1 阿里 vs 騰訊：使命、願景、價值觀

阿里和騰訊作為目前國內市值最大的兩家網際網路巨頭，都抓住了國內網際網路發展的浪潮， 分佔網際網路兩大賽道，走出了不同的成功之道。探究阿里和騰訊成功背後的要素，我們總結 了二者在公司文化性格、業務發展模式、底層商業基因等方面的異同。

全方位的探究兩者現狀和導致這種現狀局面的深層次原因，從而展望未來。

1.1 阿里 vs 騰訊：“賦能性格” vs“流量性格”

（1）阿里是 B 端賦能性格，也就是運營經理性格。阿里的平臺型企業性質決定其本身 不產生流量，阿里成功的核心在於賦能 B 端商家（我們在上篇報告《阿里 vs 亞馬遜：全景 研究》中將阿里的電商模式總結為“泛 B2C”模式），C 端使用者更多地起到轉動飛輪的作用。

（2）騰訊是 C 端流量性格，也就是產品經理性格。騰訊立足於 2C 消費級網際網路的核 心賽道——人與人的 SNS 網路，具有吸引並鎖定流量的天然優勢。騰訊成功的核心祕訣在於 設計 C 端產品並不斷優化提升使用者體驗。

阿里和騰訊的底層性格也充分體現在二者的“使命、價值觀、願景”上：

（1）“使命”是一家企業的初心和起點。騰訊以“通過網際網路服務提升人類生活品質” 為使命，體現了其以 C 端使用者為核心的流量性格；阿里則以“讓天下沒有難做的生意”為使 命，體現了其賦能 B 端商家的初心。

（2）“價值觀”是企業行動的準則。騰訊強調“一切以使用者價值為依歸”的經營理念和 “正直+進取+合作+創新”的價值觀；阿里則堅持“客戶第一”，強調“擁抱變化，團隊合作， 激情，誠信，敬業”的價值觀。

（3）“願景”則表達了企業對未來的期許和定位。騰訊的願景是成為“最受尊敬的互聯 網企業”；阿里的願景是“讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少 102 年”。

1.2 阿里 vs 騰訊：收“稅” vs 收“過路費”

騰訊的商業模式：收“過路費”

社交網路具有天然吸引流量的優勢，騰訊商業模式本質是基於免費產品（QQ、微信等） 吸引巨大流量，然後基於這些巨大流量不斷開發更多的增值服務。這些產品帶來的巨大的流 量匯聚成一條河，而騰訊的角色就是在流量湧動的大河裡設定關卡和大壩，從中抽取能量， 我們將其形象地稱為收“過路費”模式。

阿里的商業模式：收“稅”

阿里以電商平臺起家，相較社交網路突出的 2C 屬性更強調 2B 的屬性，因此在吸引流 量方面具有天然劣勢。2B 的本質在於賦能，阿里也在越來越強調其“商業作業系統”的定 位，其商業模式的本質在於為企業提供平臺、支付、物流、內部管理、雲等服務並掌握定價 權。我們將其形象地稱為收“稅”模式。

2 阿里 vs 騰訊：底層基因對比

網路效應是隨著資訊革命而產生的重要經濟思想。一個使用者使用通訊服務的效用隨著網 絡規模，即使用該裝置人數的增多而增多。這種網路使用者規模與產品效應變化的關係，本質 為一種需求方經濟規模效益。即使用產品的人數越多該產品的價值越大，從而吸引更多使用者 來使用產品，進一步加大每個使用者自身的價值。

2.1 網路效應：網際網路競爭格局的底層邏輯

網路效應是隨著資訊革命而產生的重要經濟思想。一個使用者使用通訊服務的效用隨著網 絡規模，即使用該裝置人數的增多而增多。這種網路使用者規模與產品效應變化的關係，本質 為一種需求方經濟規模效益。即使用產品的人數越多該產品的價值越大，從而吸引更多使用者 來使用產品，進一步加大每個使用者自身的價值。

梅特卡夫定律表示網路的價值等於網路節點數的平方，且網路價值與聯網的使用者數的平 方成正比。網路上的“節點”即使用者越多，網路的整體價值越大。每一種網路效應中，企業 本身的價值會隨著網路節點的增大而增大。

