本文來自《得到——張瀟雨商業經典案例課》、《浪潮之巔（第四版 全二冊）》

——谷歌的業務本質

（一）初識谷歌

谷歌是全世界最大最好的搜尋公司谷歌是全世界最大的廣告公司谷歌是人工智慧和機器學習最領先的公司谷歌是全世界技術水平最高的、非常重視工程師的公司；

（二）谷歌的Android業務

安卓（Android）是谷歌收購的一家公司

創始人叫 安迪·魯賓 （Andy Rubin），也被稱為 “安卓之父”

據傳當時收購價僅僅是5000萬美元

對抗微軟。準確地說，是對抗Windows系統的手機——Windows Phone

2008年，第一部安卓手機HTC G1誕生

開始了iOS系統在智慧手機時代的寡頭爭霸

（二）谷歌的業務本質（谷歌在智慧手機時代的定位）

（1）一個錯誤的決策：

谷歌在地圖裡研發了一個新功能，英文叫做“turn-by-turn navigation”（實現的功能其實就是在導航的時候，系統可以提示你具體怎麼轉彎，在哪個具體的路口應該怎麼走)。這個功能是安卓專供。如果你用的是iPhone的話，即使下載了谷歌地圖，也和安卓版的不一樣，缺少一些功能。

這是一個錯誤的決策，這個錯誤本質上源於一個問題： 谷歌在智慧手機時代來臨之後，很長一段時間沒有搞清楚自己是一家做什麼的公司。

蘋果把視訊網站Youtube排除出了系統預裝的App名單

（2）兩家公司的對比

兩家公司的不同點：

蘋果——垂直型公司的典型

垂直型公司：愛我還是愛他

是一家硬體公司

主要利潤都來自於iPhone和Mac電腦系列

註定服務的是一部分人群，從裝置上面賺錢，而且玩的是一個零和遊戲（因為買了蘋果的人幾乎就不會買三星了，反過來也是一樣)

蘋果的基本戰略：就是提供相對高階的裝置，放棄一部分客戶群體，專注於那些願意給蘋果產品和蘋果品牌支付溢價的人，這樣才能把利潤最大化。

谷歌——平行型的公司的典型

平行型公司的生動解釋：“毛：，讓毛儘可能依附在更多的衣服上，最好做到你中有我，我中有你

它的整個商業模式都建立在廣告上，或者說都建立在服務上

谷歌的產品：谷歌搜尋、Gmail郵箱、Youtube視訊、谷歌地圖、Chrome瀏覽器、安卓系統和GooglePlay應用商店

谷歌這樣的公司，天然使命就是要所有人，儘可能多的人用上它的服務。而不是反過來限制使用自己服務的人數。

兩家公司的相同點：

蘋果：成本除了研發和設計之外，大部分都來自於裝置本身的物料成本和供應鏈成本，所以是動態可變的——賣1000萬臺和賣一億臺手機，公司成本可以變化很大

谷歌：大部分是固定成本（工程師、伺服器資料中心）絕對是大頭——只有儘可能把使用者做到最多，才能分攤固定成本，才能吸引它真正的金主——廣告商

當我們從一個非常小的細節功能來觀察整個公司的決策脈絡的時候，你就能洞察到一個公司對自身定位和長期戰略的思考和走向了

定位（本質）—— 一個通過提供服務，賺取廣告收入的公司

戰略——不管是對公司的還是對個人的，往往都能迴歸到最基礎的一兩個問題。精明如谷歌，也有過犯糊塗的時候。

——人工智慧時代的挑戰

一、兩個問題

（一）好技術=好產品？

歷史事件：2017年AlphaGo戰勝人類頂尖圍棋選手柯潔

好技術永遠不等於好產品，更不等於好公司，幾個例子

對於微軟來說，當年比爾·蓋茨和保羅·阿倫的第一個產品叫Altair BASIC，大家最熟悉的DOS系統其實是買來的。1983年的時候，微軟談下了一個生死攸關的大單，就是給IBM公司提供作業系統。從那裡開始，抱上了大腿的微軟才開始了自己二十多年的輝煌旅程。亞馬遜的故事你可能更熟悉。貝佐斯根本不是技術出身，但看到網際網路大潮的他認為，做一個“萬貨商店”可能很有前途。當然亞馬遜的技術也不錯，但是對於一個二十年前的電商來說，決定從書這個非常標準化的品類開始，以及提供好的物流和售後服務，都比技術本身更加重要。同樣對於Facebook來說——扎克伯格當然是個天才工程師，但是他的第一個CTO，扎克伯格的室友達斯汀·莫斯科維茨，連程式設計都不會。Facebook起家的真正原因是它在早期完全複製了線下的關係圖譜，這讓人們可以把很多社交行為搬到網上來。某種程度來說這和貝佐斯把線下的購物行為搬到網上是一樣的。技術起到了作用，但是這種從哈佛大學開始、實名制、複製真實的線下社交關係的路徑更為關鍵。蘋果就更不用說了。偉大的產品、領先的設計和創始人的遠見從來都是這家公司最被人稱道的地方，而技術只是實現這些東西的工具罷了。

