從“一顆心、一場仗、一張圖”看阿里鐵軍從“笑話”到“神話”的鑄就過程；

從“員工意願”、“員工能力”、“員工治理”的組織三角圖詳解阿里鐵軍如何啟用組織，賦能個體；

2001年阿里巴巴COO關明生制定的“關乎天下：道、謀、斷、人、陣、信”架構

一個企業想要成功，最重要的三個方面：

1、文化=上三板斧：使命、願景、價值觀

2、戰略=中間：戰略、戰術

3、組織能力=下三板斧：組織、人才、KPI

組織能力楊三角

員工發自內心願意做——員工真的會做（有能力和技術，有成長）——公司機制允許做（公司清楚哪些允許做）

員工思維模式——願不願意

新人類

從人的角度來說，所謂“時代”，不是時間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業的新陳代謝、更新換代，所以新生代企業終將來自於新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業實現轉型和新生。在全球化背景和網際網路迅猛發展的今天，人們愈發熱衷於尋找自我認同，因為個人比以前有更多的機會來改變他們自己的生活。同時，現在孩子們不再從父母那裡問到“十萬個為什麼”的答案，而是逐漸習慣於求助網路；但父母卻要反過來向小傢伙們請教：如何在手機上下載一個App？ 這是網際網路時代的“移民”和“原住民”的差別。

馬斯洛需求層次

70後不餓肚子1.0

80後吃飽1.0

90小康1.0

三個階段的人進入社會起初的需求的層次就是不同的。現在的90、95後更多要的事自由和價值。

智慧型組織

現今的企業要給員工發三份薪水： 財富薪水、能力薪水（提升員工能力成長）、價值觀薪水（權勢這份工作的意義和價值）；

因為網際網路的變化打破了底層的需求，資訊透明化，使得90、95、00後不斷的向網際網路學，對比各個企業的優缺點，沒有比較就沒有傷害。

企業要和員工達成利益共同體、事業共同體、命運共同體。

一個員工剛開始的工作就是為了掙一份工資，通過企業用心的培養，能力和技能不斷提升從而達到喜歡與熱愛， 最後當客戶反饋到感謝和感恩時，這就是價值與成就。

使命 願景

使命是企業存在的意義！

使命決定了幹什麼？貢獻什麼！小到對家庭、組織的貢獻，大到對國家、社會、甚至對人類的貢獻。

阿里創業的早期，連續幾年一分錢都沒賺，投資者天天問馬雲，你的商業模式是什麼？你的營收和利潤有多少？而馬雲覺得那時最大的收入是每天有很多的感謝信、e-mail發到阿里，感謝阿里讓他們掙到了錢。

馬雲說：“雖然我從他們身上沒掙到錢，但他們從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。有價值的東西，未來一定能賺到錢。”

使命是一種極端的執著和熱愛，沒有這種動力，企業不可能在創業的艱辛中孤獨的拼殺出來。

願景的關鍵在於共同看見！

只有相信才能共同看見

願景源自何處並不重要，重要的是分享願景，使共享願景與個人願景連成一體。意圖建立共享願景的領導者，必須樂於不斷把自己的個人願景與他人分享。在分享的過程中要善於傾聽，通過傾聽別人的夢想而融匯出更好的構想。