我們按照拓撲結構，將網路效應分為匯流排網路、雙邊網路、星形網路和網狀網路。

1） 網狀網路效應是網路效應發展的終極形態，實現了去中心化，每一個使用者都能夠與 其他使用者構成連線，如 SNS 企業 Facebook 和雲平臺等；

2） 星型網路效應只有一箇中心，資料流彙集於中心，各使用者在該中心進行操作，如 C 端搜尋引擎百度、谷歌，和 B 端金融服務機構螞蟻金服；

3） 雙邊網路效應在匯流排網路效應的基礎之上衍生出兩個中心，中心相互連線使各使用者 之間的聯絡更為密切，如阿里巴巴通過搭建平臺連線買賣雙方；

4） 匯流排型網路效應，使用者與平臺直接聯絡，而各使用者之間的聯絡較弱，如 C 端的文娛 企業優酷、愛奇藝等。

從匯流排網路結構到網狀網路結構，各使用者之間的聯絡越來越密切，萬物互聯的趨勢變得 越來越明顯，每一個企業從誕生之初就歸屬於一種網路效應，並在資料流的支撐下實現由低 級向高階的演化，排除個體的異質性，我們認為總體而言，科技型企業會向網狀網路進化， 網路效應帶來巨大的效益，湧現出萬物互聯下的超級巨頭。

消費網際網路主要指以 C 端即消費者為核心的網際網路，關注的是客戶體驗，這是產品經理 的時代，本質是基於人的數字化和賦能，根據與消費者互動的物件不同，我們將消費網際網路 劃分為四大賽道，並基於每個賽道產生的網際網路巨頭的成長曆程分析出巨頭成功背後的核心 原理，四大賽道分別為：

1）人與人互動的 SNS 社交網路，代表巨頭是 Facebook 和騰訊；

3）人與商品互動的電商網際網路，全球巨頭為亞馬遜和阿里巴巴；

4）人與內容互動的文娛網際網路，全球巨頭為 Netflix、愛奇藝等。

在 To C 端的四條賽道中，SNS 賽道具有最強的網路效應，護城河也最深，SNS 中的巨 頭騰訊和 Facebook 都有機會藉助網路效應的作用成長為科技巨頭，除此之外，我們還特別關 注到 To C 端底層的作業系統（OS）， OS 作為承接底層架構中基礎資訊運營平臺和搭載軟體 應用資訊的視窗，是整個生態圈的核心部分，擁有巨大的生態圈價值，在 To C 端的網路效 應驅動下，擁有 Windows、iOS/Mac、Android 三大作業系統的微軟、蘋果和谷歌三家公司在 賽道中領先於其他企業，並依託其他賽道的增長實現自身體量的擴張和市場的推廣，在 To C 端的鏖戰中立於不敗之地。

2.2 騰訊 vs 阿里：社交網路 vs 電商平臺

騰訊：社交網路的網狀網路拓撲結構

SNS 社交網路就是典型的網狀網路拓撲結構，具備極強的網路效應和天然封鎖賽道的能 力。網際網路的本質是連線，將人類由孤立的個體變成萬物相聯的新叢集。從 BBS 到即時通訊， 從部落格到 SNS，社交網路發展至移動網際網路時代已基本形成了相對穩定的格局，巨頭穩定， 但基於社交元素的創新一直在變遷與淘汰中前進與豐富。

我們根據社交核心元素“人與人”之間的熟悉程度，將當前的社交網路模式分為：

2）半熟人社交，微博、知乎等；

3）完全陌生社交，陌陌、貼吧等。

其中熟人社交是網路效應最強、最容易產生巨頭的社交網路模式，由於人與人之間的強 聯絡性，使得熟人社交在網路上具備極強的自我集聚效應和極高的平臺轉換成本，產生了具 有代表性的巨頭 Facebook 和騰訊旗下的微信和 QQ 等。

