從瑞典起家的新興企業，現在成長為業內巨頭，它的成長速度讓對手猝不及防，甚至還開了納斯達克直接上市的先河，作為全球最大的音樂流媒體平臺Spotify，它是如何打造出屬於自己的超級產品？

其實，在Spotify的發展過程中，從使用者數量上來看，它絕對不是領先者，但資本市場還是給出了極高的期許。

Spotify第一季度在全球擁有2.86億的月活躍使用者，而我們國內的騰訊音樂第一季度月活躍使用者為6.57，但騰訊音樂的市值僅有263.38億美金，Spotify的市值幾乎是騰訊音樂的兩倍，高達483.97億美元，資本市場能給出如此高的市值，除了國家、市場差異、經濟等因素外，原因在於Spotify的使用者付費率為45%，而騰訊的卻只有6.2%。高頻的付費率成為Spotify打造超級產品的殺手鐗。

早期的Spotify看上去並沒有做強做大的機會，因為它面對的是蘋果企業近10億的硬體使用者以及iTunes在音樂流媒體市場的地位。想要挑戰蘋果企業？在許多人眼裡無疑是以卵擊石。然而，Spotify卻硬生生在“毫無機會”的市場撕開一個大口子，並快速發展為業內巨頭。

01

發現使用者未被滿足的需求

這成為企業能否打造出超級產品的關鍵，1999年，19歲的Shawn Fanning設計了一款將音樂CD轉化為MP3格式的網站，並命名為Napster，使用者可以在上面進行搜尋、上傳和下載音樂。很快該網站迅速在大學校園內躥紅，隨著熱度的增加，爭議也隨之而來，很快，國際五大唱片公司開始起訴索賠，在2002年Napster宣佈破產，但它卻顛覆了傳統唱片行業的模式。

2003年iTunes正式面向市場，喬布斯曾說過“消費者不想被人當作罪犯，藝術家不想自己的作品被剽竊。”使用者可以選擇支付99美分購買一首數字音樂歌曲並在iPod上收聽，蘋果將60%的支付給了版權方。Tunes的出現為行業提供了數字音樂的購買渠道，由於授權方專輯的捆綁行為，讓不少實體唱片行業的處境雪上加霜。

此後，美國唱片產業營收額每況日下，導致發生這種情況的很大原因來自盜版音樂的出現。因此，在音樂市場中很需要出現這樣的企業出現，首先，它的產品能夠比盜版產品更有吸引力。其次，它能夠提供一套可持續增長的盈利模式。

2008年，由馬丁·洛倫鬆和丹尼爾·埃克創立的Spotify橫空問世，那時的iTunes已經面向佔據了美國數字音樂69%的市場份額，銷售了10億首歌曲，成為了網路音響店的代名詞。

作為曾經的Napster使用者，這兩位創始人堅信免費音樂絕對比付費音樂更有吸引力，這正是Spotify的機會。第一次面向市場的Spotify在瑞典斯德哥爾摩正式上線。根據Napster的前車之鑑，企業負責提供免費的音樂庫，只要使用者可以接受收聽廣告，並支付每個月10美元成為付費使用者，系統就會根據資料情況為使用者推送他們喜歡的音樂。

使用者不再為某一首歌曲買單，而是可以花費10美元后隨意“暢聽”，這對於當時的許多使用者而言是非常划算的，利用廣告+付費的模式，讓廣告商為音樂買單，網際網路的作用就是將產品價值無限放大，從而產生產品的口碑效應。不僅如此，Spotify還將70%的訂閱收入付給音樂版權方，但，想要企業保持可持續增長的盈利模式遠遠沒那麼簡單。

在Spotify發展過程中，其創始人之一丹尼爾·埃克試圖說服唱片公司高層，產品的廣告盈利必定會促進唱片的銷量，但作為一家初創型企業，沒有一家唱片公司願意買單，因此，他只能將目標鎖定在歐洲授權許可上，本來幾個月就能完成的事情，結果花費了兩年時間。

在這個時期，幾乎耗盡的企業的資金，而且並沒有任何風險投資人對他們產生興趣，為了繼續維持企業的運營，馬丁·洛倫鬆和丹尼爾·埃克賭上了全部的身家，甚至是整個公司，維繫著企業的發展。

直到2008年，Spotify終於拿到了運營協議，雖然花費的時間很漫長，但流媒體席捲音樂產業是必然會發生的事情。

通過購買版權的方式，Spotify得到了快速發展，不再是“小羅羅”的它被給予厚望。因此，Spotify在數字音樂的道路上越走越遠，既能讓使用者感受到產品的價值，又不會讓版權吃虧，企業還能得到盈利，Spotify的可持續增長盈利模式可謂是一箭三雕，那時的Tunes也不曾想過，自己居然“被拍在了沙灘上”。

