以從第三方獲得收入。其中一個比較著名的例子是蘋果與谷歌的協議，讓谷歌成為Mac和iOS上Safari的預設搜尋引擎。蘋果最近擴大了與谷歌的合作關係，將Siri搜尋網路視訊的預設選項設定為YouTube。微軟必應是Siri影象搜尋的預設選項。

在服務業務上，蘋果一直在追求兩個目標：

第一是分發內容。蘋果一直希望成為應用程式、音樂、書籍、播客和視訊等內容的分銷商。

第二是增加硬體的價值和功能。服務是一項重要的差異化優勢，可以增加使用蘋果硬體和軟體的價值。

但蘋果服務的最大問題依然是硬體的依賴性，蘋果成為內容分發商的雄心與其硬體能力密不可分。如果沒有超過13億臺的裝置，蘋果的數字內容收入將只是目前規模的一小部分。

正是這種對硬體的依賴使得蘋果服務不可能被視為一個獨立的業務。服務和硬體之間的關係，決定了蘋果公司不可能成為一個服務公司。如果將蘋果硬體排除在等式之外，蘋果成為服務公司的說法就沒有說服力了。

蘋果的未來將會一套軟硬結合的產品解決方案，是硬體、軟體和服務的合理組合。