阿里：電商平臺的雙邊網路拓撲結構

電商是典型的雙邊網路結構，在同一個平臺連線買家和賣家，電商平臺通過“客戶第一” 和“關注長期價值”的經營戰略，提供多樣的選擇、頂級的購物體驗和最低的價格提高消費 者的價值，形成客戶端網路效應。隨著客流量的不斷增大產生進一步擴大商品種類需求，從 而引入更多的商家提供多樣化產品與個性化服務，商家與消費者形成良好互動和正向迴圈， 進而形成供應商的網路效應。

3 阿里 vs 騰訊：業務結構的飛輪模型對比

作為中國最大的社交網路服務商，騰訊的發展歷程在本質和阿里有著某些相似之處，我 們用企業增長的經典“飛輪模型”對於兩家公司成長曆程做出分析對比，並從中總結出騰訊 飛輪執行的基本邏輯框架。

從底層飛輪開始，騰訊的社交網路通過個體與個體之間的互動使用能夠產生鉅額的流量。 阿里從電商平臺起家，連線著商家與消費者兩端。和騰訊的底層飛輪不同，阿里的電商平臺 需要額外的流量引入才能維持正常的運轉，因此騰訊的底層飛輪起到了流量供給的作用，阿 裡的底層飛輪充當著流量需求者的角色。

底層飛輪的不同決定了上層飛輪結構差異。對於騰訊來說，遊戲與大文娛業務提供了流 量變現渠道。對於阿里來說，螞蟻金服和相應的會員體系則起到了平臺引流的作用，使用者通 過使用線上支付工具產生的流量被引入了底層的電商平臺。從流量在底層與第二層飛輪之間 流動的方向來看，騰訊與阿里正好是相反的。

在此基礎上，騰訊和阿里開始進軍產業網際網路。阿里進軍產業網際網路的時間較早，物流、 雲端計算與物聯網等 toB 端業務的發展較為成熟。騰訊的發力較晚，但是也形成了自己的業務 體系，除了早期的網路廣告外，近年來的以微信支付為代表的金融科技和騰訊雲也成為阿里 對標業務的競爭對手。

兩者曾經失敗的業務：

騰訊的網狀網路與阿里的雙邊網路決定了兩者在社交網路與電商領域的先天優勢，但是 在嘗試其他的領域過程中，這樣的先天優勢可能並不能很好的發揮作用。

1） 阿里：搜尋入口網站：2005 年，阿里收購中國雅虎，開始嘗試門戶搜尋網站。2006 年，騰訊推出搜搜。但是國內的搜尋市場只有百度一家獨大，因為百度的星型網路結構契合了網際網路搜尋功能的本質，因此騰訊和阿里的搜尋業務均以失敗告終。 2013 年，雅虎停止執行，騰訊戰略入股搜狗，將原來的搜搜業務併入其中。

2） 阿里：淘江湖：淘江湖是阿里在 2010 年推出的“好友互動+購物分享”平臺。但是 阿里在社交方面存在著先天的不足。在後期，淘江湖逐漸從社交軟體轉變成類似於 淘寶天貓的電商平臺。2013 年淘江湖下線，併入我的淘寶業務。

3） 騰訊：拍拍網：騰訊曾經推出拍拍業務試水網際網路電商行業，但是和淘寶京東相比， 騰訊的網路網狀結構沒有形成雙邊網路結構更好的連線買賣雙方。2014 年，騰訊將 拍拍轉給京東，支付 2.14 億元連同拍拍網換取了京東 15%的股權。

4） 騰訊：騰訊微博：2010 年，騰訊推出了騰訊微博，和新浪微博明顯的宣傳性相比， 騰訊微博的使用者粉絲數量不多，更類似於朋友圈或 QQ 空間一樣的社交空間，和社 交業務相對重複的功能也就使得騰訊微博逐漸推出了歷史舞臺。

網路網狀結構決定了騰訊的強項在於社交，而不在電商和搜尋，因此盲目地涉及和底層 架構不符合的領域只能以失敗告終。騰訊飛輪底層的本質是流量的來源與供給端，在此基礎 上形成第二層遊戲以及大文娛實現流量變現的業務，在消費端互聯網布局完善的基礎上產生 了以雲端計算和金融科技為代表的產業網際網路飛輪。

