電商作為品牌線上的銷售轉化方式，其重要性不可言喻。

在疫情的影響下，線下消費活動受阻，線上電商渠道顯得更加重要，不僅是食品、美妝、快消等日常品類，就連奢侈品、房產、汽車等高額商品，也開始重視電商鏈路的搭建與探索。

相信在後疫情時代中，線上電商會成為企業(尤其是傳統企業)必須補足的一塊短板。然而今天的現狀卻是，大多數企業知道電商的重要性，卻不知從何入手進行電商營銷。

品類及客群的分化，不同平臺的定位、玩法也都各不相同。

自阿里天貓將光棍節培育成“雙十一”電商狂歡節後，雙十一作為“中國版黑色星期五”的地位穩固。

受疫情影響，商品零售進一步向線上聚集，營銷活動幾乎全部轉往線上，“3.8 女王節”等常規促銷級別提升，預售期拉長+營銷頻次增加；

拼多多攜去年 9 月以來“百億補貼”的浩蕩聲勢，與上海本地商家聯合舉辦 5.5 購物節；

京東自建龐大的物流體系，在疫情限制跨省人員流動造成運力緊缺的情況下，迅速獲得青睞，取得了超越其他大基數同行的增長，“618”是京東原生物種，又是阿里高層事件後的第一場大考，重要性不可謂不高。

透過現象看本質，三大電商平臺，阿里——線上超大型 shopping mall 地位穩固，京東——“店、倉、配”一體零售商依託物流能力，在疫情之中發力明顯，拼多多——“平行進口”奧特萊斯更通過與授權經銷商做持續百億補貼開啟一二線城市市場。

