• 引言 •

“日啖荔枝三百顆，若有盒馬吃更多。”楊貴妃若活到現在，或許會這樣感慨。

萬億級別的中國生鮮市場誕生出了一個盒馬鮮生，2016年中國整個生鮮市場的電商交易規模達到了900多個億，2017年的生鮮電商交易規模達到了1500億。

傳統零售商與消費者之間的關係是圍繞產品和價格進行的買賣關係，盒馬鮮生作為阿里巴巴新零售概念提出以來的第一個成功生鮮商業模式，試圖打造的是一個品牌，是一個理解消費者需求，圍繞目標消費者的生活場景的一個生活圈。

盒馬鮮生的出現營造了一種全新的生活方式，生鮮這門生意直接進入平常老百姓的日常生活中，家庭主婦也不用再受困於每日的菜市場之苦，而是可以自由地在一個門店搞定所有食材，可以輕輕鬆鬆實現“在家買菜”的願景，盒馬的出現更是直接影響到了多年之後冉冉升起的生鮮界新星——社群拼團。

不管是盒馬還是社群拼團，都是在營造一種新的生活方式，以此建立和維繫排片和消費者之間的關係，在消費者的心目中形成品牌印記，增強消費者的粘性，提高使用者的品牌忠誠度。

盒馬鮮生的線下門店既可以作為銷售門店，也可以吸引線下使用者進行消費，從而引導流量轉向線上。

總體來說，盒馬鮮生的實行完美詮釋了“馬爸爸”口中的新零售概念，線上輔助線上，線上輔助線下，線下引導使用者到線上，線上吸引使用者到線下實體店。

盒馬鮮生的門店可以作為生鮮的配送倉儲基地，快速識別線上銷售訂單，精準分揀貨物。

線下門店和線上的區別就在於“體驗”二字，講究親身感受。中醫講究“望聞問切”，中國人講究價效比，尤其是蔬菜生鮮之類的每日必需食品，只有親眼所見才能放心食用，這是生鮮線下門店和其他品類門店，比如良品鋪子等線下門店無法比擬的優點。

1、倉店一體化

生鮮新零售的核心競爭力就是倉店一體化，倉店一體化就是把前置倉變成了線下店，即銷售渠道在這裡，倉庫也在這裡，最大程度上節約了成本，同時還保證了冷鏈環節的“不掉鏈子”。

線下的零售可以覆蓋倉儲的成本，線上的毛利直接變成利潤，倉店一體化並不是隨便一個生鮮玩家就可以玩起來的。

生鮮生意講究的是一個新鮮，盒馬鮮生的線下門店可以第一時間從後臺將貨物傳輸到前臺，再將新鮮的蔬菜從線下門店配送到使用者手中。“最後一公里”的生鮮競賽，盒馬鮮生率先做出榜樣，以線下門店為中心的3km作為配送半徑，大大節省了冷鏈配送的成本開支。

前置倉模式的優秀代表有每日優鮮、順豐優選、愛鮮蜂、順豐優選、社群拼團，前置倉模式可以將物流費用降至一半，但是真正的玩家盒馬採用的是直接在店內送出貨品，由智慧化傳送帶直接在門店完成大包裝袋，智慧傳送帶再直接將貨品送出。

2、多品類

新零售關係的變化，傳統的門店已經不再使用當今的時代，品類單一是傳統門店的弊端，“少而精”的產品時代並沒有過去，但是消費者卻變得越來越“花心”，只有琳琅滿目、花樣百出的零售方式才可以吸引對銷售感到疲勞的使用者。

盒馬鮮生作為線下消費的主場景，門店可以充當的角色有很多，不過最重要的是可以充當盒馬的品牌體驗店，擴大盒馬鮮生的品牌知名度，為盒馬的品牌造勢。

盒馬鮮生在商品品類上，不只是單純銷售蔬菜、生鮮產品，還添加了半成品食物、成品食物，甚至在線上渠道還上線了成人用品頻道“荷爾蒙”。

牛排店、烘焙坊、輕食店、奶茶店是盒馬門店的多種業態的混合，多種業態發展的同時有更高的毛利。消費者可以直接在盒馬的門店解決自己的餐食要求，所包含的正餐需求、奶茶需求、飯後甜點需求，此舉可以形成高度使用者粘性，留住消費者的同時自己也有更高的毛利獲取。