底層飛輪：業務基石：社交網路

作為騰訊最悠久和最核心的業務，以 QQ 和微信為代表的網路社交業務為騰訊未來的發 展培養了大批的忠實使用者，QQ 和微信在網路社交領域近乎壟斷的地位也為騰訊進軍其他業 務板塊打下了堅實的基礎。

第二層飛輪：導流變現：遊戲廣告大文娛

底層網路社交產生的流量以遊戲和大文娛等業務作為切入口，成功實現了流量變現，為 騰訊帶來了鉅額的盈利和增長機會，騰訊的遊戲業務已經在國內遊戲產業的市場份額中排名 第一，大文娛細分業務也在各自的領域內取得了優勢地位。

第三層飛輪：B 端賦能：金融科技雲端計算

在 to C 端業務日漸成熟之際，騰訊將部分業務重心轉移至 to B 端。以微眾銀行、財付 通和微信支付為代表的金融科技和服務於政務，醫療、娛樂和工業等領域的雲端計算將成為未 來騰訊實現轉型和升級的關鍵要點。

微信和 QQ 是騰訊開展其他業務並進行導流的基礎和重要切入點，由於進入市場較早， 騰訊在社交軟體行業已經形成了絕對的先發優勢和壟斷地位。騰訊早期的即時通訊業務以 QQ 為主，使用者可以在 PC 端享受到即時通訊帶來的方便快捷。隨著移動網際網路的發展，QQ 從 PC 端轉向手機端，將即時通訊發生的場景從家庭、辦公室等固定場所擴充至戶外移動場 所，由“即時”升級為“隨時隨地”。

與 QQ 主打社交弱關係鏈到強關係鏈不同，微信走的是從強關係鏈延伸弱關係再到平臺 的發展路線，目標客戶群為成年人和上班族，並在誕生之初就具有較為廣泛的使用者基礎。微信以其簡介的聊天介面和多樣化的附加服務迅速在民眾中進行普及，超越 QQ 成為騰訊旗下 第一大社交軟體。

2003 年第四季度，QQ 的月活數只有 8200 萬人，但是社交網路強大的流量帶動與傳播 效應讓 QQ 的月活數在十幾年間取得了飛速增長，2019 年第二季度，QQ 的月活數達到了 8.08 億人。以微信誕生作為時間節點，QQ 的月活數增長有明顯變動。2013 年微信上線後 帶走了部分使用者，QQ 的月活數在 2013 年首次突破 8 億後一直沒能突破 9 億人次大關。相 反，微信憑藉著先天的優勢和龐大的使用者群體很快超過 QQ，於 2018 年突破了 10 億人次的 月活數。2019 年第二季度，微信的月活數已經達到了 11.3 億，成為當之無愧的國民級社交 軟體。

QQ：社交網路帝國的起點

1999 年，騰訊正式推出即時通訊業務，初始註冊使用者只有 6 萬人。2000 年 5 月，QQ 註冊使用者突破 10 萬人次。6 月，移動 QQ 正式接入聯通“移動新生活”服務，進一步擴大 了目標客戶群。2003 年，騰訊推出 QQ 遊戲，在原有社交網路的基礎上增添了趣味性的娛 樂互動。2010 年 3 月，QQ 同時線上使用者首次突破 1 億大關。2013 年,QQ 成功進軍海外市 場，為全球化普及打下了基石。2019 年，QQ 復刻微信小程式的成功經驗，開始進行 QQ 小 程式的灰度測試，或於 2019 年 6 月正式推出。

在維持通訊功能的同時，QQ 進一步開發了 QQ 空間、QQ 郵箱和 QQ 看點等一系列附 加業務提升使用者粘性。QQ 已經由最初的通訊工具升級成為集資訊釋出、新聞資訊和交友為 一體的線上社交生態圈，併成為京東購物、騰訊新聞、騰訊課堂等下屬或合作業務的重要接 入口。在這一過程中，特別是智慧手機的快速發展加速了 QQ 由 PC 端向手機端的轉變與升 級，併成為移動互聯終端應用服務體系中不可或缺的通訊應用軟體。