共享願景而非願景共享！

您的企業是如何規劃的呢？

阿里巴巴的使命、遠景、價值觀

員工能力——會不會

業績治百病

嚴師高徒，一切以結果為導向

成長的幸福

以事驅人、以事育人、以事成人；

給優秀的下屬壓擔子，是推動他們成長的有效途；

給員工最好的福利是讓他們和優秀的人一起工作。

價值、成就、責任的感知；

工作、喜歡與喜愛，工作是工作的獎賞。

員工能力的培養機制

現在基礎員工的最大問題

不懂產品：不專業，膚淺 →專家；

不懂銷售：不具備銷售能力；

心態問題：千方百計，千難萬險；

新人輔導案例流程

1、第一天：座談（介紹團隊，文化，消除陌生感）

2、第一天：指定師傅及安排基礎類培訓

3、第一天：留作業（每日自我總結、日報、製作PPT，三個指定電話、每週總結）

4、第二天：拎包（三天的拎包，不同型別的三個人員）

5、第一週：實戰演練（每日回到公司的必備專案）

6、第一週：獨自拜訪

7、第一週：總結、分享

8、第二週：陪訪（十六字方針）

9、第二週：總結、分享

阿里新人培養十六字方針：我做你看，我說你聽；你做我看，你說我聽。

三陪機制：培訓、陪訪、陪練

REVIEW機制：一對一坐談，深度了解員工的職業規劃，就像剝洋蔥一樣一片片剝開，把最後的遮羞布扯下去。

對一項技能是否掌握和學會的唯一評判標準是能否利用這項技能高效的產生結果。

過程、技能、結果

一米寬，一百米深

一把鋼尺量到底！！！

員工治理——允不允許

雙軌制評估:”紅“與”專“

“紅”：是針對於公司文化的考核，阿里希望每個阿里人把文化、價值理念融入到血液中，落實到行動中。

“專”：是針對工作業績方面的考核，每季度、每年每個部門都會制定具體的、可行的目標。

賞明星，殺白兔，野狗要示眾

獎罰分明：管理者要做到“醜話當先，而不是秋後算賬”，明確獎懲，大鳴大放，但獎勵就要獎得員工心動，罰就要罰得員工心痛，這樣才能吃一塹長一智。

阿里巴巴271淘汰機制

今天只有足夠的動力和極強的壓力，才能做出來；只有動力一群人坐一起窮樂乎，沒結果；只有壓力沒有文化（關懷、歸屬感），沒結果，最後大不了不在這玩了。

20%的員工

最好的20%員工應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、培訓機會以及其它各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

70%的員工

對中間的70%，應該採取不同的管理方法。對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那麼可以把他們調動到不同的產業或職位上，以增進他們的經驗和知識，並檢驗其蘊藏的領導才能。

70%的員工將構成對經理人的主要挑戰和風險——保持中間的70%的能動性和工作激情。

10%的員工

企業中的弱勢群體，他弱勢，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。不要把有限的資源放在 10%上。給「1」還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的訊號。

對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，給到機會還不能改變，他們不得不離開。心要慈，刀要快！

績效管理四步曲

What gets dreamed, gets realized （有夢想才能實現）：任何一個東西，你首先要去想，你不想是沒有可能的，所以你首先要敢做夢。

What gets measured, gets done （去衡量才能做到）：任何事情你一定要去衡量它，你不去衡量它，是做不到的。

What gets feedback, gets improved （給反饋才能進步）：如果在進行的過程當中，能給到或獲取一些反饋，那麼這件事情或許能夠進行得更加順暢，有更好的結果。

What gets rewarded, gets repeated （被獎勵才能重複）：做事情的過程中，你如果不去獎勵他，他是不願意重複去做的，這個獎勵不只是金錢上的，還有精神上的愉悅。

管理透明：績效管理的閉環

激勵體系搭建-職級、薪酬、績效體系

由外而內獎勵的四種資源：工資、獎金、股票和機會

工資：2類員工兩個“+”號，加再多都不為過，因為他們是你的競爭優勢。7類員工一個“+”號，1類員工沒有，還可能是“-”號。

獎金：同上，2類員工兩個“+”號，7類員工一個“+”號，1類員工沒有。簡單的方法是2/7/1對應4/6/0。即20%的員工拿走40%的獎金。

股票：每一年或每一次都只給最優秀的20%。

機會：給最上面的30%，即最上面的20%，和70%裡的前10%（俗稱“7+”）。機會包括學習、晉升、參與新專案等等。

組織三力：心、腦、體

網際網路時代下底層連結的改變，從而改變了上面的思維方式。

工業時代組織能力的特點

網際網路時代的組織能力特點

管理是永遠的藍海

在目前的“新常態”下：GDP增速放緩，各行業競爭加劇，產能過剩，“機會擴張驅動”的經營模式漸顯頹勢，勞動力及經營成本不斷上升……向管理要效益，實現更加專業的管理已成為民企無法迴避的課題。

戰略有時候是藍海，有時候是紅海，有時候是長尾，有時候是頭部，沒有定數，只有管理才是永遠的藍海。企業家要清醒地認識到，三分戰略、七分執行，所有偉大的戰略，終究需要落地，才能產生績效。