自網際網路快速發展以來，線上電商平臺以及線下實體門店相互競爭、相互影響。但商業就是取長補短，做差異化，比如線下母嬰店學習線上電商的高效率以及引流，線上電商平臺學習線下母嬰店的服務和差異化。但由於消費市場的需求變化，線下母嬰店在消費體驗、售後服務方面有著線上無法比擬的優勢。

線上電商“天花板”顯現，線下成戰略佈局重心

近些年，隨著線上購物盛行，與之相伴的也是售後服務、退款退貨、廣告騷擾、一些不法分子實施詐騙等客訴問題頻頻發生，儘管京東、天貓等電商平臺一直在著重改善這方面，但無法與消費者面對面接觸始終成為線上電商平臺的短板之一。所以我們也能看到線上各類電商平臺近兩年瘋狂地佈局線下，比如盒馬生鮮、蘇寧易購、紅孩子、京東母嬰、天貓小店等，力求線上線下結合更好攬獲消費者。由此可見，縱使網際網路再強大，線上電商平臺資源凝聚力再強，線上依然沒有辦法取代線下實體店。

比如前段時間，中國消費者協會發布《“618”消費維權輿情分析報告》，就6月1日-6月20日共計20天內收集的6488460條“618”相關消費維權類資訊進行網路大資料輿情分析。報告顯示，“618”消費維權問題集中在直播帶貨、價格競爭、簡訊騷擾、紅包活動、假冒偽劣等方面，部分直播帶貨平臺責任、品質意識缺失，個別購物APP平臺公然出現霸王條款。

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眼見為實，信任度、溫度成線下母嬰店核心優勢

從古至今，人們總是更偏向於信任能看得見摸得著的實物，對看不見的東西總會抱著幾分懷疑態度，這也是目前線下母嬰等實體門店最大的優勢。在我們與渠道商的交流過程中，不少人談到了這個點，他們普遍認為線下母嬰店的核心優勢是親切感、信任度、溫度等，這些優勢母嬰店在疫情期間就發揮得淋漓盡致。

今天來看，優秀的母嬰連鎖一定是會員做得比較好的，能做好會員的母嬰店服務一定是不差的。

比如孩子王，據其公佈的IPO檔案提到，為了及時準確滿足消費者全方位的需求，孩子王創新性採用全渠道策略；採用大店模式，單店面積超過2700平米，打造一站式購物場景；採用“商品+服務+社交”的運營模式，在母嬰商品及服務的基礎上，以情感為紐帶，以線下活動為社交載體，單店每年舉辦百餘場孕媽媽、兒童互動活動，為新家庭構建多樣化的互動社群；採用“育兒顧問”模式，提升消費者體驗，截止2019年末，孩子王已擁有5500多名持有國家育嬰員職業資格的育兒顧問；採用“重度會員下的單客經濟模式”，提升會員產值，打造了從“互動產生情感—情感產生黏性—黏性帶來高產值會員—高產值會員口碑影響潛在消費會員”的整套“單客經濟”模型。

比如海南南國寶寶將客戶進行分級，打造了付費會員體系，親情會員可享受到家直通車、雨傘服務、孕產無憂、一鍵呼叫、專家掛號、生日祝福等親情服務。目前南國寶寶已有近30000人的親情會員，貢獻銷售額近佔了70%。

再比如登康貝比作為一家定位專業的“一站式”母嬰百貨體驗店，堅定人、貨、場三要素圍繞消費者變化和需求開展。此外，筆者了解到孕嬰世界、愛嬰室、喜陽陽愛嬰、眉山萊特天使、樂貝家、達州孕嬰計劃等母嬰連鎖在會員方面也較為突出。

但隨著90、95後新生代父母逐漸成為母嬰市場消費主力，不少母嬰店也被迫進入優化升級時代，那在這個過程中，母嬰店應該向哪個方向使力呢？

觀念決定成敗，以消費者為核心經營門店

從消費者的角度出發，母嬰店首先就要定位清晰，思考我們究竟為誰服務？顧客究竟需要什麼樣的門店？什麼樣的商品？什麼樣的導購？什麼樣的服務？只有建設了以顧客為中心的思維之後，母嬰店才能到達第二步，消費者的這些需求，我怎麼去滿足？能滿足多少消費者？

但不可否認，想總是比做更簡單，就算部分母嬰店第一步成功構建了上層思維，在執行過程中，可能也會出現心口不一的行為。比如一些母嬰店選擇產品時，首先考慮的依然還是利潤，如果利潤偏低，就算是消費者想買，部分門店也不會賣，直到損失了不少潛在客戶，門店才被迫上產品；再比如筆者走訪門店時遇到一些導購，消費者一進店就開始推店內的主推產品、高毛利產品，圍繞的是我想賣什麼，而不是消費者想買什麼，最後又抱怨消費者不聽他們推薦。

所以，最終決定成敗的還是“選擇+努力”，定位精準之後，重點還需要母嬰店從上到下貫徹執行，最終才有可能呈現一個好的結果。正如登康羅總展示：“未來母嬰店賣的是提供一個健康育兒的‘全面解決方案’給顧客。”線下母嬰店有自身賴以發展的優良“基因”，所以母嬰店勢必要將這種線下差異化做到極致！