2011 年，微信釋出 iphone1.0 測試版本，憑藉著先期 QQ 積累的使用者群體，微信在 2011 年底的註冊人數已經超過了 5000 萬。2012 年，為了進一步優化使用者的即時通訊體驗，微信 推出了視訊聊天功能，讓即時通訊向日常面對面交談進一步靠近。2013 年，微信推出了支 付功能，逐漸搶佔支付寶在網際網路金融領域的市場份額。2017 年，微信小程式正式上線， 作為其他網際網路應用在微信埠的延續和新的網路廣告展示平臺。同年，微信支付攜手 CITCON 進入美國。2018 年，微信支付進入南韓、日本、新加坡、紐西蘭等國家，為進一 步的全球擴張打下基礎。

2） 支付業務：微信支付是騰訊金融科技在社交端的體現，利用使用者之間形成的關係網 絡和使用頻率培養線上支付的習慣，為後續業務開展打下基礎。

3） 小程式業務：作為其他應用程式在微信端的切入口和廣告展示平臺，小程式的推出 推進了微信與其他網際網路業務的融合，新的廣告展示渠道也貢獻了部分營業收入。

4） 公眾號業務：企業和機構傳播資訊和價值觀的重要平臺，是從 B 端到 C 端的廣義 B2C 業務，同時也是微信廣告展示的主要場所。

6） “搜一搜”和“看一看”：騰訊新聞在微信的接入埠，藉助微信產生的巨大流量帶 動新聞的點選率，實現微信向騰訊新聞資訊的成功引流。

3.2 第二層飛輪：遊戲廣告大文娛

以遊戲和大文娛為代表的第二層飛輪是流量變現的主要渠道。做為產生流量的底層社交 網路本身並不具備流量變現的能力，因此騰訊在底層飛輪高速旋轉的基礎上推出一系列流量 變現業務，為公司創造巨大的營業收入。遊戲業務已經成為騰訊流量變相能力最強的業務， 騰訊的大文娛業務瞄準了當下消費能力最強的青少年群體，因此能為騰訊帶來穩定的現金流。 遊戲、視訊、音樂和閱讀之間相互導流形成的協同效應也起到了“1+1+1+1>4”的效果。

騰訊遊戲：變現主渠道，全國第一

2003 年，騰訊上線 QQ 遊戲。同年，騰訊代理了南韓網遊《凱旋》，雖然市場反響平平， 但是騰訊在《凱旋》中第一次使用了 QQ 登陸，藉助自己通過社交網路積累的使用者成功拓展 了玩家，通過開發同類產品成功搶佔市場，2011 年，騰訊憑藉代理的美國拳頭遊戲《英雄聯 盟》登入電競市場，《英雄聯盟》也成為了年度現象級的遊戲並收穫了大量的玩家，成功實 現了流量的變現。

在遊戲領域取得了成功使得騰訊加快了自主研發遊戲的步伐。在 PC 端，騰訊依靠《地 下城與勇士》、《穿越火線》、《QQ 飛車》和《QQ 炫舞》等經典遊戲進行業務保底，在手機 端，《王者榮耀》也屢次登上各大 app 遊戲下載排行榜的第一位。騰訊遊戲變現的模式主要 是玩家進行充值以獲得更好的裝備配置和娛樂體驗，高品質的遊戲在玩家群體中積攢了較高 的口碑，底層社交網路產生的群體形成了騰訊遊戲普及與傳播的天然基石。玩家通過充值產 生現金流量，激勵騰訊做出更高品質的遊戲，高品質的遊戲進而在玩家中積累口碑。玩家， 現金流和遊戲之間的良性迴圈，產生了源源不斷地現金流，使得遊戲成為流量變現的主要窗 口。

2018 年，騰訊以 197.8 億美元的遊戲收入在全球遊戲收入前十大公司中排名第一，成 為全球最賺錢的遊戲企業。2019 年第二季度，騰訊的線上遊戲收入 273 億元，佔公司營收 31%。相比於 2016 年第一季度的 53%，遊戲業務在騰訊營收中的比重有所下降，但依然是 騰訊營收中佔比最大的業務。