谷歌的起家是技術驅動，但谷歌並不是一個例外，谷歌的技術也只是它成功祕訣的一小部分，谷歌的成功在於，它的產品可以無處不在

谷歌的產品是嫁接在網頁上的。網頁就是谷歌的使用者介面，整個網際網路就是谷歌所在的生態系統

那個時候，網際網路的網頁是唯一的App store，瀏覽器就是手機，一個網頁就是一個App

“iPhone上面是不需要第三方應用軟體的，你們去開發能實現軟體功能的網頁就好了。——喬布斯

這家公司的原點（企業基因）——一個公司，靠著最頂尖的技術，藉助產品極低的使用門檻和極方便的觸達使用者的方式，成為了這個世界上最重要的一股力量，頂級的人才，尤其是頂級的工程師，對於谷歌來就是生命線

（二）谷歌和使用者的連線在哪裡？

人工智慧時代，谷歌仍然是世界上技術最領先的公司，但產品極低的使用門檻和非常方便觸達使用者的方式突然不見了

2016年，谷歌的CEO桑德爾·皮查伊就宣佈公司戰略從“Mobile First”——移動優先，轉到了“AI First”——人工智慧優先——谷歌助手

二、兩個挑戰

（一）和使用者的聯絡變弱

當用戶行為不僅僅集中在訪問網頁這一個方式的時候，谷歌和使用者的聯絡開始減弱了。哪怕它仍有安卓系統，但貌似人們在買三星、小米、華為、錘子的時候，和硬體廠商的聯絡更緊密。

（二）無處安放的廣告

商業層面——語音助手和語音互動——這時候，廣告要放在哪兒呢

公司技術再好，產品功能再強大，如果使用者用不到也是徒勞

——正確的轉型：Google Lens

一、谷歌的實驗

（一）谷歌需要更多的觸達使用者的載體。 自己做硬體是一條必然之路。

Pixel手機眼鏡Google Glass智慧家居裝置Google HomeVR相關的裝置

（二）實驗結果

沒有完全失敗，也算不上什麼成功。但對於谷歌這樣的巨頭型的公司來說，做一些實驗性的舉動，來給自己設定下一步的前進方向，是十分必要的

分析一家公司的角度：

第一，如何從一個公司重要決策的時間脈絡，來理解一個公司的戰略走向；

第二，如何從一家公司產品功能之外的屬性，來理解一家公司的戰略意圖；

第三，如何從最簡單的、最本質的問題出發，來理解一家公司的底層特性。

如果不理解谷歌這家公司的本質，就無法理解當年安卓特供功能的決策錯誤；而只有看到這個決策錯誤後來被如何改正，才能理解谷歌的戰略思路；同樣，只有看到谷歌貌似在谷歌助手上好像又犯了類似的錯誤，才能理解它背後蘊含的獨特邏輯，以及它在大環境變遷下重新梳理出來的戰略走向。

二、Google Lens

（一）谷歌需要更多的觸達使用者的載體。 自己做硬體是一條必然之路。

作用，就是可以靠攝像頭來識別和掃描真實世界裡的物品——背後有谷歌海量資料的支撐

微信的張小龍曾經說，二維碼是智慧手機和真實世界連線的最佳途徑。現在，Google Lens消滅了二維碼，或者說，它把現實中的一切都貼上了一個隱形的二維碼。——在未來，基於AR的影象識別會是技術發展最重要的應用方向

——企業文化的慣性

一、公司文化

（一）好技術=好產品？

歷史事件：2017年AlphaGo戰勝人類頂尖圍棋選手柯潔

#書單 埃德加·沙因（Edgar Schein）的 《組織文化與領導力》

最重要的資訊有兩個：

第一，文化是一個公司的“基本假設”，或者說“基本信念”；

第二，文化是一個公司成功的結果，而不是原因。

所謂的基本假設——basic assumptions——就是指在一個組織裡，大家已經非常預設，完全不需要討論，甚至主要停留在潛意識裡的一些共識、價值和信念。

（二）谷歌失敗的例子——Google Glass， 谷歌眼鏡

1. 售價高

由於售價高達1500美元，所以幾乎沒有福斯消費者願意買單。

2. 預期過高

在發售之後，谷歌在演示視訊中展示的許多功能，包括視訊會議和語音回覆簡訊還無法使用。這就導致了預期和口碑的跌落。

3. 體驗不佳

在使用過程中，谷歌眼鏡必須通過藍芽去連線安卓手機，而且產品本身還常常出現電量耗盡等各種不大不小的品質問題。

4. 使用者習慣尚未養成

使用者還不適應這種新型的AR裝置。谷歌眼鏡的相機和視訊功能被認為侵犯了使用者的隱私。

5. 使用場景不明確

很長一段時間裡，谷歌都沒能提供明確的使用場景，也沒有如同當年Instagram之於iPhone4，開心農場之於Facebook那樣的殺手級應用，來展示谷歌眼鏡這個新平臺的巨大潛力。所以它最終的失敗也是不可避免的了。

