網際網路行業最近的大事除了TikTok的內外交困，最引人注意但也有可能被習慣性忽視的一則訊息是：阿里和騰訊之間的市值已經差了一萬億港幣。

過去一段時間裡，人們往往把阿里騰訊相提並論，流水的“網紅公司”，鐵打的AT格局。不僅是兩家分別擁有淘寶、支付寶、微信這樣的國民級APP，還源於二者市值的互動上升，不分伯仲。

然而最近的幾個月中，阿里與騰訊的差距正逐漸拉大——騰訊已經被阿里落下了一個位元組跳動的市值。

市值往往是外在表現，內在原因則多半源於公司的戰略佈局和賽道選擇。不用追及過遠，三年前那場著名的烏鎮飯局，就為阿里、騰訊今日在市值上的高下埋下了伏筆。

那時的騰訊可謂高朋滿座，財務投資的標的公司和財務顧問悉數出現在飯局上。然而幾年時間過去，京東已經有了退守的跡象，位元組跳動業已站在了騰訊的對立面，要做無邊界商業的美團也即將跟微信支付正面衝突，當時還沒上桌的黃錚把騰訊的流量玩得比騰訊還溜……

回過頭來看，AT兩家的路線差異在那個時候就已註定，最終左右了現在的一幕。不僅是中國企業道路選擇的啟示錄，也給當下人們尋找產業、創業機會提供了警示。

財務投資的短板

2020年8月下旬，排名靠前的網際網路公司紛紛釋出了新一季財報。

騰訊的財報延續了一如既往的表現，營收和增速均不遜色，但市場對騰訊增長空間的擔憂，幾乎全部來自騰訊當年的“朋友”——2017年烏鎮網際網路大會飯局上被投的“小弟”們。

那場著名的飯局被稱為“東興飯局”，是因為坐在傳統主賓、主陪位置的，是劉強東和王興。

2016年8月，騰訊正式成為京東的第一大股東，京東的入口一度在騰訊微信的“九宮格”之列，這對商業化極度剋制的微信來說並不容易。經歷了易迅、拍拍的失敗之後，騰訊並沒有放棄在電商領域東山再起，如果自己做不好，那就讓別人來做吧。

兩家企業的合作，如同是被迫進入相親市場的男男女女，只有掂量斤兩揣測得失的謹慎，難有乾柴烈火的化學反應。

來自江蘇宿遷的寒門學子，並沒有因為資本的力量拜服於深圳普通家庭出身的計算機少年。京東始終放不下成為網際網路“第四極”的雄心，甚至在一些場合屢屢暗示“騰訊的流量扶持沒有那麼厲害”。

遺憾的是，京東的市值在明州事件後一直未能換得二級市場太多關注：比起那些更大市場更新賽道的新秀們，資本對一家固守物流優勢的網際網路公司逐漸失去了興趣。

與京東相比，美團這幾年的發展更為有趣，資本市場對其期待也越來越大。

不同於劉強東，王興不願在AT之間選邊站隊，“我不嫁進豪門，我就是豪門”，可謂是這位清華高材生的內心獨白。王興的野心是線上下再造一個淘寶，想要將本地生活服務收入囊中，不可避免在酒旅業務上與攜程產生摩擦，在地面履約、移動支付方面與騰訊、阿里分別開戰。

一邊與阿里正面對抗，一邊學習阿里的管理，大概就是王興對於美團的態度。但對於騰訊，王興的感情似乎要複雜許多。十年前的3Q大戰時，指責“狗日的騰訊”的人群裡，就有還是創業者的王興。或許彼時就註定了美團不會向任何一方傾倒，哪怕是給了錢的騰訊。

過去幾年，騰訊漂亮的財報中不乏京東、美團以及一些小體量財務投資的收益。與阿里“戰略投資”風格形成鮮明對比的騰訊式財務投資戰略，也曾市場被奉為圭臬：阿里的方法太笨，騰訊的做法更聰明，更溫和，不得罪人還賺錢。可是哪有這樣的好事。

2020年以來，騰訊的投資風格驟變，搜尋板塊收購了搜狗、遊戲領域收購了樂遊科技，甚至還傳出了騰訊擬收購愛奇藝的訊息。騰訊也越來越阿里了？這是因為騰訊洞察到了投資策略的短板。

首先讓騰訊大徹大悟的是2017年、2018年的新零售競爭。2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出了包括新零售在內的“五新”戰略。五個月後，阿里內部孵化了2年的盒馬鮮生面世，新零售之戰正式打響。

此後兩年的時間裡，阿里先後融合了銀泰百貨、大潤發，騰訊則等而下之進行買買買……可一圈財務投資下來發現，新零售不是一個有錢就是王的領域——對交易的理解、體系內的跨部門協同、基礎設施的搭建、持續的技術投入和幾年內允許不盈利的戰略定力。