大文娛業務：視訊+音樂+閱讀

騰訊的大文娛業務主要包括網路視訊，數字音樂和網路閱讀，其目標受眾主要是樂於接 受新鮮事物，有著較強消費能力的年輕一代，線上文娛活動版闊的擴充套件較好的彌補了遊戲產 業本身具有的不穩定性缺陷，為騰訊業務提供了又一穩定的現金流來源。

騰訊視訊：

騰訊視訊與愛奇藝，優酷位於中國網路視訊播放平臺第一梯隊。2018 年上半年新上電 視各平臺播放量顯示，騰訊視訊以 858 億流量搶佔了 40%的份額，遠遠領先於佔比 29% 的 優酷和佔比 20%的愛奇藝。三大網站一共收割了整個市場將近 89% 的流量，行業集中程度 進一步提高。

騰訊視訊從引進影視劇版權開始起步，到自制網劇和綜藝，及時搭乘了中國影視劇產業 轉型的順風車，並依靠發展勢頭猛烈的粉絲經濟帶動新一波的流量。完整的影視資源、佈局 科學的介面和設計合理的會員許可權成為騰訊視訊吸引客戶的三大亮點。

騰訊音樂：

豐富的曲庫和完善的版權體系是騰訊音樂的核心競爭力。和網易音樂依靠社交的情懷模 式不同，騰訊音樂在版權端發力，先後與全球三大唱片公司環球、索尼、華納簽訂獨家版權 協議，擁有超過 3000 多萬首音樂的完整曲庫。騰訊音樂旗下的三家音樂播放平臺，酷狗音 樂、酷我音樂和 QQ 音樂在主打功能上形成有機互補，形成完整的音樂產業閉環。在 2018 年第二季度中國線上音樂 app 日平均啟動次數排行榜中，騰訊音樂旗下的酷我音樂排名第二。

閱文集團：

網路文學的普及順應了快節奏的生活方式，也催生了多個改編成影視劇吸粉無數的爆款 IP，起點中文網等閱文集團旗下的閱讀網站提供了都市、玄幻、修仙、言情、古裝等各個閱 讀門類，覆蓋了不同的閱讀群體。同時，閱文集團還背靠騰訊大文娛產業的雄厚實力，積極 推動熱門作品向影視作品的孵化，形成閱讀與影視之間的良性迴圈。

3.3 第三層飛輪：toB 業務：廣告支付雲端計算

從即時通訊到網路視訊、線上閱讀、數字音樂和遊戲等大文娛專案，騰訊在網際網路 toC 端社交和娛樂等產業中均處於領先地位。在網際網路經濟由消費網際網路到產業網際網路的轉變過 程中，騰訊在繼續鞏固自有網路廣告業務的基礎上，繼續向雲端計算和金融科技領域進發，逐 步深耕 B 端

網路廣告：平臺優勢，推陳出新

社交網路和大文娛業務為騰訊的網路廣告服務提供了天然的展示平臺，2015 年-2018 年， 騰訊的網路廣告收入佔比已經穩定在 16%以上。和新聞端與視訊端的展示平臺相比，社交網 絡的高使用頻次更有助於提高網路的曝光次數。目前，社交平臺網網路投放主要有朋友圈、 小程式和微信公眾平臺三個部分。但是朋友圈的私人屬性較重，廣告投放的數量不宜過多， 因此社交端的廣告主要集中在小程式與微信公眾平臺。為了增加廣告的可讀性與接受度，公 眾號和小程式端的廣告會出現在文章的頂部，中部和底部，形式有激勵式，互選式和遊戲形 式，這在一定程度上又增加了廣告的趣味性。

金融科技：線上支付+金融全牌照

財付通是騰訊在 2005 年推出的線上支付平臺。 2013 年，微信支付推出，依靠騰訊的 社交網路成長為支付寶最有競爭力的對手。2014 年微信紅包的推出進一步豐富了微信支付 的功能。微粒貸和微保則標誌著騰訊的網際網路金融佈局從線上支付擴充套件到保險和借貸等傳統 金融行業。2019 年，零錢通推出，對標螞蟻金服的餘額寶。使用者可以將微信錢包中的閒散 資金轉入零錢通中賺取收益，提高客戶使用微信支付的頻率。

