巴菲特：商業中很重要的一點是識人

芒格：如果一個人宣稱自己能把800磅的重物舉過頭頂，大家可能會嘲笑他說大話。但如果你看到他一次又一次舉重成功，你就會開始相信他。

在貝索斯創立亞馬遜早期，他和他的公司遭受了不少嘲諷和質疑。三次普利策獎獲得者、《世界是平的》的作者托馬斯·弗裡德曼曾經在紐約時報上撰文稱：“亞馬遜是註定要失敗的，任何人在自己家的臥室裡都能再建一個亞馬遜”。《巴倫週刊》在1997年的一期封面專題中稱亞馬遜是：Amazon.bomb（亞馬遜炸彈），認為亞馬遜從本質上來說是一個泡沫，隨時會像炸彈一樣爆炸。在2001年網際網路泡沫破滅之後，亞馬遜連續數年虧損，華爾街的分析師們對其展開狂轟濫炸，財經媒體上對它的批評也是鋪天蓋地。

亞馬遜：貝索斯上演《**的新裝》？

亞馬遜董事會和貝索斯成眾矢之的。

亞馬遜CEO貝索斯面對分析師責難啞口無言。

亞馬遜CEO貝索斯自身難保。

十餘年過去了，亞馬遜不但生存了下來，而且它的發展超出了所有人的想象，現在的亞馬遜已經以過千億美元的市值躋身全球科技巨頭的行列，貝索斯也位列全球最佳CEO之一，Marketwatch網站和《財富》雜誌都曾把貝索斯選為年度最佳CEO，《巴倫週刊》也連續數年將貝索斯評選進“年度最佳CEO30人”名單，那些曾經質疑貝索斯的人，最終都變成了貝索斯的崇拜者，這所有的一切，最重要的因素就是貝索斯所擁有的理念，這些理念不僅卓越、深刻，而且充滿遠見。

以下是一些精選出來的貝索斯的理念和報告作者的解讀，通過這些理念，我們可以更深入地理解貝索斯，感受他的卓越魅力，讚歎他的遠見，也能夠懂得亞馬遜為什麼能從一家在車庫中創立的小公司發展成為今天的網際網路科技巨頭。

我們的理想是成為“地球上最以顧客為中心的公司”。我們期望亞馬遜能成為其他完全不同行業企業的模板，希望其他行業的企業能說出“希望在我們自己的行業也實現那樣卓越的顧客體驗"。

”以顧客為中心，而不是以競爭對手為中心“——這不僅讓亞馬遜連續8年成為美國消費者滿意度第一的電子商務企業，而且讓貝索斯在亞馬遜發展早期階段決策是否對第三方賣家開放亞馬遜平臺產生決定性影響：在這一決策討論過程中，很多亞馬遜內部的高管都反對此策略，因為這會對亞馬遜自身的銷售產生衝擊，但是貝索斯最終決定開放平臺的依據是因為這樣做是對顧客最好的服務，顧客需要亞馬遜這樣做。事實證明貝索斯的決定是正確的，在2012年第四季度，第三方賣家在亞馬遜上的商品銷售額佔亞馬遜平臺總銷售額的39%，而且增長速度比亞馬遜自身銷售額增長速度要更快。以顧客為中心的策略也讓亞馬遜在發展雲端計算的時候能夠適應各種不同需求，從而推動自身不斷進步，這一點第二部分已經詳細介紹，這裡不再重複。

如果你的經營規劃只有3年，那麼你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發展規劃，那麼你的競爭對手就會少很多，因為很少有人會立足於長遠的發展。在亞馬遜，我們無論做什麼事都要它至少有5到7年的發展。播撒種子、看它發芽成長，這是我們樂意從事的事業，我們就這麼固執。

