超市在中國走的是“城市蔓延縣鎮”的路線，在上一個時代從消費場景上改變了零售業，背後是零售渠道與供應鏈的初代沉澱。
電商出現之後，超市出現逆變，大量曾經叱吒風雲的超市品牌消失不見，更多的小品牌向大品牌集中，超市人才帶著供應鏈轉戰線上，線下超市的日子進入陣痛期。
新零售與消費升級的提出，代表了線上資源重新捲入線下，超市進入轉型期。轉型的兩大要素，是資本與技術。
超市的場景再次發生鉅變，出現了兩個新的極致特點，一種是以永輝、蘇果專注細分市場品類的專賣模式，另一種是家樂福、沃爾瑪這樣的綜合消費場景，不僅僅是單純的購物功能。
對於家樂福而言，在去年6月被蘇寧收購之後，資本與技術的注入帶來的改變甚至超越了超市業態本身，其對於蘇寧的戰略據點功能或許是更有想象空間的下一步場景佈局。
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浮出水面的智慧零售大版圖
蘇寧收購家樂福時，家樂福中國營業收入接近300億元，位居2018年中國快速消費品（超市/便利店）連鎖百強前十。
然而，蘇寧並不只是看中家樂福作為線下超市的營收規模。就像張近東在收購完成後說的那樣，收購家樂福中國是蘇寧智慧零售佈局的關鍵一步，此舉讓蘇寧的全品類營銷戰略在快消類目上實現了重大突破，成功補足了蘇寧大快消的短板，將真正實現全產品全場景運營、佈局新場景。
蘇寧智慧零售這幾個字道出了“開店狂魔”蘇寧線上下佈局的戰略目標。無論是蘇寧零售雲開出的6000家加盟店，還是收購家樂福，在這一戰略目標視角下都得到了充分的解釋。
張近東近日表示，為了儘快實現蘇寧小店1萬家的目標，蘇寧不僅會長期補貼，而且要把商品、物流、售後等整體的供應鏈能力全面賦能到蘇寧小店的發展上來。
已經為蘇寧小店的業績提升出力不少的家樂福將會繼續扮演更加重要的角色。首先自然是全品類商品的支援，能夠在很大程度上延伸小店的產品線。
過去這一年多，蘇寧智慧零售全場景的佈局已基本完成。現在的蘇寧，從線上線下拓展到“蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場、蘇寧小店、蘇寧零售雲、電器店、蘇鮮生、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育店”等業態群，從收購萬達百貨到家樂福，蘇寧全場景全渠道全客群的的智慧零售大版圖已浮出水面。
在城市業態上，家樂福不僅幫助蘇寧快消類目實現了重大突破，另一方面則是為各家新零售平臺爭奪的“最後一公里”提供了戰略據點。
“到家”服務，正是家樂福下一步將爆發呈現的新價值。
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補貼“到家”的決心
到家服務不是新鮮事。在各家主張新零售的平臺那裡，都有各自的打法。阿里聯手大潤發，騰訊入股永輝，京東也在做到家服務，三年前就開始盤活線下小型超市，圍繞社群做本地生活的文章。
疫情讓到家業務迎來一波大爆發，更多的人開始選擇線上下單送貨上門，這從家樂福到家業務1-4月的增速可見一斑。
在對手們已經紛紛入局，家樂福的相關動作看起來失去了先機，但並非沒有機會。從家樂福的補貼範圍來看，水果蔬菜，肉禽蛋品，海鮮水產，糧油乳品、五穀雜糧等民生類全部產品一個不落，全在補貼之列。
3月初，蘇寧易購上線聚焦到家業務，並融合蘇寧小店、紅孩子、家樂福、生活幫服務優惠折扣等多項蘇寧獨有福利的輕量版會員產品“隨時會員”。3-6月，隨時會員總量月均環比增長達130%。
作為蘇寧生態圈快消板塊的核心，整個2-6月，家樂福到家業務銷售額同比增長710%，訂單同比增長468%。