儘管線上營銷方式紛繁複雜，但電商誕生之初就被打上“省錢”標籤，故本篇報告迴歸初心，從“如何薅羊毛”以及“為什麼能這樣薅羊毛”的角度來看電商平臺之間差異。

各電商平臺“不同風格”的“羊毛”：電商的營收結構和當前定位差異

阿里的羊毛以“規則複雜”、“玩法多樣”為特點，多樣的生態系統+大資料+雲端計算支援下，“千人千面”越來越細化，需求匹配度極高；

京東的羊毛以“plus 會員”為核心，給“羊毛”得先種“草原”，即以京東物流支撐，擴大自營端商家體量，精耕慢做的路子不變；

除此之外，百億補貼計劃聯合渠道商推出低價品牌單品。

各平臺主推的形式存在差異，對應的是各大平臺分別建立不同核心競爭力以變現。

對於電商平臺，營收與GMV 強繫結，GMV 與使用者體量、商家規模兩邊規模、體量強關聯。

使用者體量維度：網民規模穩定，網購滲透率穩步提升，線上購物加速下沉。

商家規模維度：國內B2C 商家數穩定於 28W 左右，C2C、渠道店打造新增長點。

阿里（品牌直營 B2C+C2C 為主，渠道小 B 相對弱化），京東（自營+B2C+渠道店），拼多多（渠道商中小 B 店為主）。

電商平臺從流量挖掘期進入流量競爭期：單使用者多平臺消費，平臺接入多流量入口

移動網際網路使用者增速下滑，規模幾近峰值。

電商平臺年活躍使用者增長遇瓶頸，單個使用者多平臺註冊比價參與大促。

平臺使用者人均購買力增長乏力，去中心化趨勢明顯；ARPU 增速高於單使用者貢獻 GMV，B 端加大線上營銷費用投入。

(1)阿里：高 GMV 規模效應，商家與使用者的雙邊規模效應明顯

阿里“平臺”型電商，線上 shopping mall 定位不改，實際客戶是 B 端商家（租線上櫃檯，收成交佣金，同時收取淘系公域流量分配費用）。

與購物中心一樣，做促銷是為了吸引C 端顧客來做大 B 端銷售額，從而收取更多租金與服務費（B 端買流量營銷服務）。

實物零售中阿里龍頭地位顯著，阿里的核心競爭力在龐大的GMV。

GMV 受高基數影響增長承壓，B 端品牌商數量帶動營銷服務收入增長，定位本地生活的盒馬等新零售業態，受益於需求高增長，支援營收改善。

平臺受益於品牌商數量提升，公域流量競爭加劇，營銷服務收入保持高增長。

華創證券分析師認為，下一輪阿里中國零售部分營收的增長將主要由深挖營銷服務變現能力驅動。

(2)京東：JD Mall 自營佔據主力，物流“線下基建”為變現渠道，ARPU 穩定電商市場地位

京東是倉、店、配一體零售商，GMV 中自營體系佔比大（自營收入以系統銷售額進入 GMV），B 端商家進駐京東，品牌商進入京東平臺必須入駐京東自營。

京東JD Mall 自營支撐 GMV，品牌店與渠道店差異小，品牌產品銷售中自營佔比大。自營產品在大促中參與度更高，平臺話語權更強。

京東財報中自營GMV 在整體 GMV 中佔比呈現出逐年降低的趨勢，近三年佔比穩定在 24-30%左右。

京喜上線，定位低線城市+拼購；高使用者增量提速 MAU 增長，自營帶來高使用者價值（ARPU）。

(3)拼多多：商品版奧特萊斯，渠道商線上促銷整合平臺

天眼查APP顯示，拼多多是一家團購電商平臺。專注於利用C2B拼團的營銷方式，即使用者可以通過微信朋友圈等社交軟體發起與身邊的人一起拼團，人數達到一定要求後，會以比市價更低的價格拼團購買想要的商品。

拼多多是商品“平行進口”奧特萊斯，指繞過品牌方，向大經銷商/代理商或者其他授權第三方渠道商要貨，優點是終端價盤自控，通過補貼，以不傷商品表面價盤的方式完成“貨找人”的促銷。

消費需求分化+傳統流通結構下加價率高，拼多多有足夠大的差異化空間與阿里錯位競爭，但需要找到補貼低價標品之外的新驅動，因為持續虧損帶來的低價一旦停止，平臺可能不再具備客戶粘性。

折扣類商品GMV 體量小，故“類佣金”營收佔比小。定位拼購型別的平臺營收的主要構成並非佣金，而是線上營銷服務收入。

但由於折扣類平臺定位促銷，渠道商走量意願強於走價，故渠道商線上營銷投入意願更強。

使用者規模高速增長，伴隨用百億補貼提高GMV，加速培養平臺使用者消費習慣。

國內流通結構複雜，高加價率、多渠道層級、銷售終端分散，使電商在“原單/仿品 C2C 亂價”和“品牌方終端零售價直營”之外有足夠的價格差異化空間，華創證券分析師看好拼多多楔入這個空間，利用高階補貼單品（高客單價、低頻）+中低端農產品（平臺使用者滲透率高、高頻、剛需、相對低客單價）的兩極矩陣，充分契合消費者調性。

線上滲透率仍將持續提升，流量中心不斷遷移

(1)線上渠道建設週期遠遠短於線下，營銷費用與流量（媒體+渠道）相關

線上品牌流通結構更扁平，低價高質產品成交率高。

過去的時代，線下品牌面臨的是媒體集中、渠道分散。

電商崛起後，線上品牌現狀是媒體分散、渠道集中。

對於電商平臺而言，渠道集中，則佣金提升速度快；媒體集中，則客戶管理費率（買流量）提升快。

(2)對品牌：線上渠道剛性成本遠低於線下

線下存在租金與人力的剛性支付成本，扣率高，規模效應差。可以簡單認為，儘管品牌選擇做線上與線下的成本在趨同，但線上電商ebitda 率較高，實際可調整的彈性空間更大。

線上渠道費用主要由三部分構成：平臺技術服務費與佣金費+客服與物流費用+營銷費用:

平臺技術服務費：平臺技術服務費相對固定，天貓3W/6W，京東 1.2W；

佣金費：與GMV 同比例變動，不同品類存在差異；

客服與物流費用：相對剛性，但與GMV 相關；

線上營銷費用：可選性成本，買流量的費用，與GMV 體量掛鉤，存在品牌效應與規模效應，越腰部、小眾品牌買流量費用更高。

1）若假設天貓與京東平臺客服與物流費用率相同，不考慮線上營銷費用，因天貓平臺技術服務費高，初始成本較高，佣金率相對低，而京東平臺技術服務費低，佣金率相對高；綜合三種主要銷售品類，兩大平臺的線上費用交點大約在 36 萬 GMV（美妝個護）、50-100萬 GMV（家電等品類）。

