從2013年以來，花卉行業興起電商平臺無數，憑藉渠道、資本的支援，有的平臺一路過關斬將，在行業中站穩腳跟，有的則幾起幾落，舉步維艱，有的甚至折戟沉沙，已是昨日黃花。

但是，在資本和行業少數佼佼者心裡，似乎都有一個平臺夢想，希冀以平臺模式來一統江湖，但每每都顯得力有不逮。過去的近一年內，鮮花行業並不景氣，但投資者和各大企業似乎打算借平臺佈局逆勢而上，花卉行業電商平臺湧現出第二波高峰，新老平臺之間的博弈順勢而來。

電商平臺，即建立在網際網路上進行商務活動的虛擬網路空間和保障商務順利運營的管理環境，是為企業或個人提供網上交易洽談的平臺。網際網路是工具，掌握供應鏈優勢資源為客戶提供產品服務是本質。目前花卉行業裡的電商平臺大致分為轉單、B2B、B2C等應用環境，雖然型別很多，參與者眾，但核心賽道仍然集中在B2B模式之下。

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花卉電商平臺運營現狀

“經歷了七八年的時間，明明是建立最早、機會最佳的平臺，卻因為種種原因成了口碑和品質最低的平臺，我們需要反思和改革”，作為老牌花卉電商平臺花集網好香美平臺自去年始，竭力改善平臺的刻板印象，但收效甚微。實際上，嘗試求變的老牌平臺並非只此一家，以對手交易被福斯認知的DFETC斗南花卉拍賣交易中心，以及拍賣為主體業務，但不斷拓展創新的KIFA昆明國際花卉拍賣中心亦位列其中。

對於花醉美、花易寶、五洲花卉等平臺來說，三五年的行業洗禮，使其擁有一批行業簇擁者，也佔據了一定的行業資源。想要平穩過度不難，但面對急速變化的市場，居安思危的嗅覺使他們反應更為敏捷，花醉美開闢“美花美家”服務中小花店；繽紛則有意拓展市場，將切花、盆花都納入平臺的銷售範疇；花庫頭細分市場，新專案“夜上花市”的試運營正如火如荼；五洲花卉選擇收縮運營，借花卉衍生品突圍“出圈”……一系列動作可以看出，各平臺都在為保障自身尋找出路，試圖開啟新的消費圈層，圈定更多的渠道資源。

如果說，疫情為老牌平臺帶來危機，那麼對新興平臺而言反而是異軍突起的希望。從規劃佈局上，跳脫花卉產業的限定，一方面積極與行業先鋒部隊靠近，一方面直接跨行合作，希望多元化經營為平臺引流。

面對行業乃至大環境的突變，“努力活著”是平臺管理者們的基本訴求，在經營層面而言，大部分平臺生存艱難，小部分看似如魚得水，實則差強人意。背後的根源在於：一是平臺本身缺乏核心技術支撐，運營團隊尚未真正成型。二是對前端供應鏈優勢資源缺乏掌控力以及終端採購渠道的多元化帶來的壓力。這兩個核心因素的影響下，導致了平臺的競爭更多的只能體現在價格戰這個最初淺的層面。

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行業平臺的運營核心何在

所謂運營核心，是指每個企業得以長期生存並保持旺盛生命力的源泉，也是核心競爭力的體現。花卉電商平臺對於供應鏈的依賴毋庸置疑，但是否擁有堅實的核心力量更為重要。

首先，花卉行業的各類平臺缺乏IT技術支援，行業利潤難以支撐優秀的IT技術團隊是不爭的事實。對於各平臺運營者而言，建立類似京東、淘寶的平臺型電商是最為理想化狀態，甚至是終極目標，但面對IT開發及後續運營的高額費用，運營者不得不從“重電子、輕商務”的決策點上撤退。

但我們必須得認清“電子商務”是以電子技術先行為核心支撐，無電子便無商務的本質。切不可一味沉溺於固有經驗，在其他傳統行業中，口口聲聲供應鏈更重要的“輕電子”公司，紛紛在了規模化道路或盈利道路上倒地不起。