618期間，蘇寧易購啟動了“J-10%”作戰計劃，承諾所有品類比京東低10%。同時，啟動到家服務8折優惠力度補貼。針對隨時會員，在原有優惠基礎上疊加8折優惠，花費8元即可獲得總計88元抵用券，可在蘇寧易購APP家樂福頻道購買新鮮水果、時令蔬菜、肉禽蛋品、海鮮水產、糧油調味、乳品烘焙、麵點素食、五穀雜糧等全部產品。
補貼開啟首日，隨時會員數量增長突破5萬。隨著補貼的持續深入，蘇寧到家業務整體增長訂單同比增長了515%。
補貼的效果立竿見影，補貼的決心躍然紙上。蘇寧易購相關負責人表示，到家業務的補貼既沒有上限，也沒有截止時間。
為什麼要如此大力加碼補貼到家業務？蘇寧以家樂福作為到家服務的戰略據點，看似是在重複友商們已經做過的事情，實際上是為了徹底接通線上線下快消類目，不僅解決了服務半徑與效率問題，也解決了個性化非標品服務的問題。後者，是新零售與電商相比起來最具殺傷力的痛點。
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家樂福是戰略據點，蘇寧小倉或成戰略爆點
至此，蘇寧在家樂福繼續數字化轉型與模式升級方面的思路已經非常清晰了。
在家樂福這一戰略據點之上，蘇寧可以抓住到家服務的個性化痛點，借用他們線上下多年深耕的經驗與不斷進取的線上技術，徹底打透非標品個性化服務，成為蘇寧智慧零售全場景中最貼近終端的戰略爆點。
所謂非標品，指的是生鮮、蔬菜等最具有“線下現場實物挑選價值”的品類，中中國人過日子講究柴米油鹽，追求的是“適量”“少許”等含有個人經驗主義的生活訣竅，這也決定了非標品無法像瓶裝飲料、電飯鍋一樣標準化生產銷售。
這就是到家服務要解決的核心問題。到家業務追求極致時效，這對平臺的履約能力是極大的考驗，重金投入自建倉配物流體系的蘇寧顯然經受住了挑戰。618期間，蘇寧家樂福到家服務實現了3公里範圍內最快25分鐘送達，3-10公里範圍內一日三送的目標。
在蘇寧倉配體系協同下，家樂福到家業務無疑擁有一個很高的起點。隨著家樂福到家業務的持續加碼，蘇寧正在練就一張對抗強大對手的王牌。
在解決最後一公里的服務半徑與送貨效率之外，另一個擺在各家零售商面前的是消費升級。非標品也要做升級，品牌商超如家樂福的“貨”就是比小菜店的貨品質高，這一點顯而易見。
事實上，這種模式升級不只是猜想，蘇寧已經開始行動了。7月8日，蘇寧家樂福CEO田睿發出內部郵件，表示家樂福將持續加大在全國範圍內開店開倉的力度，並通過小倉建設和補貼，提升到家服務的覆蓋半徑和配送時效。
接下來在7月9日，又公佈了加碼到家服務的重磅舉措：在618期間推出的到家服務8折補貼基礎上，追加5億元商品補貼。
全國範圍內的家樂福小倉，或許會就此成為蘇寧在新場景競爭中實現突圍的戰略爆點。
換句話說，蘇寧是要把家樂福開進千家萬戶。表面來看，這樣的思路有悖於傳統商超希望顧客來店裡消費的意願。本質上卻又符合邏輯，蘇寧佈局的是智慧零售全場景，一方面把高品質的非標品高效率地送進千家萬戶，另一方面，也是對家樂福品牌心智的不斷鞏固，家樂福也擺脫了單純的日常購物場景，通過數字化升級轉變為智慧零售綜合體驗場景，或許以後的家庭節假日出行的首選地就是這樣的場景。
顯然，這是一種雙向的良性互補。蘇寧實現了戰略目標，家樂福實現了數字化轉型。這也是線上線下併購融合的真實本意：資本注入傳統商超，絕非拔掉眼中釘，而是借用傳統超市的優勢，實現線上線下全場景融合，進一步改變中中國人的消費形態。
對於蘇寧這樣常年深耕線下渠道，在關店潮中逆風而上的開店狂魔而言，家樂福同時接收到了本土線下運營經驗與線上數字技術改造。
現在，家樂福小倉的建設進一步延展了這種場景優勢。從戰略與戰術兩個層面，都會對蘇寧與家樂福兩大品牌產生良性反哺。
智慧零售全場景是一個激動人心的未來場景，蘇寧不是第一個提出類似概念的商家，但他們確實在歷史經驗與現實運營上都具有得天獨厚的東西。競爭在外人眼裡是模糊籠統的，在當事人這裡，是具體而清晰的。在競爭中最終勝出的，一定是把關鍵的細節嚴絲合縫地嵌入巨集大戰略裡的那一個。