無論是為線上零售業務投入巨資建設物流倉儲中心，還是在雲端計算業務中鉅額的技術中心投資，貝索斯都展示了他超出常人的遠見。為了五到七年以後的發展，這個理念和巴菲特“如果你不情願在10年內持有一種股票,那麼你就不要考慮哪怕是僅僅持有它們10分鐘“的理念有異曲同工之妙，從本質上來說，這也是實現和其他人的競爭差異化的一種絕佳方式，比爾·蓋茨曾經說過：人們總是在短期內高估科技對社會的影響，而在長期內低估科技對社會的影響。電子商務就是一個最好的例子，十年前沒人能想到電子商務能有今天的規模，即使是最大膽的人也想不到，亞馬遜、ebay、阿里巴巴、京東這些電子商務企業在度過各自初期的艱難以後，達到各自的臨界點，成長為今天的電商巨頭，對於投資人來說，投資人投資網路股要努力思考未來的趨勢，耐心等待臨界點的到來。

聰明的人善變，那些經常改變想法的人常常被視為是弱者和不自信者，但是實際上那些經常判斷正確的人往往是那些經常改變想法的人。

查理·芒格說過：我和沃倫（巴菲特）總是願意、也能夠去推翻我們自己已有的最好的觀點。兩者的話有異曲同工之妙，無論是對於經營企業的人，還是對於投資者來說，這都是很重要的一種能力，貝索斯的解釋給出了理由：“想法一致不見得是一個非常好的品質，相反地，你明天的想法跟今天的想法有衝突，這事很正常，甚至應該被鼓勵。那些最聰明的人會不斷地修正他們對某個事物的看法，並會重新思考一個已經解決的問題。他們對新觀點、新資訊、新想法、各種矛盾、對自我思維方式的各類挑戰都非常開放。這當然不是說你不應該形成一個完整、健全的觀點，而是說你應該將這種觀點看做是暫時的。那些經常判斷錯誤的人又有什麼特質呢？這些人往往會陷入某個支援單一視角觀點的細節當中，假如一個人無法從細節中脫離出來並從多個角度看到更大的局面，那麼他在大部分情況下都是錯的。

商業中最常被人們問道的一個問題是：為什麼？那是一個好問題，但是還有另一個同樣值得問的問題：為什麼不？

貝索斯是一個很少見的、具有逆向思維的企業領導者，而具有逆向思維的人通常在創新方面表現優秀，從這個角度來看，就不難理解亞馬遜為什麼能在十八年的企業發展中不斷推出創新產品和策略。在2007年，亞馬遜推出kindle電子書工具之前，貝索斯曾經向喬布斯詢問他對kindle的看法，喬布斯的答覆是他完全不看好kindle，因為讀書的人越來越少了，人們現在更喜歡的是在網際網路上看新聞和視訊。但是貝索斯堅信kindle能獲得成功，最後的結果是kindle大獲成功，2011年亞馬遜宣佈美國市場kindle電子書銷量超過傳統紙質書，2012年英國kindle電子書也超過了紙質書，而現在，亞馬遜正在以kindle為基點，開始革傳統出版商的命。“為什麼不？”，從本質上來說就是網際網路最核心的理念，勇於嘗試，無懼失敗，只有創新才能走在時代的前面。

建立一個成功的公司有兩種方法：一種是非常、非常努力的去說服消費者支付高利潤；另一種是非常、非常努力的獲得可使客戶支付低利潤的能力。它們都能成功，但我會堅定的站在後者的陣營中。要做到這一點很難，因為你必須減少失誤並足夠高效。但這同時也是一種觀點，我們更願意有一個非常大的客戶基數和隨之而來的低利潤，而不是一個較小的使用者基數和較高的利潤。

貝索斯這段話中說亞馬遜是低利潤率公司，而前一種高利潤率較小使用者基數的公司的最佳例子毫無疑問是蘋果公司，相比較而言，從長期來看，亞馬遜的商業模式和策略會比蘋果擁有更大的競爭優勢，雖然蘋果在短時期內會比亞馬遜掙得更多的利潤。對於著眼於長期的投資者來說，亞馬遜無疑是更加優秀的投資標的，這樣的公司股票在持有以後投資者可以放心睡安穩覺，因為亞馬遜在其各項業務上的競爭壁壘足夠堅實，絕不是後來者輕易能夠攻破的，但是蘋果的的業務則完全不一樣，每一次新產品的釋出都要經受競爭對手的猛烈衝擊，比如現在的三星電子。