（二）Google Glass的失敗與公司文化有何關係？

谷歌的策略和文化—— 我們要用最牛的工程師，最好的技術，去開發一個潛在使用者巨大的產品（別忘了當年谷歌眼鏡可是被當做智慧手機之後的下一個平臺而推出的），然後產品釋出之後，瘋狂地迭代，最終讓十億人使用上。

這種模式放在硬體上，就會面臨巨大的風險。

首先，硬體產品不可能免費供使用者使用，硬體產品適用的門檻是很高的，所以不像谷歌的其他產品

另外，更重要的是，一個看起來非常簡單，可能連我們都懂的道理，居然也被谷歌的最高領導層忽視了，那就是硬體比起軟體來迭代就是慢得多得多。等到產品推出，口碑一轉向，谷歌眼鏡再想扭轉局勢就很難了。

例子延伸：

1.基因慣性導致失敗的公司：

（1）之前大敗局中提到的案例：太子奶的李途純的因一貫的好大喜功，沿用一貫的猛烈擴張策略，最後鋃鐺入獄；雷士照明的吳長江藉助控制經銷商兩度重返董事會，最後經銷商的控制權直接被德豪潤達的王冬雷奪取。

（2）索尼沿用“貪多求全”的產品策略，無法把每個產品做到極致，固守原有的光碟業務，錯失了當年收購蘋果公司的機會，也錯失了迭代Walkman的機會，現在正越來越沒落。

（3）諾基亞原本已經在“智慧手機”市場佔據一定的市場份額，但功能機真的是給公司帶的收入，因而阻礙了進一步迭代智慧手機

吳曉波在《大敗局》裡提到三大失敗因素：

一、普遍缺乏道德感和人文關懷意識；

二、普遍缺乏對規律和秩序的尊重；

三、普遍缺乏系統的職業精神。

就第一個因素，他舉例說到像史玉柱、吳炳新這些企業家，絕大多數就他們個人品質和道德而言是無可挑剔的，甚至律己之嚴達到苛刻的地步，同時，他們還是一些十分真誠的”理想主義者“，可是，當考察其市場行為的時候，我們又看到另一番景象。他們對群眾智商極其蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲，他們對市場規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，並行詭異。

——我從谷歌身上學到的三件事

一、樹立一個遠大使命很重要

任何偉大的組織，凝聚起人們的辦法都是依靠一個偉大的使命，偉大使命最重要的一個作用就是能夠激勵每一個受這個使命感召的人，去為它添磚加瓦。甚至很多時候這種行為是非常無私的。對於谷歌來說，它在1998年創立之初，就把自己的使命確立成了“組織全世界的資訊，並讓這些資訊能夠為所有人所用”。

#書單 《重新定義公司》

額外例子：前谷歌的CEO埃裡克·施密特想搜尋一款日本的摩托車叫“川崎H1B”結果很不滿意，後來研發工程師自發進行調整

谷歌在內部評估專案的時候設立過三個原則： 第一，這個專案是不是針對了一個巨大的問題，或者具體說，可以影響十億人的問題； 第二，這個專案的解決方案是不是足夠“激進”（radical）——這裡的“激進”應該是一箇中性偏褒義的詞，更像是“天馬行空”； 第三，這個專案是不是使用了突破性的技術。 只有滿足了這三點，才是谷歌會投入資源去解決的問題。而這樣的問題，也會吸引來最好的人和你一起共事。

二、谷歌的面試祕籍

第一條：一流人才大多會找來一流人才，而二流人才會找來三流四流的人才。

喬布斯的，他說：和一流人才工作的最大好處是，你不需要額外在意TA的自尊心。在後來很多年的工作和職業生涯裡，我都奉這條原則如數學公理一般。

從這條“公理”還能得出一些推論，比如：有時候寧肯招不到人，也不要湊湊合合招一個人

第二條：“飛機延誤測試”。

谷歌的主張是，一定要招那種你喜歡相處的人。

第三條：你能教我一個比較複雜的，我之前不知道的東西麼？

它考察了候選人的幾個重要的品質：

第一是，這個人有沒有專業能力或者好奇心——不管你回答的是自己專業範疇的東西，還是專業之外的東西，這個問題都很合適。

又考察了一個人的邏輯表達能力。想象一下，未來你們一起工作的時候，很可能要互相解釋和溝通很多事情，那個時候TA能給你解釋清楚麼？這其實也非常重要。

三、如何做到快

方法：什麼時間做出一個決定，比這個決定具體是對是錯重要得多。

一些不同的表述方法，比如Facebook的“完成好過完美”；或者巴頓將軍的“一個立即全力執行的好計劃，勝過一個下週才被執行的完美計劃。”