騰訊支付有使用者基礎和使用頻率保證，通過大文娛等平臺進一步擴大適用範圍。在瞄準 電商，本地生活服務平臺龐大的消費群體和廣闊的市場後，微信支付與京東、美團等網際網路 巨頭合作，進一步開發微信使用的新場景。逐步從相對封閉的熟人社交圈擴充套件到廣闊的 B2C 商業圈。微信支付開始廣泛應用於交通乘車、餐飲、購物、醫療、教育、政務辦理等多個生 活場景中。

線上支付的普及並沒有使得騰訊停下金融科技佈局的腳步。以 2014 年首家網際網路銀行 微眾銀行的成立為契機，騰訊先後在銀行、證券、保險和基金等傳統金融領域進行業務滲透 並拿下全套金融許可牌照，徹底打通線上線下金融業務渠道。

雲端計算：進軍產業網際網路的基礎架構

和消費網際網路注重產品和使用者相比，產業網際網路需要深度的佈局和先進的技術作為支援。 因此，雲端計算就成為不可或缺的底層基礎設施。2010 年，騰訊正式對外界開放自己的雲計 算業務，為頁遊開發者提供服務。2016 年-2018 年，騰訊雲已經被廣泛應用在遊戲、傳媒、 金融、旅遊、零售、健康和政務管理等領域。2018 年，騰訊機構改革新成立了公司雲與智 慧產業事業群負責騰訊雲業務的管理與開發。騰訊雲在推動產業網際網路發展的同時也帶動了 社交網路、遊戲等消費網際網路服務的體驗升級。

4 阿里 vs 騰訊：全方位財務對比

騰訊於 2004 年在香港主機板上市，股價在 15 年間增長超過 500 倍。2018 年 1 月 29 日， 騰訊股價盤中最高點達到 474.279 港元/股（前復權），公司市值突破 5600 億美元，成為中 國市值最大的上市企業。阿里巴巴 2014 年在紐約證券交易所上市，發行價為 90.5 美元/股， 五年內漲幅 91.6%，目前市值超過 4000 億美元，與騰訊不相上下。

營收：總體業務保持穩定，核心業務高速增長

FY10 到 FY18，騰訊和阿里的營業收入都能保持逐年增長的趨勢，阿里的營收從 FY10 的 67 億元上升至 FY19 的 3768 億元，年複合增長率達到 49.6%，除了逐年增長的核心電商 業務貢獻了主要營業收入外，雲端計算、數字媒體與娛樂和其他創新業務近些年來的突飛猛進 也帶動了營業收入較為可觀的增長，與騰訊的差距也在逐年縮小。

2001年到2018年，騰訊的營業收入由0.5億元上升至3126.9億元， CAGR達到67.2%， 2002 年，騰訊的營收增長率達到 432%後迅速回落，並逐漸穩定在 30%-60%之間，2004 年上市後，騰訊的營收增長率在 2006 年，2008 年和 2009 年分別達到 96%、87%和 74%，這分別是源於的廣告業務和網際網路增值服務的強勁表現、以平臺為基礎的多元化經營模式所 帶來的增長效應以及遊戲業務的猛烈增長勢頭。

淨利潤：騰訊增長穩定，阿里後起直追

阿里在 FY12 的淨利潤只有騰訊的一半左右，但近年來阿里巴巴充分利用網際網路紅利， 實現淨利潤的迅速增長。FY12-FY19 阿里的淨利潤由 43 億元上升至 785 億元，年複合增長 率達 51.4%。FY16 阿里實現淨利潤 670 億元，利潤率更是達到 66%，主要原因是 FY16 淨 利潤包含了阿里影象拆分（247 億元）和阿里健康重估（186 億元）等一次性收益。