Spotify的出現徹底打擊了盜版音樂市場，時至今日，Spotify的付費使用者高達1.2億，對於Spotify來說，為使用者帶來價值能夠將企業跟使用者互利共生，同時增加使用者粘性。

02

找到產品優勢

讓使用者喜歡是企業打造超級產品的第一原則，而低價和免費作為Spotify的最大殺手鐗。然而，免費的模式並不好做，因此，Spotify讓消費者從購買音樂、收聽盜版、再轉向為付費使用者聽所有音樂。要知道，想要做到“所有”，就得擴大麴庫，那麼得到音樂巨頭的簽約成為了關鍵。一旦失去巨頭的幫助，使用者就無法聽到“所有”音樂。

這對於創業初期的企業來說，沒有足夠的資金是做不到的事情，很快，Spotify選擇另闢蹊徑，首先，Spotify建立了音樂收聽榜單排行榜功能。通過產品的引導，將點選率較高的歌曲推薦使用者，增加他們的滿足感同時降低內容成本。

其次，Spotify開始推廣部落格、輕音樂、視訊、輕音樂甚至是原創內容。花費6億美元收購Podcast製作公司和節目內容，甩開競爭對手Google和蘋果企業......

不僅如此，Spotify還推出了2b產品：Spotify for artists，目的是為了幫助明星團隊了解自己在平臺上的表現，讓音樂企業開始依賴這些內容釋出訊息。

看到這裡，我們會發現，Spotify已經不僅僅是一家免費的音樂平臺，而是全球音樂資源庫，成為了讓唱片公司和明星團隊無法捨棄的熱門網站。

Spotify之所以能夠得到如此迅速的發展，除了企業找到了適合自己的定位外，還有一個更重要的原因，那就是它與使用者產生的連線，讓使用者欲罷不能。從產品誕生之初，Spotify就具備了與使用者連線的功能，使用者可以通過網站工具與朋友分享自己最近聽的歌曲，深度的互動，讓音樂走向個性化。

大資料會識別什麼是使用者喜歡的，什麼是使用者不喜歡的。而不會像傳統版權方，買下旗下歌手的所有作品。利用網路爬蟲抓取相關的音樂文章和討論內容，通過提取關鍵詞作為音樂的標籤，避免小眾歌曲無法產生討論下，通過機器學習演算法分析音樂音訊訊號，分析資料形成每週的個性化推薦榜單。這就是Spotify的技術能力。

根據使用者對歌曲的喜愛程度發現使用者的喜好，通過複雜的運算，為使用者推薦沒聽過的音樂喜好，讓產品為使用者帶來驚喜。

好的產品附帶良好的使用者體驗，讓使用者找不到理由拒絕付費。

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保持創新

作為一家成功的企業要時刻保持創新的能力，那麼如何在企業快速發展的情況下，同時保持對外界的敏感度？確定好保持創新的目標下，Spotify形成了特殊組織結構。

Spotify的每一個研發組織都分成了多個小團隊，每一個團隊又分成了若干個小隊，他們只需要對自己的負責的產品內容進行改進和迭代，除了管理整個研發組織的領導外，在每一個小團隊內並不存在任何管理者。

除此之外，Spotify還會對每一個小隊進行每月一次的考核，來確定哪個小隊需要進行改進。哪些小隊需要企業提供哪些支援。

從創新方面來看，自由的組織意味著團隊之間可以進行跨部門的合作和交流，每個小隊內沒有指定的管理者能夠讓按每個人都發揮出自己的想法實現價值，又能進行有效的協作。

Spotify打造就是這種“無懼犯錯”的文化。對於很多人來說，恐懼的最大來源於未知，既然犯錯無法避免，那就讓我們早點發現並比其他人更快的進行改正錯誤。

想要打造超級產品，就是在試錯中探索，收集使用者資料進行快速的迭代，分析產品發展前景，改善產品功能進行創新。

04

總結

很多時候，想要了解企業能夠得到什麼機會，就得了解產品在當前行業的價值。產品能為使用者帶來多大的價值，意味著企業能夠佔據多少市場份額。

作為傳統唱片行業的變革者，Spotify保持著規模優勢，通過與使用者的深度互動增加使用者粘性，不斷提升自己的天花板，打破企業對音樂巨頭的依賴，不斷試錯來保持創新能力，成為Spotify打造出超級產品的關鍵。

任何一款產品都是如此，用自己能夠付出的去滿足使用者需求，從而換取自己想要的，前提是，你的產品有足夠的價值。