阿里的新零售像是“請君入坑”——在開闢一個新賽道之前，往往已經準備好了頂級跑鞋，逼著騰訊赤腳進入。不健身、不增肌，看見金牌了就拿著鈔票向賽場揮舞招兵買馬，自然難以贏得比賽。

反觀阿里，幾年的穩紮穩打，已經甩開對手半個身位。除了新零售，在家居家裝領域表現最為明顯。阿里先後成為居然之家、紅星美凱龍南北雙雄的大股東，並持續輸出技術能力，讓這個除了房、車之外的高客單價領域，漸漸有了一些阿里味：在紅星美凱龍最新的財報裡，天貓同城店、跟天貓合作的數字化被稱為“第二增長曲線”。

潮汕式的“聰明”和浙商式的“笨”，有著不同結果。

流量王牌的矛盾

如果說財務投資和戰略投資區別，是聰明和智慧的差距，尚不至於誤了“卿卿性命”。對於“流量”的規劃，卻足以讓騰訊時刻處於焦慮。

正是從那個時候開始，騰訊的流量好牌開始出現了爭議，至少不再是創業者無法拒絕的選項。

2011年，微信在內部賽馬中勝出，張小龍逐年封神，產品經理文化一時火遍神州大地：無論是喜提動車的微商，還是做出微信小程式的創業者，無不感念騰訊賞飯吃。

之後的畫面讓人有些咂舌，張小龍出現在業餘Golf比賽中的次數，漸漸多過在微信公開課上的次數，“產品經理文化”不再像從前那樣引領潮頭。因為同樣是玩流量，“演算法”似乎壓過了“產品”，尤其是在90後、95後年輕人中的受歡迎程度，抖音、快手、B站、小紅書的出圈可見一斑。

馬化騰曾直言：“我最大的擔憂是，越來越不懂年輕人的喜好。對此，我有兩個想法，一是讓理解的人到前面闖，二是投資這樣的人和企業。”

以位元組跳動為代表的，更年輕的面龐、更快的造富速度，對人們閒暇時間的更多侵佔、由演算法形成的更高效的內容匹配，以及廣告主更高的滿意度，無疑讓騰訊有些無奈。

戰略選擇的失焦

2011年微信推出之前，市面上並非沒有迎合移動網際網路趨勢的社交軟體。遠的有南韓的Kakao talk和Line，近的有小米推出的米聊，在時間上都比微信早一些。

因為有開拓者在前，微信剛面世時，也出現了騰訊一貫面臨的“抄襲”爭議。但隨著張小龍這位超級產品經理登臺，微信在產品體驗、商業化剋制方面可圈可點，最終業內的質疑聲漸漸散去。

那時的騰訊，也曾自比過微軟：與微軟一樣，騰訊也是“後發制人”，未必見得先開創了哪個賽道，但一定能快速跟進，成為這個賽道的終結者。

但微軟與騰訊的不同在於，微軟有研究院和研究院背後的實打實的基礎技術，培養了一批技術大牛，特別是微軟亞洲研究院，不啻為中國網際網路人才的黃埔軍校（之一）。

所以在比爾蓋茨和鮑爾默之後，納德爾讓微軟從辦公軟體轉向雲端計算，市值翻了4倍以上，帶領微軟走進了新時代。可騰訊依然是遊戲為王，即使高喊產業網際網路的口號，還是被解讀為轉型乏力。

微信依然是個好產品，後發制人依然可以解決產品級別的落後，但微信這種模式的高速成長已成往事：C端網際網路紅利減少，網際網路轉向了To B。產品的時代快過去了，產業的時代到來了。

單從這兩年冒出來的新興品牌來看，元氣森林、三頓半、永璞咖啡、鍾薛高......網際網路早期公司的積累和架橋修路，已經讓產業界至少輕工業、輕製造業的創業門檻在降低。更多的創新、更誘人的故事、更均等的財富機會，轉移到了產業那裡。

在這樣的行業大勢面前，阿里通過戰略投資、技術投入、運營和平臺治理思路改革，已經悄然佈局了至少3年，阿里雲已經有11年的超大投入。但騰訊的迎戰還是有些倉促，戰略核心仍然在於用C端的社交和流量紅利，換取在產業端的話語權，缺少對底層邏輯的聚焦。

網際網路C端紅利還剩下什麼呢？可能是拼多多式的後路包抄，且還是淘寶、天貓所放棄的市場，正如同中國製造升級為越南製造帶來的“溢位”效應。除了這些，所剩無幾。

固守C端的戰略思維，顯然過期了，騰訊需要的是全方位的求變，給出更大的想象空間。

分析完AT漸漸“分道揚鑣”的歷程，不禁讓人感嘆。當公司大到一定體量，到底應該做一些什麼？答案可能有很多，但一定包括為更低門檻的品牌成長環境、更公平的就業和財富升級路徑，以及主動開闢並走進新的賽道，為行業找到潮水的方向。

當然，一切可能也並非我們所觀察到的。正如3年前走入飯局的某位網際網路大佬所說：也沒什麼，我就是餓了。