其次，花卉供應鏈短板明顯，短期內根本無法實現突破。傳統花農缺乏服務意識，尤其在規範種植、採購處理、預冷運輸等方面表現差勁。

“零、散、雜”是花農的基本狀態，即使平臺願意補貼種植環節的費用，但農戶卻未必積極響應，幾經周折下往往出現兩種結果：一是農戶對品質盲目自信，採後處理能省則省；二是病蟲害已顯端倪，搶救實屬浪費精力。

在“能賣就賣、省錢多賺”的僥倖心理下，農戶更不願過多投入，而平臺迫於經營需求，無力退回問題花材，即使某一家平臺退貨也會有下一家接手，迴圈往復，劣質花材週轉於各大平臺，使得平臺公信力下降，客戶流失率大幅上升。

不能把控前端生產流程，又不能挾制花卉品控機制，產品的同質化也使得平臺之間的競爭愈演愈烈。其背後的核心問題是，花卉產業缺乏一種共識的行業標準，平臺之間缺乏合作精神，行業難以實現自律與變革。

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行業平臺何去何從

歷經多年發展的電商領域，早已經沒有個人英雄主義的土壤，所謂“獨做小，合做大，獨則死，合則生”，在電商資本寒冬的持續影響下，小電商們紛紛抱團取暖，大平臺們也不甘落後，淘寶、噹噹、京東尚且與外界平臺合作，就不難看出電商企業資源整合，協同作戰已是大勢所趨。

“資源整合”絕非紙上談兵，如何整合？目的及意義何在？都是值得思考的問題。以電商平臺構建了產品買賣關係只是基礎需求和配置，更重要的是從本質上提升產品的品質。

一是儘可能縮短流通環節，讓產業鏈中各層次企業高效、快捷地買到高性價比產品；二是優勢資源整合，即供應商管理能力，通常包括尋找能夠與自身匹配的供應商，監控其服務過程，評價其服務能力，並且，隨著專業化分工越來越細，獲取的資源不僅包括產品而且還有服務，採購除了少部分短期行為之外，更多的是影響巨大的長期或戰略行為。

從整合資源的角度，企業需要不斷轉型升級，提高生產技術、完善管理鏈條，革新產品工藝，從而產出更具競爭力的產品。從市場發展來看，資源整合不是一蹴而就。

傳統行業電商平臺轉型之路皆是以行業特點創造新的商業生態，即“傳統企業+網際網路=網際網路企業”，淘寶、京東、小米等平臺就是在傳統企業的基礎上實現的，而這期間絕非三五年之功可得，必將投入大量人力、物力、財力乃至其他資源予以支援。

花卉產業屬於傳統農業中的小產業，生產主體是農民，從事鮮花貿易的群體和行業平臺同樣缺乏創新和試錯的勇氣，雖有電商模式的外殼，卻流淌著傳統運營的血液，絕大部分主導思想仍然是消極、保守，難以擺脫傳統觀念的束縛。

儘管各平臺都嘗試打破禁錮，但對於“網際網路思維”的理解和認知並不深刻，甚至認為只要“任何產品+網際網路”都能一舉成名。花卉行業更是如此，我們常說現階段我們的產品仍屬非標品，鮮花產品本身的商品屬性不完善，消費文化、產品文化缺乏推廣……可謂是硬傷頗多，因此給平臺運營會帶來更多障礙和壁壘。

事實上，在網際網路領域是使用者驅動企業，在傳統領域的現狀仍是企業驅動使用者，前者是為了滿足使用者需求，而非創造使用者需求，而後者往往是自行生硬發展，花卉行業正是如此。

但隨著網際網路的發展，使用者獲得資訊的渠道越來越碎片化，自主意識越發增強，不再滿足於傳統企業的銷售方式，鮮花供應鏈的改革應順應大勢，根據使用者的需求去做產品，屆時才會迎來平臺發展的契機。

現階段，從各大電商平臺的資訊我們可以清楚地看到，花卉行業的電商平臺將面臨漫長的乘風破浪升級之路。當局者需要強大的資源整合魄力、抵抗和應對風險能力以及能伴隨供應鏈緩慢成長的耐力，短期內，頭部領頭羊出現的空間和可能性都極低。

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