2018 年，騰訊的淨利潤達到 800 億元，淨利潤率為 26%。2012 年到 2018 年，騰訊的 淨利潤率始終在 26%左右徘徊，無明顯波動。除 2016 年，騰訊的淨利潤始終高於阿里。2001 年，騰訊的淨利潤只有 0.1 億元，淨利潤率為 21%，2018 年，騰訊的淨利潤已經達到了 800 億元，淨利潤率為 26%。2001 年-2018 年的淨利潤年複合增速為 69.7%，與營業利潤的復 合增速相差無幾。

2002 年騰訊的淨利潤率達到 53%後緩慢回落至 30%左右，之後未出現較大的波動，這 主要是由於騰訊在保持營業收入增長的同時，不斷根據市場需求與網際網路產業發展的趨勢優 化組織結構，進行技術創新與研發投入，用技術和組織結構優化產生的效率進一步抵消擴大 業務板塊所花費的成本與費用，以保證公司淨利潤取得健康、穩定與持續的增長。

業務組成：傳統業務穩步增長，新興板塊突飛猛進

阿里作為電商起家的網際網路公司，在早期的業務構成中基本只有核心電商這一項業務， 創新業務的體量基本可以忽略不計。日益成熟的核心電商業務成為阿里巴巴集團的現金牛， 為其他業務提供強勁輸血。隨著阿里在其他業務板塊的佈局逐漸深入，雲端計算、數字媒體以 及其他創新業務逐漸成為阿里帝國不可或缺的一部分。目前阿里的主營業務依然是核心電商， FY19 核心電商產生的收入仍然佔到總營收的 85%以上，但是隨著阿里雲的完善和成熟以及 在其他業務領域的不斷深耕，預計未來核心電商在總體業務中的比重將會進一步下降。

騰訊的業務主要分為增值業務（包括網際網路增值和電信增值服務）、線上廣告業務、其 他業務和電子商務交易業務。根據年度資料來看，2010 年，增值服務產生的收入在騰訊的 總體營收中佔比 93%，但是隨著騰訊在遊戲、視訊、音樂、線上閱讀、瀏覽器等網路文娛領 域以及雲端計算和金融科技等網際網路前沿領域的不斷深耕，傳統業務的比重有所下降，2018 年，傳統增值業務在總體營收中的佔比只佔到了 56%，騰訊業務佈局多元化趨勢明顯。

2013 年，騰訊和京東開展合作，擴大 B2C 電子商務交易規模，並向後者提供手機 QQ 客戶端和微信一級入口等平臺和線上支付等方面的支援，並隨後跟進了物流和其他相關基礎 設施的建設。2014 年，電子商務交易業務的比重有所下降，主要是因為相關業務流量轉向 京東和易迅業務的重新定位。2015 年，電子交易業務併入其他業務中，並與文娛、雲端計算 和金融科技等新業務一起推動其他業務的成長，到 2018 年，其他業務收入佔比已經達到了 25%。

從季度的營收拆分來看，社交業務作為騰訊基礎業務，在整體營收佔比中並沒有劇烈波 動；遊戲業務作為騰訊流量變現最主要的渠道之一，在分季度營收佔比中始終位列第一。自 18Q1 騰訊在金融科技與其他企業服務領域佈局後，這一板塊產生的收入就迅速超過廣告業 務佔比，僅次於遊戲業務佔比，和社交業務不分上下，網際網路金融或成為騰訊在堅守傳統社 交業務的基礎上實現發展飛躍的重要發力點。

騰訊：毛利潤水平較高，重視研發投入不斷增長

16Q1 到 19Q2，騰訊總體毛利率水平一直維持在 40%-60%之間，總體盈利能力較高。 在各分項業務中，增值服務毛利率水平最高，19Q2 達到 52.6%，並呈現逐漸下降的趨勢， 這主要是由於在社交軟體基礎上進行的附加服務開發支出和為提高使用者粘性與忠誠度的成 本開支的增加。線上廣告業務的毛利率僅次於社交業務，在廣告業務中，騰訊主要為廣告商 提供投放平臺及相應的投放方案，所需的支出相對較小，毛利率可以保持高位水平。金融科 技以及企業服務是騰訊在 2018 年開始佈局的新業務領域，技術研發和相應的基礎設施建設 的高成本開支是金融科技與企業服務業務毛利率較低的主要因素。