2）如上文所述，品牌方對線上營銷費用的投入加速提升，所以將線上營銷費用考慮入內。

且天貓以營銷費用為主體，京東以調節自營佔比為主，故重點分析品牌加大天貓平臺營銷投入。假設品牌方將線上運營外包給TP 代運營機構。

3）品牌在適應線上化趨勢後傾向於成立自有線上銷售部門，研究線上投放策略。

通過對美妝個護、家電、3C 等品類在各大平臺的佣金率對比，華創證券分析師認為，目前美妝個護品類中 B 端商家處於平臺佣金“非敏感域”，即美妝產品當前在天貓、京東仍然都處在對佣金率敏感度較低的體量上，而 3C 與家電已經進入對不同平臺差異化的“敏感域”，即不同平臺佣金率、平臺服務費、營銷成本對品牌存在較高影響。

1）處於“非敏感域”品類/品牌，線上渠道費用率上限由營銷費用決定。隨著流量紅利進入下半段增長，高 ROI 渠道成為線上營銷的首選。

2）處於“敏感域”品類/品牌，在各平臺的鋪貨策略與營銷費用存在差異，大促對價盤的衝擊決定線上渠道費用率的上限。

線上渠道品牌自主性強，可進行階段性調整。

線上渠道中雖然流量需要持續的營銷活動支撐，但剛性支付低，線上費用率的“底”：

1）對於品牌來說，即為平臺每年收取的技術服務費與佣金+客服成本；

2）對於渠道店（淘寶 C店），由於不存在佣金，線上剛性成本僅包含每年 3W/6W 的平臺服務費+客服成本。

（3）線上轉線下“重置成本”過高，線上存在流量困局

一般來說，只要控住價格和貨，線下品牌轉線上相對容易。

1）線下地租（5-25%）轉為線上佣金（4-10%）。廣告費全渠道投放，廣告形式更高比例挪向線上（線上媒體和渠道都更集中，投放 ROI 更易於考量）。

2）線上B2C 自營對於傳統線下品牌而言，往往是毛利提升、費用率提升的過程。

但反過來，純線上品牌轉線下，難度非常大，經銷商模式相當於把縮減的環節加回來，層級增加，不犧牲毛利則很難做到和線上同價；自營終端門店更是重資產、費力且分散，人力和租金成本劇烈抬升；即使是看似最輕省的品牌方直接進駐大型連鎖超市，組織結構的變更與渠道的磨合也十分困難：

1）維持終端售價不變情況下，超市進銷差價+貨返，大概率高於線上佣金；如果要參加 KA 促銷活動（如在KA 做大促、上堆頭、做海報等，相當於獲取線下流量），成本不會比線上低，而輻射範圍比線上小。

2）促銷人員、櫃姐/BA 放置在不同渠道里，人力成本驟增。網店可以 200人管全國，但線下一個品牌的大型連鎖超市 800家，放 800個地面促銷人員將帶來的明顯的人力成本抬升。

3）線上品牌對於線下人群（相對大齡、低線、傳統）而言，多是知名度較低的小眾品牌，而線下渠道對線上品牌而言又是小渠道，在品牌內部很難得到足夠的預算支援。

4）綜上，純線上品牌轉線下、以自營形式鋪傳統渠道，難度極大，“重置成本”較高。

即使克服以上全部問題，也會發現，線上擠壓線下增長，商超的增速遠比線上低，疫情下更為明顯。2020H1 包含民生商品、生鮮商超增速 3.8%，而線上實物商品零售增速 14.3%。

所以對於純線上品牌來說鋪設線下渠道，對管理能力和執行度都有考驗，線下細分渠道多，對經銷商的管理不善也會對品牌造成負面影響。

不管怎樣發展，線上和線下都是兩條重要的渠道，既互相競爭也是互補的關係，相信最後的結果並不是誰替代誰，而是兩者的界限徹底模糊，沒有明確的線上或者線下的概念。

但即便在那種情況下，在這種調研資料中也會根據調研物件和方式不同，仍然要對兩者加以區分，只是到了那個時候很難說這類資料還有多少參考價值了而已。

注：本文內容主要摘自華創證券研究所 中外行業研究整理推送