在盒馬門店消費完海鮮的客戶願意坐下來，享受在“超市內吃海鮮”這件事，“盒馬海鮮檔”依託於盒馬的生鮮市場而存在，轉化率也是十分可觀，消費者的接受度很高，盒馬的新零售之路走得穩穩當當。

新零售的精神內涵是品類，線上和線下結合，圍繞目標消費者的生活場景拓展到更多品類的零售玩法，一切以目標消費者的需求為出發點。

3、輻射居民生活圈層

盒馬鮮生在配送上宣傳的3km配送範圍，最快30分鐘送達的概念，從消費者的需求出發，力圖打造一個適合目標消費者的生活圈層。

從一開始的選擇輻射居民生活圈層的區域性商場入駐，盒馬的售賣的品類就呈現“百花齊放”的現象，售賣品類以生鮮為主，第二品類是快消食品，第三品類是生活用品，品類齊全的程度堪比大型商超，不枉“大型生鮮商超”的稱號。

盒馬不僅是身體力行證明自己的“大型生鮮商超”稱號，很多盒馬門店更是直接設立在傳統的購物商城裡面，不僅有巨大的客戶流量，而且可以輻射周圍眾多小區，百利而無一害。

以小圈層帶動大圈層，是每一個連鎖品牌線下門店的願景，通過線下門店多點佈局的設定，小圈層會慢慢形成大圈層，從而形成一個圈層生活圈。

洞悉消費者需求的基礎上，無論是盒馬還是社群拼團，都力圖在一個小的生活圈內儘可能實現多品類的商品，以滿足圈層內的消費者需求。從而把消費者的日常生活消費牢牢“鎖”在圈層內，再通過一個個小圈層的進化，從而形成大圈層的生鮮最終目標，完成“最後一公里”的競賽靠的不只是送貨時效和門店圈層範圍，而是品類的多樣化，和洞悉消費者需求的品牌出發點。

4、會員制

最近大火的costco，以會員制著稱的全球第二大零售商，早就在會員體系上建立以使用者思維、流量思維社會化營銷體系。

而早在costco越洋而來之前誕生的盒馬，成長於網際網路快速發展的時代，背靠阿里巴巴，應新零售的號召，推出了精準化的會員管理體系“盒馬X會員計劃”，融合線上線下的超級使用者體系力圖增強品牌的使用者粘度、線下門店的服務體驗，激發潛在消費者的購物慾望，提升消費者的購買活躍度。

新零售時代的消費者需求不同於傳統時代，消費者對於傳統會員那一套早就嗤之以鼻，由於踩過傳統會員制的坑，形成了“一朝被蛇咬十年怕井繩”的現象。由此，新零售時代的會員制應該更加人性化，在洞察消費者真正需求的基礎上推出會員方案。

新零售時期的會員制包括專屬商品推薦、定向折扣、有問題就解決的售後服務、個性化的商品介面定製、方便靈活的交付方式等等，不同於傳統會員制的服務。

5、製造氛圍

傳統商超會在節假日擺放一堆商品，新零售“頭號參賽選手”盒馬鮮生也不免“落入俗套”。看上去稍微有些格格不入，盒馬的經典藍白配色似乎與堆放的商品顯得有些不搭調。

但看似性冷淡與喜慶不搭調的組合，其實是為了給商場製造出熱鬧的氛圍，堆頭類的促銷展示方式是烘托商場氛圍必不可少的手段。

社群拼團的團長都很適合在群裡製造氛圍，趕上網路時代潮流的熱點還不算，領先年輕人的訊息獲知渠道，令社群拼團的群裡氛圍十分熱鬧。誠然，經營一個社群社群拼團，靠的不是僅僅是前端供應鏈上的給力，還有團長的“氛圍給力”。