貝索斯說，經常會有人向他請教一個問題：“未來的十年內我們的世界會發生哪些改變”。貝索斯認為，這個問題問錯了點，真正值得人們關注的是：“未來的十年內有哪些東西不會改變”。

貝索斯在這段話中所展現的思維和巴菲特的又有相似之處，巴菲特說他喜歡那些被歷史證明過有能力接受挑戰和考驗的優秀企業，這些企業的歷史越悠久，他就越喜歡，他甚至去看可口可樂100年前的財報，為的就是尋找被歷史長河證明過的企業競爭優勢，說簡單點就是尋找確定性，這種企業競爭優勢不但過去具有確定性，在未來也一定要有足夠高的確定性，尋找的確定性越高，投資的風險就越小，對於投資來說如此，對於經營企業來說同樣如此，在快速發展的網際網路行業，創新和變革每天都在發生，如果一家網際網路企業想要長久地可持續地發展而不被新的浪潮沖垮，就一定要尋找未來的確定性。

我們的企業發展戰略是以使用者為中心，而不是以競爭對手為中心。

從本質上來說，以競爭對手為中心是一種傲慢，以使用者為中心是一種謙卑。當一個企業以競爭對手為中心時，在其取得行業領先之後，這家企業的領導人會很容易陷入傲慢，因為他的眼中已經看不見對手，這會導致企業發展放緩，陷入保持現狀、拒絕創新的困境。微軟就是這樣的企業，它守著window和office十餘年，始終在吃老本，沒有拿得出手的創新，當過去數年蘋果和谷歌通過創新來推動移動網際網路的快速發展時，微軟已經完全地失去了這個市場，它釋出的windows phone系統對硬體廠商缺乏吸引力，使用者也完全不認可，CEO鮑爾默也因為對移動網際網路浪潮沒有做出有力的舉措而被多家媒體評為最差CEO。百度則是另一個好例子，在谷歌退出中國後，百度失去了競爭對手，憑藉壟斷地位不斷提升服務售價，在過去幾年裡百度股價翻了幾番，但是就在李彥巨集春風得意的時候，百度其實已經面臨困境，現在的百度本質上已經變成了一家以銷售為中心的企業，而不是以使用者和產品為中心的企業，這將會讓百度失去未來的發展動力。

從創辦亞馬遜過去幾年的經歷中我懂得了：發明一個新事物或者在某一領域成為領袖，需要能夠在很長一段時間內願意承受誤解。

為什麼創新會承受誤解？網際網路觀察大師凱文·凱利在他的經典著作《失控》中是這樣說的：

大公司們有成熟的模式、成熟的流程，他們往往致力於把一件事情做到極致，就好比在爬山，一直朝著最頂峰前進。當他們到達頂峰時，也就到達了一個區域性最優點，這時再往任何方向走，都會走下坡路。也就是說，他們陷在了一個區域性最優點，無法跳出來。創新往往發生在邊緣地帶，發生在不那麼優化的區域。創業公司的起點往往就處在這種邊緣地帶中。換句話說，創新往往意味著不那麼優化，意味著某種程度的低效率，但系統的活性也正是由此而來。網際網路時代的一個特點在於降低了創業成本，使得人們可以嘗試一些暫時低效率、沒有收益的做法。

大公司追求高效，大公司的管理人員追求的也是高效，所以像《高效能人士的七個習慣》這樣的書會備受推崇，從社會的角度來說，人們也更容易對高效率的事物表示贊同。但是創新事物在初期普遍都是低效率的，因為未知因素太多，一切都需要摸索前進，而且這樣做可能在一段時間內是看不到收益的，這和大公司“資源一定要有效利用”的理念相背離，所以在大公司中創新會特別的難。

對於大公司來說，如果領導人沒有推行特定的文化和制度來鼓勵創新，那麼個人和部門幾乎很難在這方面有所作為。如果想要創新，就必須要求公司管理層對很多新事物都要保持足夠的耐心和容忍度。只有少數的大公司能做到這一點，因為這些公司背後都有極其出色的領導人，亞馬遜是貝索斯，蘋果是喬布斯，騰訊是馬化騰，這些領導人關注使用者和產品，從使用者需求中把握未來方向，從而推動企業不斷創新，不斷前進。